Miliarderzy Budują

Grudzień 2020

Kiedy zastanawiałem się, o czym napisać dalej, ze zdziwieniem odkryłem, że dwa eseje, które planowałem napisać, są w rzeczywistości tym samym.

Pierwszy dotyczy tego, jak zdać rozmowę kwalifikacyjną w Y Combinator. Napisano tyle nonsensów na ten temat, że od lat chciałem napisać coś, co powie założycielom prawdę.

Drugi dotyczy czegoś, co czasem mówią politycy – że jedynym sposobem na zostanie miliarderem jest wykorzystywanie ludzi – i dlaczego jest to błędne.

Czytaj dalej, a poznasz oba jednocześnie.

Wiem, że politycy się mylą, ponieważ moim zadaniem było przewidywanie, kto zostanie miliarderem. Myślę, że mogę szczerze powiedzieć, że wiem o tym tyle, ile ktokolwiek inny. Gdyby kluczem do zostania miliarderem – cechą definiującą miliarderów – było wykorzystywanie ludzi, to ja, jako zawodowy łowca miliarderów, z pewnością bym to zauważył i szukał ludzi, którzy by się do tego nadawali, tak jak skaut NFL szuka szybkości u skrzydłowych.

Ale Y Combinator wcale nie szuka predyspozycji do wykorzystywania ludzi. W rzeczywistości jest to przeciwieństwo tego, czego szukają. Powiem wam, czego szukają, wyjaśniając, jak przekonać Y Combinator do finansowania was, a sami zobaczycie.

Przede wszystkim YC szuka założycieli, którzy rozumieją jakąś grupę użytkowników i potrafią stworzyć to, czego chcą. Jest to tak ważne, że jest to motto YC: „Make something people want” (Stwórz coś, czego chcą ludzie).

Duża firma może do pewnego stopnia narzucić nieodpowiednie produkty niechętnym klientom, ale startup nie ma takiej mocy. Startup musi zasłużyć na swoje utrzymanie, tworząc rzeczy, które autentycznie zachwycają jego klientów. W przeciwnym razie nigdy się nie rozwinie.

Tutaj sprawy stają się trudne, zarówno dla ciebie jako założyciela, jak i dla partnerów YC próbujących zdecydować, czy cię sfinansować. W gospodarce rynkowej trudno jest stworzyć coś, czego ludzie chcą, a czego jeszcze nie mają. W tym tkwi wielkość gospodarek rynkowych. Gdyby inni ludzie zarówno wiedzieli o tej potrzebie, jak i byli w stanie ją zaspokoić, już by to robili, a dla twojego startupu nie byłoby miejsca.

Co oznacza, że rozmowa podczas rozmowy kwalifikacyjnej w YC będzie musiała dotyczyć czegoś nowego: albo nowej potrzeby, albo nowego sposobu jej zaspokojenia. I nie tylko nowego, ale niepewnego. Gdyby było pewne, że potrzeba istnieje i że możesz ją zaspokoić, ta pewność znalazłaby odzwierciedlenie w dużych i szybko rosnących przychodach, a ty nie szukałbyś finansowania zalążkowego.

Zatem partnerzy YC muszą zgadywać, czy odkryłeś prawdziwą potrzebę, i czy będziesz w stanie ją zaspokoić. To właśnie oni są, przynajmniej w tej części swojej pracy: zawodowymi zgadywaczami. Mają 1001 heurystyk, aby to zrobić, i nie zamierzam wam wszystkich zdradzać, ale chętnie podam wam najważniejsze, ponieważ nie można ich udawać; jedynym sposobem na „zhakowanie” ich byłoby zrobienie tego, co i tak powinieneś robić jako założyciel.

Pierwszą rzeczą, którą partnerzy zazwyczaj próbują ustalić, jest to, czy to, co tworzycie, kiedyś stanie się czymś, czego chce wiele osób. Nie musi to być coś, czego chce wiele osób teraz. Produkt i rynek będą ewoluować i wpływać na siebie nawzajem. Ale ostatecznie musi istnieć coś z ogromnym rynkiem. Tego właśnie będą próbowali się dowiedzieć partnerzy: czy istnieje ścieżka do ogromnego rynku? [1]

Czasami jest oczywiste, że będzie ogromny rynek. Jeśli Boom uda się dostarczyć samolot, linie międzynarodowe będą musiały go kupić. Ale zazwyczaj nie jest to oczywiste. Zazwyczaj ścieżka do ogromnego rynku polega na rozwijaniu małego rynku. Ta idea jest na tyle ważna, że warto dla niej ukłuć nowe powiedzenie, nazwijmy więc jeden z tych małych, ale możliwych do rozwoju rynków „rynkiem larwalnym”.

Idealnym przykładem rynku larwalnego może być rynek Apple, gdy firma została założona w 1976 roku. W 1976 roku niewiele osób chciało mieć własny komputer. Ale coraz więcej zaczynało go chcieć, aż do dziś każde 10-letnie dziecko na świecie chce mieć komputer (ale nazywa go „telefonem”).

Idealnym połączeniem jest grupa założycieli, którzy „żyją w przyszłości” w tym sensie, że znajdują się na czele jakiejś zmiany i tworzą coś, czego sami chcą. Większość bardzo udanych startupów jest tego typu. Steve Wozniak chciał komputer. Mark Zuckerberg chciał nawiązać kontakt online ze swoimi przyjaciółmi z college'u. Larry i Sergey chcieli wyszukiwać rzeczy w sieci. Wszyscy ci założyciele tworzyli rzeczy, których chcieli oni i ich rówieśnicy, a fakt, że znajdowali się na czele zmian, oznaczał, że w przyszłości więcej ludzi będzie chciało tych rzeczy.

Ale chociaż idealnym rynkiem larwalnym są siebie i swoi rówieśnicy, nie jest to jedyny rodzaj. Rynek larwalny może być również regionalny, na przykład. Tworzysz coś, aby obsłużyć jedno miejsce, a następnie rozszerzasz się na inne.

Kluczową cechą początkowego rynku jest to, że istnieje. Może się to wydawać oczywiste, ale brak tego jest największą wadą większości pomysłów na startupy. Musi istnieć grupa ludzi, którzy chcą tego, co tworzysz teraz, i chcą tego tak pilnie, że są gotowi tego używać, z błędami i wszystkim, nawet jeśli jesteś małą firmą, o której nigdy nie słyszeli. Nie musi ich być wielu, ale musi być ich kilku. Dopóki masz użytkowników, istnieją proste sposoby, aby zdobyć ich więcej: tworzyć nowe funkcje, których chcą, szukać więcej podobnych do nich osób, namawiać ich do polecania cię znajomym i tak dalej. Ale wszystkie te techniki wymagają początkowej grupy użytkowników.

Zatem jest to jedna rzecz, którą partnerzy YC prawie na pewno będą drążyć podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Kim będą twoi pierwsi użytkownicy i skąd wiesz, że tego chcą? Gdybym miał decydować o finansowaniu startupów na podstawie jednego pytania, brzmiałoby ono: „Skąd wiesz, że ludzie tego chcą?”

Najbardziej przekonującą odpowiedzią jest: „Ponieważ my i nasi przyjaciele tego chcemy”. Jeszcze lepiej, gdy następuje po tym wiadomość, że już zbudowaliście prototyp, i chociaż jest on bardzo prymitywny, wasi przyjaciele go używają i rozchodzi się pocztą pantoflową. Jeśli możesz to powiedzieć i nie kłamiesz, partnerzy przejdą z domyślnego „nie” na domyślne „tak”. Oznacza to, że jesteście w grze, chyba że istnieje jakaś inna dyskwalifikująca wada.

Jednak ten standard jest trudny do spełnienia. Airbnb go nie spełniło. Mieli pierwszą część. Stworzyli coś, czego sami chcieli. Ale to się nie rozprzestrzeniało. Więc nie czuj się źle, jeśli nie osiągniesz tego złotego standardu przekonania. Jeśli Airbnb go nie osiągnęło, to musi być zbyt wysoki.

W praktyce partnerzy YC będą zadowoleni, jeśli poczują, że masz głębokie zrozumienie potrzeb swoich użytkowników. A Airbnb właśnie to miało. Potrafili nam opowiedzieć wszystko o tym, co motywowało gospodarzy i gości. Wiedzieli z pierwszego doświadczenia, ponieważ sami byli pierwszymi gospodarzami. Nie mogliśmy zadać im pytania, na które nie znali odpowiedzi. Sami nie byliśmy zbyt podekscytowani tym pomysłem jako użytkownicy, ale wiedzieliśmy, że to niczego nie dowodzi, ponieważ było wiele udanych startupów, które nas jako użytkowników nie ekscytowały. Mogliśmy powiedzieć sobie: „Wygląda na to, że wiedzą, o czym mówią. Może coś w tym jest. Jeszcze się nie rozwija, ale może uda im się wymyślić, jak sprawić, by rozwijało się podczas YC”. Co też zrobili, około trzech tygodni po rozpoczęciu programu.

Najlepszą rzeczą, jaką możesz zrobić podczas rozmowy kwalifikacyjnej w YC, jest nauczenie partnerów o swoich użytkownikach. Więc jeśli chcesz przygotować się do rozmowy, jednym z najlepszych sposobów jest rozmowa z użytkownikami i dowiedzenie się dokładnie, co myślą. Co zresztą powinieneś robić i tak.

Może się to wydawać dziwnie naiwne, ale partnerzy YC chcą polegać na założycielach, którzy opowiedzą im o rynku. Pomyśl, jak VC zazwyczaj oceniają potencjalny rynek dla pomysłu. Zazwyczaj sami nie są ekspertami w danej dziedzinie, więc przekazują pomysł komuś, kto nim jest, i proszą o opinię. YC nie ma czasu na to, ale jeśli partnerzy YC mogą przekonać siebie, że założyciele (a) wiedzą, o czym mówią, i (b) nie kłamią, nie potrzebują zewnętrznych ekspertów dziedzinowych. Mogą wykorzystać samych założycieli jako ekspertów dziedzinowych przy ocenie ich własnego pomysłu.

Dlatego rozmowy kwalifikacyjne w YC nie są pitchingami. Aby dać jak największej liczbie założycieli szansę na zdobycie finansowania, skróciliśmy rozmowy do minimum: 10 minut. To za mało czasu, aby partnerzy mogli się dowiedzieć, poprzez pośrednie dowody w pitchu, czy wiesz, o czym mówisz i nie kłamiesz. Muszą drążyć i zadawać pytania. Nie ma wystarczająco dużo czasu na dostęp sekwencyjny. Potrzebują dostępu losowego. [2]

Najgorszą radą, jaką kiedykolwiek słyszałem na temat tego, jak odnieść sukces w rozmowie kwalifikacyjnej w YC, jest to, że powinieneś przejąć kontrolę nad rozmową i upewnić się, że przekazujesz wiadomość, którą chcesz. Innymi słowy, zamień rozmowę w pitching. ⟨wyrażenie oburzenia⟩. To tak irytujące, gdy ludzie próbują to robić. Zadajesz im pytanie, a zamiast na nie odpowiedzieć, wygłaszają jakiś oczywisty, przygotowany z góry bełkot. To pochłania 10 minut bardzo szybko.

Nie ma nikogo, kto mógłby udzielić ci dokładnych rad, co robić podczas rozmowy kwalifikacyjnej w YC, poza obecnym lub byłym partnerem YC. Ludzie, którzy byli tylko przesłuchiwani, nawet z sukcesem, nie mają o tym pojęcia, ale rozmowy przybierają różne formy w zależności od tego, co partnerzy chcą wiedzieć najbardziej. Czasami dotyczą one założycieli, innym razem pomysłu. Czasami bardzo wąskiego aspektu pomysłu. Założyciele czasami wychodzą z rozmów, narzekając, że nie mogli w pełni wyjaśnić swojego pomysłu. Prawda, ale wyjaśnili wystarczająco dużo.

Ponieważ rozmowa kwalifikacyjna w YC składa się z pytań, sposób na dobre jej przejście polega na dobrym odpowiadaniu na nie. Częścią tego jest szczere odpowiadanie. Partnerzy nie oczekują, że będziesz wiedział wszystko. Ale jeśli nie znasz odpowiedzi na pytanie, nie próbuj się z niej wykręcić. Partnerzy, podobnie jak większość doświadczonych inwestorów, są zawodowymi wykrywaczami bzdur, a ty jesteś (mam nadzieję) amatorem w tej dziedzinie. A jeśli spróbujesz ich oszukać i ci się nie uda, mogą nawet nie powiedzieć ci, że ci się nie udało. Lepiej więc być uczciwym, niż próbować ich przekonać. Jeśli nie znasz odpowiedzi na pytanie, powiedz, że nie znasz, i powiedz, jak zamierzasz ją znaleźć, lub podaj odpowiedź na jakieś powiązane pytanie.

Jeśli na przykład zapytają cię, co może pójść nie tak, najgorszą możliwą odpowiedzią jest „nic”. Zamiast przekonywać ich, że twój pomysł jest kuloodporny, przekonasz ich, że jesteś głupcem lub kłamcą. Znacznie lepiej jest wejść w makabryczne szczegóły. Tak robią eksperci, gdy pytasz, co może pójść nie tak. Partnerzy wiedzą, że twój pomysł jest ryzykowny. Tak wygląda dobra inwestycja na tym etapie: niewielkie prawdopodobieństwo ogromnego zwrotu.

Podobnie, jeśli zapytają o konkurentów. Konkurenci rzadko kiedy zabijają startupy. Zabija je słabe wykonanie. Ale powinieneś wiedzieć, kim są twoi konkurenci, i szczerze powiedzieć partnerom YC, jakie są wasze względne mocne i słabe strony. Ponieważ partnerzy YC wiedzą, że konkurenci nie zabijają startupów, nie będą cię zbytnio obwiniać za konkurentów. Będą cię jednak obwiniać, jeśli wydasz się albo nieświadomy konkurentów, albo bagatelizujący zagrożenie, jakie oni stanowią. Mogą nie być pewni, czy jesteś niedoświadczony, czy kłamiesz, ale nie muszą być.

Partnerzy nie oczekują, że twój pomysł będzie doskonały. To jest inwestycja zalążkowa. Na tym etapie mogą oczekiwać jedynie obiecujących hipotez. Ale oczekują, że będziesz przemyślany i uczciwy. Więc jeśli próba uczynienia twojego pomysłu idealnym sprawi, że będziesz wydawał się gładki lub nieświadomy, poświęciłeś coś, czego potrzebowałeś, na rzecz czegoś, czego nie potrzebowałeś.

Jeśli partnerzy będą wystarczająco przekonani, że istnieje ścieżka do dużego rynku, następne pytanie brzmi, czy uda ci się ją znaleźć. To z kolei zależy od trzech rzeczy: ogólnych cech założycieli, ich specyficznej wiedzy w tej dziedzinie i ich wzajemnych relacji. Jak zdeterminowani są założyciele? Czy są dobrzy w tworzeniu rzeczy? Czy są wystarczająco odporni, aby kontynuować, gdy sprawy idą źle? Jak silna jest ich przyjaźń?

Chociaż Airbnb radziło sobie tylko przeciętnie pod względem pomysłu, w tej dziedzinie radziło sobie spektakularnie. Historia o tym, jak sfinansowali się, tworząc płatki śniadaniowe z motywami Obamy i McCaina, była najważniejszym czynnikiem w naszej decyzji o ich sfinansowaniu. W tamtym czasie nie zdawali sobie z tego sprawy, ale to, co im się wydawało nieistotną historią, w rzeczywistości było bajecznie dobrym dowodem ich cech jako założycieli. Pokazywało, że są zaradni i zdeterminowani, i potrafią współpracować.

Nie tylko historia z płatkami to pokazała. Cała rozmowa pokazała, że im zależy. Nie robili tego tylko dla pieniędzy, ani dlatego, że startupy są fajne. Powodem, dla którego tak ciężko pracowali nad tą firmą, było to, że był to ich projekt. Odkryli interesujący nowy pomysł i po prostu nie mogli go puścić.

Jakby to banalnie nie brzmiało, to jest najpotężniejszy motywator ze wszystkich, nie tylko w startupach, ale w większości ambitnych przedsięwzięć: być autentycznie zainteresowanym tym, co tworzysz. To napędza miliarderów, przynajmniej tych, którzy zostają miliarderami dzięki zakładaniu firm. Firma jest ich projektem.

Jedną z rzeczy, której mało kto zdaje sobie sprawę o miliarderach, jest to, że wszyscy mogliby się zatrzymać wcześniej. Mogliby zostać przejęci lub znaleźć kogoś innego do prowadzenia firmy. Wielu założycieli to robi. Ci, którzy stają się naprawdę bogaci, to ci, którzy nadal pracują. A to, co sprawia, że nadal pracują, to nie tylko pieniądze. To, co sprawia, że nadal pracują, jest tym samym, co sprawia, że każdy inny pracuje, gdyby mógł przestać, gdyby chciał: że nie ma niczego innego, co wolałby robić.

To właśnie, a nie wykorzystywanie ludzi, jest cechą definiującą ludzi, którzy zostają miliarderami dzięki zakładaniu firm. Oto czego YC szuka u założycieli: autentyczności. Motywy ludzi do zakładania startupów są zazwyczaj mieszane. Zazwyczaj robią to z połączenia chęci zarobienia pieniędzy, chęci wydawania się fajnym, autentycznego zainteresowania problemem i niechęci do pracy dla kogoś innego. Te dwa ostatnie są silniejszymi motywatorami niż te pierwsze dwa. To nic złego, że założyciele chcą zarabiać pieniądze lub wydawać się fajni. Większość tak robi. Ale jeśli założyciele wydają się robić to tylko dla pieniędzy lub tylko po to, by wydawać się fajnym, prawdopodobnie nie odniosą sukcesu na dużą skalę. Założyciele, którzy robią to dla pieniędzy, przyjmą pierwszą wystarczająco dużą ofertę przejęcia, a ci, którzy robią to, by wydawać się fajnym, szybko odkryją, że istnieją znacznie mniej bolesne sposoby na wydawanie się fajnym. [3]

Y Combinator z pewnością widzi założycieli, których modus operandi polega na wykorzystywaniu ludzi. YC jest dla nich magnesem, ponieważ chcą marki YC. Ale kiedy partnerzy YC wykryją kogoś takiego, odrzucają go. Gdyby źli ludzie byli dobrymi założycielami, partnerzy YC stanęliby przed dylematem moralnym. Na szczęście tak nie jest, ponieważ źli ludzie są złymi założycielami. Ten eksploatacyjny typ założyciela nie odniesie sukcesu na dużą skalę, a w rzeczywistości prawdopodobnie nie odniesie sukcesu nawet na małą, ponieważ zawsze będą szukać skrótów. Sami postrzegają YC jako skrót.

Ich wykorzystywanie zazwyczaj zaczyna się od ich własnych współzałożycieli, co jest katastrofalne, ponieważ relacja między współzałożycielami jest fundamentem firmy. Następnie przenosi się na użytkowników, co jest również katastrofalne, ponieważ rodzaj pierwszych użytkowników, których pragnie udany startup jako swoich początkowych użytkowników, jest najtrudniejszy do oszukania. Najlepsze, na co może liczyć tego typu założyciel, to utrzymanie fasady oszustwa w stanie chwiejności, dopóki jakiś nabywca nie da się oszukać i nie kupi go. Ale tego rodzaju przejęcie nigdy nie jest zbyt duże. [4]

Jeśli zawodowi łowcy miliarderów wiedzą, że nie należy szukać umiejętności wykorzystywania ludzi, dlaczego niektórzy politycy uważają to za cechę definiującą miliarderów?

Myślę, że wychodzą z założenia, że jest to niewłaściwe, że jedna osoba może mieć znacznie więcej pieniędzy niż inna. Zrozumiałe jest, skąd bierze się to uczucie. Jest ono w naszym DNA, a nawet w DNA innych gatunków.

Gdyby ograniczyli się do stwierdzenia, że czują się źle, gdy jedna osoba ma znacznie więcej pieniędzy niż inne, kto by się nie zgodził? Mnie też to smuci, i myślę, że ludzie, którzy zarabiają dużo pieniędzy, mają moralny obowiązek wykorzystywać je dla wspólnego dobra. Błąd, który popełniają, polega na przejściu od uczucia smutku, że niektórzy ludzie są znacznie bogatsi od innych, do wniosku, że nie ma legalnego sposobu na zarobienie bardzo dużych pieniędzy. Teraz wchodzimy w stwierdzenia, które są nie tylko weryfikowalne, ale i fałszywe.

Z pewnością są ludzie, którzy bogacą się, robiąc złe rzeczy. Ale jest też wielu ludzi, którzy zachowują się źle i nie zarabiają na tym zbyt wiele. Nie ma korelacji – w rzeczywistości prawdopodobnie odwrotna korelacja – między tym, jak źle się zachowujesz, a tym, ile pieniędzy zarabiasz.

Największym niebezpieczeństwem tego nonsensu może być nie tyle to, że wysyła politykę na manowce, co to, że wprowadza w błąd ambitnych ludzi. Czy możesz sobie wyobrazić lepszy sposób na zniszczenie mobilności społecznej niż mówienie biednym dzieciom, że sposób na zostanie bogatym polega na wykorzystywaniu ludzi, podczas gdy bogate dzieci wiedzą, obserwując poprzednie pokolenie, jak się to naprawdę robi?

Powiem wam, jak się to naprawdę robi, abyście przynajmniej mogli powiedzieć prawdę swoim dzieciom. Chodzi o użytkowników. Najbardziej niezawodnym sposobem na zostanie miliarderem jest założenie firmy, która szybko rośnie, a sposobem na szybki wzrost jest tworzenie tego, czego chcą użytkownicy. Nowo powstałe startupy nie mają wyboru, jak tylko zachwycać użytkowników, inaczej nigdy się nie rozkręcą. Ale to nigdy nie przestaje być punktem odniesienia, a większe firmy odwracają od niego wzrok na własne ryzyko. Przestańcie zachwycać użytkowników, a w końcu zrobi to ktoś inny.

Użytkownicy to temat, o którym partnerzy chcą wiedzieć podczas rozmów kwalifikacyjnych w YC, i o czym ja chcę wiedzieć, gdy rozmawiam z założycielami, których sfinansowaliśmy dziesięć lat temu i którzy teraz są miliarderami. Czego chcą użytkownicy? Co nowego możecie dla nich stworzyć? Założyciele, którzy zostali miliarderami, zawsze chętnie rozmawiają na ten temat. Tak właśnie zostali miliarderami.

Przypisy

[1] Partnerzy YC mają tak duże doświadczenie w tym, że czasami widzą ścieżki, których sami założyciele jeszcze nie dostrzegli. Partnerzy nie próbują wydawać się sceptyczni, jak często robią kupujący w transakcjach, aby zwiększyć swoją dźwignię. Chociaż założyciele uważają, że ich zadaniem jest przekonanie partnerów o potencjale ich pomysłu, role te niejednokrotnie się odwracają, a założyciele wychodzą z rozmowy z poczuciem, że ich pomysł ma większy potencjał, niż sobie wyobrażali.

[2] W praktyce wystarczyłoby 7 minut. Rzadko zmienia się zdanie w 8. minucie. Ale 10 minut jest społecznie wygodne.

[3] Ja sam przyjąłem pierwszą wystarczająco dużą ofertę przejęcia w moim pierwszym startupie, więc nie potępiam założycieli za to. Nie ma nic złego w zakładaniu startupu, aby zarobić pieniądze. Trzeba jakoś zarabiać pieniądze, a dla niektórych ludzi startupy są najskuteczniejszym sposobem na to. Mówię tylko, że nie są to startupy, które stają się naprawdę duże.

[4] Przynajmniej nie w dzisiejszych czasach. Było kilka dużych podczas bańki internetowej, a nawet kilka dużych IPO.

Dzięki Trevorowi Blackwellowi, Jessice Livingston, Robertowi Morrisowi, Geoffowi Ralstonowi i Harjowi Taggarowi za przeczytanie wersji roboczych tego tekstu.