Co robiłem tego lata

Październik 2005

Pierwszy program Summer Founders właśnie się zakończył. Byliśmy zaskoczeni, jak dobrze poszło. Ogólnie tylko około 10% startupów odnosi sukces, ale gdybym miał zgadywać teraz, przewidziałbym, że trzy lub cztery z ośmiu startupów, które sfinansowaliśmy, odniosą sukces.

W przypadku startupów, które potrzebowały dalszego finansowania, wierzę, że wszystkie albo zamknęły rundę, albo prawdopodobnie niedługo to zrobią. Dwie już odrzuciły (zaniżone) oferty przejęcia.

Bylibyśmy szczęśliwi, gdyby tylko jeden z ośmiu wydawał się obiecujący pod koniec lata. Co się dzieje? Czy jakaś anomalia sprawiła, że tegoroczni kandydaci byli wyjątkowo dobrzy? Martwimy się tym, ale nie potrafimy nic wymyślić. Dowiemy się tej zimy.

Całe lato było pełne niespodzianek. Najlepszą było to, że hipoteza, którą testowaliśmy, wydaje się być prawdziwa. Młodzi hakerzy mogą zakładać rentowne firmy. To dobra wiadomość z dwóch powodów: (a) to zachęcająca myśl, i (b) oznacza to, że Y Combinator, który opiera się na tej idei, nie jest w tarapatach.

Wiek

Mówiąc dokładniej, hipoteza brzmiała, że sukces w startupie zależy głównie od tego, jak jesteś mądry i energiczny, a znacznie mniej od tego, ile masz lat lub doświadczenia biznesowego. Wyniki jak dotąd to potwierdzają. Uczestnicy Summer Founders w 2005 roku mieli od 18 do 28 lat (średnio 23), i nie ma korelacji między ich wiekiem a tym, jak dobrze sobie radzą.

To nie powinno być zaskoczeniem. Bill Gates i Michael Dell mieli po 19 lat, kiedy zakładali firmy, które przyniosły im sławę. Młodzi założyciele nie są nowym zjawiskiem: trend rozpoczął się, gdy tylko komputery stały się wystarczająco tanie, aby studenci mogli sobie na nie pozwolić.

Inną naszą hipotezą było to, że startup można założyć za mniejsze pieniądze, niż większość ludzi myśli. Inni inwestorzy byli zaskoczeni, słysząc, że najwięcej, co daliśmy każdej grupie, to 20 000 dolarów. Ale wiedzieliśmy, że można zacząć za tak małe pieniądze, ponieważ zaczęliśmy Viaweb za 10 000 dolarów.

I tak się okazało tego lata. Trzy miesiące finansowania wystarczyły, aby wejść na drugi bieg. Dziesięć tygodni później mieliśmy dzień prezentacji dla potencjalnych inwestorów, a siedem z ośmiu grup miało do tego czasu gotowy prototyp. Jeden, Reddit, już wystartował i mógł zaprezentować swoją działającą stronę.

Badacz, który badał startupy SFP, powiedział, że jedyną rzeczą, która je łączyła, było to, że wszyscy pracowali absurdalnie ciężko. Ludzie w tym wieku są powszechnie postrzegani jako leniwi. Myślę, że w niektórych przypadkach nie chodzi tyle o brak apetytu na pracę, co o to, że oferowana im praca jest nieapetyczna.

Doświadczenie SFP sugeruje, że jeśli pozwolisz zmotywowanym ludziom wykonywać prawdziwą pracę, będą pracować ciężko, niezależnie od wieku. Jak powiedział jeden z założycieli: „Czytałem, że założenie startupu pochłania życie, ale nie miałem pojęcia, co to znaczy, dopóki tego nie zrobiłem”.

Czułbym się winny, gdybym był szefem i zmuszał ludzi do tak ciężkiej pracy. Ale my nie jesteśmy szefami tych ludzi. Pracują nad własnymi projektami. A to, co ich motywuje, to nie my, ale ich konkurenci. Jak dobrzy sportowcy, nie pracują ciężko, bo krzyczy na nich trener, ale dlatego, że chcą wygrać.

Mamy mniejszą władzę niż szefowie, a mimo to założyciele pracują ciężej niż pracownicy. Wydaje się to wygraną dla wszystkich. Jedynym haczykiem jest to, że średnio otrzymujemy tylko około 5-7% zysków, podczas gdy pracodawca otrzymuje prawie całość. (Liczymy na to, że będzie to 5-7% znacznie większej liczby.)

Oprócz ciężkiej pracy, wszystkie grupy okazały się niezwykle odpowiedzialne. Nie przypominam sobie sytuacji, aby ktoś nie zrobił czegoś, co obiecał, nawet spóźniając się na spotkanie. To kolejna lekcja, której świat jeszcze nie poznał. Jeden z założycieli odkrył, że najtrudniejszą częścią aranżowania spotkania z kierownictwem dużej firmy telekomunikacyjnej było uzyskanie od wypożyczalni samochodu, ponieważ był za młody.

Myślę, że problem tutaj jest taki sam jak z pozornej lenistwem ludzi w tym wieku. Wydają się leniwi, ponieważ praca, którą im się daje, jest bezcelowa, a działają nieodpowiedzialnie, ponieważ nie mają żadnej władzy. Niektórzy z nich, tak czy inaczej. Mamy tylko próbkę około dwudziestu osób, ale jak dotąd wydaje się, że jeśli pozwolisz ludziom we wczesnych latach dwudziestych być własnymi szefami, staną na wysokości zadania.

Morale

Założyciele letni byli z zasady bardzo idealistyczni. Chcieli też bardzo się wzbogacić. Te cechy mogą wydawać się niekompatybilne, ale tak nie jest. Ci ludzie chcą się wzbogacić, ale chcą to zrobić, zmieniając świat. Nie byliby zainteresowani (no cóż, siedem z ośmiu grup nie byłoby) zarabianiem pieniędzy przez spekulację na giełdzie. Chcą tworzyć coś, czego ludzie używają.

Myślę, że czyni ich to bardziej efektywnymi założycielami. Jak ciężko ludzie pracują dla pieniędzy, tak jeszcze ciężej będą pracować dla sprawy. A ponieważ sukces w startupie tak bardzo zależy od motywacji, paradoksalnym wynikiem jest to, że ludzie, którzy prawdopodobnie zarobią najwięcej pieniędzy, to ci, którzy nie są w tym tylko dla pieniędzy.

Na przykład założyciele Kiko pracują nad kalendarzem Ajax. Chcą się wzbogacić, ale poświęcają więcej uwagi projektowaniu, niż gdyby to była ich jedyna motywacja. Można to poznać po samym wyglądzie.

Nigdy o tym nie myślałem aż do tego lata, ale to może być kolejny powód, dla którego startupy prowadzone przez hakerów radzą sobie lepiej niż te prowadzone przez MBA. Być może nie chodzi tylko o to, że hakerzy lepiej rozumieją technologię, ale o to, że kierują nimi silniejsze motywacje. Microsoft, jak już mówiłem, jest niebezpiecznie mylącym przykładem. Ich średnia kultura korporacyjna działa tylko w przypadku monopoli. Google jest lepszym modelem.

Biorąc pod uwagę, że letni założyciele to rekiny w tym oceanie, byliśmy zaskoczeni, jak bardzo większość z nich bała się konkurentów. Ale teraz, gdy się nad tym zastanawiam, my też byliśmy tak samo przestraszeni, gdy zaczynaliśmy Viaweb. Przez pierwszy rok nasza pierwsza reakcja na wiadomość o konkurencji zawsze brzmiała: jesteśmy zgubieni. Tak jak hipochondryk wyolbrzymia swoje objawy, aż przekona się, że ma jakąś straszną chorobę, tak gdy nie jesteś przyzwyczajony do konkurentów, wyolbrzymiasz ich w potwory.

Oto przydatna zasada dla startupów: konkurenci rzadko są tak niebezpieczni, jak się wydaje. Większość z nich zniszczy się sama, zanim zdążysz ich zniszczyć. I na pewno nie ma znaczenia, ilu ich jest, tak jak nie ma znaczenia dla zwycięzcy maratonu, ilu biegaczy jest za nim.

„To zatłoczony rynek” – pamiętam, jak jeden z założycieli zmartwiony powiedział.

„Czy jesteś obecnym liderem?” – zapytałem.

„Tak.”

„Czy ktoś jest w stanie rozwijać oprogramowanie szybciej niż ty?”

„Prawdopodobnie nie.”

„Cóż, jeśli teraz jesteś na czele i jesteś najszybszy, to pozostaniesz na czele. Jaką różnicę robi, ilu jest innych?”

Inna grupa martwiła się, gdy zdała sobie sprawę, że musi przepisać swoje oprogramowanie od zera. Powiedziałem im, że byłby to zły znak, gdyby tego nie zrobili. Główną funkcją twojej początkowej wersji jest to, że zostanie przepisana.

Dlatego doradzamy grupom, aby na początku ignorowały takie kwestie jak skalowalność, internacjonalizacja i zaawansowane zabezpieczenia. [1] Wyobrażam sobie rzecznika „najlepszych praktyk”, który mówi, że należy je rozważyć od początku. I miałby rację, z wyjątkiem tego, że przeszkadzają one w głównej funkcji oprogramowania w startupie: byciu pojazdem do eksperymentowania z własnym projektem. Konieczność dopasowania internacjonalizacji lub skalowalności jest oczywiście uciążliwa. Jedyną większą uciążliwością jest brak potrzeby tego, ponieważ twoja początkowa wersja była zbyt duża i sztywna, aby ewoluować w coś, czego chcieli użytkownicy.

Podejrzewam, że to kolejny powód, dla którego startupy pokonują duże firmy. Startup może być nieodpowiedzialny i wypuszczać wersje 1, które są wystarczająco lekkie, aby ewoluować. W dużych firmach cała presja idzie w kierunku nadmiernego inżynieringu.

Czego się nauczono

Jedną z rzeczy, która nas ciekawiła tego lata, było to, gdzie te grupy będą potrzebować pomocy. Okazało się, że to się bardzo różniło. Niektórym pomogliśmy radą techniczną – na przykład, jak skonfigurować aplikację do uruchomienia na wielu serwerach. Większości pomogliśmy w kwestiach strategii, takich jak co opatentować, co wycenić, a co udostępnić za darmo. Prawie wszyscy chcieli porady dotyczącej kontaktów z przyszłymi inwestorami: ile pieniędzy powinni wziąć i jakich warunków powinni się spodziewać?

Jednak wszystkie grupy szybko nauczyły się radzić sobie z takimi rzeczami jak patenty i inwestorzy. Te problemy nie są same w sobie trudne, tylko nieznane.

Było zaskakujące – nawet lekko przerażające – jak szybko się uczyli. Weekend przed dniem prezentacji dla inwestorów mieliśmy sesję próbną, podczas której wszystkie grupy wygłaszały swoje prezentacje. Wszystkie były okropne. Próbowaliśmy wyjaśnić, jak je ulepszyć, ale nie mieliśmy wielkiej nadziei. Więc w dniu prezentacji powiedziałem zgromadzonym aniołom i VC, że ci ludzie to hakerzy, a nie MBA, więc chociaż ich oprogramowanie było dobre, nie powinniśmy oczekiwać od nich błyskotliwych prezentacji.

Grupy następnie wygłosiły fantastycznie błyskotliwe prezentacje. Zniknęły mamrotane wyliczanki cech. To było tak, jakby spędzili ostatni tydzień w szkole aktorskiej. Nadal nie wiem, jak oni to zrobili.

Być może oglądanie prezentacji nawzajem pomogło im zobaczyć, co robili źle. Tak jak dzieje się to na studiach, letni założyciele nauczyli się wiele od siebie nawzajem – być może więcej, niż nauczyli się od nas. Wiele problemów, z którymi się borykają, jest takich samych, od kontaktów z inwestorami po hackowanie Javascript.

Nie chcę sugerować, że tego lata nie było problemów. Wiele rzeczy poszło nie tak, jak to zwykle bywa w startupach. Jedna grupa otrzymała „eksplodującą kartę warunków” od niektórych VC. Prawie wszystkie grupy, które miały do czynienia z dużymi firmami, odkryły, że duże firmy robią wszystko nieskończenie wolno. (Jest to zrozumiałe. Gdyby duże firmy nie były niekompetentne, nie byłoby miejsca na istnienie startupów.) I oczywiście były zwykłe koszmary związane z serwerami.

Krótko mówiąc, katastrofy tego lata były po prostu zwykłymi chorobami wieku dziecięcego. Niektóre z ośmiu tegorocznych startupów prawdopodobnie ostatecznie upadną; byłoby niezwykłe, gdyby wszystkie osiem odniosło sukces. Ale to, co je zabije, nie będą dramatyczne, zewnętrzne zagrożenia, ale przyziemne, wewnętrzne: niewystarczające wykonanie.

Jak dotąd jednak wiadomości są same dobre. Właściwie byliśmy zaskoczeni, jak dużo zabawy sprawiło nam to lato. Głównym powodem było to, jak bardzo polubiliśmy założycieli. Są tacy szczerzy i pracowici. Wydają się też lubić nas. A to ilustruje kolejną zaletę inwestowania zamiast zatrudniania: nasz związek z nimi jest znacznie lepszy, niż byłby między szefem a pracownikiem. Y Combinator okazuje się bardziej jak starszy brat niż rodzic.

Byłem zaskoczony, ile czasu poświęciłem na nawiązywanie kontaktów. Na szczęście odkryłem, że kiedy startup potrzebował rozmowy z kimś, zazwyczaj mogłem dotrzeć do właściwej osoby w co najwyżej jednym kroku. Pamiętam, że zastanawiałem się, jak moi przyjaciele stali się tak wybitni? i sekundę później zdałem sobie sprawę: cholera, mam czterdzieści lat.

Inną niespodzianką było to, że trzymiesięczny format partii, do którego zostaliśmy zmuszeni przez ograniczenia lata, okazał się zaletą. Kiedy zaczynaliśmy Y Combinator, planowaliśmy inwestować tak, jak robią to inne firmy venture: gdy napływały propozycje, ocenialiśmy je i decydowaliśmy tak lub nie. SFP było tylko eksperymentem na początek. Ale poszło tak dobrze, że planujemy wszystkie nasze inwestycje w ten sposób, jedną rundę latem i jedną zimą. Jest to dla nas bardziej efektywne i lepsze dla startupów.

Kilka grup powiedziało, że nasze cotygodniowe obiady uratowały je przed powszechnym problemem dotykającym startupy: pracowaniem tak ciężko, że nie ma się życia towarzyskiego. (Pamiętam tę część aż za dobrze.) W ten sposób gwarantowano im wydarzenie towarzyskie co najmniej raz w tygodniu.

Niezależność

Słyszałem, jak Y Combinator jest opisywany jako „inkubator”. W rzeczywistości jesteśmy przeciwieństwem: inkubatory sprawują większą kontrolę niż zwykli VC, a my staramy się sprawować mniejszą. Między innymi inkubatory zazwyczaj zmuszają cię do pracy w ich biurze – stąd pochodzi słowo „inkubator”. To wydaje się złym modelem. Jeśli inwestorzy angażują się zbyt mocno, dławią jedną z najpotężniejszych sił w startupie: poczucie, że to twoja własna firma.

Inkubatory były widocznymi porażkami podczas Bańki. Nadal trwa debata, czy było to spowodowane Bańką, czy tym, że są złym pomysłem. Moim zdaniem są złym pomysłem. Myślę, że zawodzą, ponieważ wybierają niewłaściwych ludzi. Kiedy zakładaliśmy startup, nigdy nie przyjęlibyśmy finansowania od „inkubatora”. Dziękujemy, możemy znaleźć przestrzeń biurową; po prostu dajcie nam pieniądze. A ludzie z takim nastawieniem są tymi, którzy prawdopodobnie odniosą sukces w startupach.

Rzeczywiście, jedną z cech wspólnych dla wszystkich tegorocznych założycieli był duch niezależności. Zastanawiałem się nad tym. Czy niektórzy ludzie są po prostu znacznie bardziej niezależni niż inni, czy też wszyscy byliby tacy, gdyby im na to pozwolić?

Jak w przypadku większości pytań dotyczących natury i wychowania, odpowiedź brzmi prawdopodobnie: trochę jednego i drugiego. Ale mój główny wniosek z lata jest taki, że w mieszance jest więcej środowiska, niż większość ludzi zdaje sobie sprawę. Widziałem to po tym, jak zmieniły się postawy założycieli w ciągu lata. Większość wychodziła z około dwudziestu lat bycia mówionym, co robić. Wydawali się nieco zaskoczeni posiadaniem całkowitej wolności. Ale naprawdę szybko się w tym odnaleźli; niektórzy z tych facetów teraz wydają się o cztery cale wyżsi (metaforycznie) niż na początku lata.

Kiedy zapytaliśmy letnich założycieli, co najbardziej ich zaskoczyło w zakładaniu firmy, jeden powiedział: „najbardziej szokujące jest to, że to zadziałało”.

Potrzeba więcej doświadczenia, aby mieć pewność, ale moje przypuszczenie jest takie, że wielu hakerów mogłoby to zrobić – że jeśli postawisz ludzi w pozycji niezależności, rozwiną oni potrzebne im cechy. Zrzuć ich z klifu, a większość po drodze w dół odkryje, że mają skrzydła.

Powodem, dla którego jest to dla kogokolwiek nowość, jest to, że te same siły działają również w drugą stronę. Większość hakerów to pracownicy, a to kształtuje cię w kogoś, dla kogo założenie startupu wydaje się niemożliwe, tak samo pewnie, jak założenie startupu kształtuje cię w kogoś, kto sobie z tym poradzi.

Jeśli mam rację, „haker” będzie oznaczał coś innego za dwadzieścia lat niż teraz. Coraz częściej będzie oznaczał ludzi, którzy prowadzą firmę. Y Combinator jedynie przyspiesza proces, który i tak by się wydarzył. Władza przesuwa się od ludzi, którzy zajmują się pieniędzmi, do ludzi, którzy tworzą technologię, a jeśli nasze doświadczenie z tego lata jest jakimkolwiek wskaźnikiem, będzie to dobra rzecz.

Przypisy

[1] Przez zaawansowane zabezpieczenia rozumiem wysiłki mające na celu ochronę przed naprawdę zdeterminowanymi atakującymi.

Obraz przedstawia nas, letnich założycieli z 2005 roku, oraz współzałożycieli Smartleaf, Marka Nitzberga i Olina Shiversa, przy 30-stopowym stole zaprojektowanym dla nas przez Kate Courteau. Zdjęcie: Alex Lewin.

Podziękowania dla Sarah Harlin, Steve'a Huffmana, Jessiki Livingston, Zak Stone'a i Aarona Swartza za przeczytanie wstępnych wersji tego tekstu.