Domyślnie żywy czy domyślnie martwy?

Październik 2015

Kiedy rozmawiam ze startupem, który działa od ponad 8 lub 9 miesięcy, pierwsza rzecz, którą chcę wiedzieć, jest prawie zawsze taka sama. Zakładając, że ich wydatki pozostają stałe, a wzrost przychodów jest taki sam jak w ciągu ostatnich kilku miesięcy, czy osiągają rentowność przy pozostałych im środkach? Albo, mówiąc bardziej dramatycznie, czy domyślnie żyją, czy umierają?

Zaskakujące jest to, jak często sami założyciele tego nie wiedzą. Połowa założycieli, z którymi rozmawiam, nie wie, czy są domyślnie żywi, czy domyślnie martwi.

Jeśli należysz do tej grupy, Trevor Blackwell przygotował poręczny kalkulator, którego możesz użyć, aby się dowiedzieć.

Powodem, dla którego najpierw chcę wiedzieć, czy startup jest domyślnie żywy, czy domyślnie martwy, jest to, że reszta rozmowy zależy od odpowiedzi. Jeśli firma jest domyślnie żywa, możemy rozmawiać o ambitnych nowych rzeczach, które mogłaby zrobić. Jeśli jest domyślnie martwa, prawdopodobnie musimy porozmawiać o tym, jak ją uratować. Wiemy, że obecna trajektoria kończy się źle. Jak mogą zejść z tej trajektorii?

Dlaczego tak niewielu założycieli wie, czy są domyślnie żywi, czy domyślnie martwi? Głównie dlatego, że nie są przyzwyczajeni do zadawania tego pytania. To nie jest pytanie, które ma sens na wczesnym etapie, tak jak nie ma sensu pytać 3-latka, jak planuje się utrzymać. Ale w miarę starzenia się firmy pytanie przechodzi od bezsensownego do krytycznego. Tego rodzaju zmiany często zaskakują ludzi.

Proponuję następujące rozwiązanie: zamiast zaczynać zadawać pytanie zbyt późno, czy jesteś domyślnie żywy, czy domyślnie martwy, zacznij zadawać je zbyt wcześnie. Trudno jest dokładnie określić, kiedy pytanie zmienia swoją polaryzację. Ale prawdopodobnie nie jest zbyt niebezpieczne, aby zacząć martwić się zbyt wcześnie, że jesteś domyślnie martwy, podczas gdy jest bardzo niebezpieczne, aby zacząć martwić się zbyt późno.

Powodem jest zjawisko, o którym pisałem wcześniej: śmiertelny ucisk. Śmiertelny ucisk to domyślnie martwy + powolny wzrost + za mało czasu na naprawę. A sposób, w jaki założyciele się w nim znajdują, polega na tym, że nie zdają sobie sprawy, dokąd zmierzają.

Jest jeszcze inny powód, dla którego założyciele nie zadają sobie pytania, czy są domyślnie żywi, czy domyślnie martwi: zakładają, że łatwo będzie pozyskać więcej pieniędzy. Ale to założenie jest często fałszywe, a co gorsza, im bardziej na nim polegasz, tym bardziej staje się fałszywe.

Może pomoże oddzielenie faktów od nadziei. Zamiast myśleć o przyszłości z mglistym optymizmem, wyraźnie rozdziel poszczególne elementy. Powiedz: „Jesteśmy domyślnie martwi, ale liczymy na to, że inwestorzy nas uratują”. Może gdy to powiesz, uruchomią się w twojej głowie te same alarmy, co w mojej. A jeśli uruchomisz alarmy wystarczająco wcześnie, być może uda ci się uniknąć śmiertelnego ucisku.

Byłoby bezpiecznie być domyślnie martwym, gdybyś mógł liczyć na ratunek ze strony inwestorów. Z reguły ich zainteresowanie jest funkcją wzrostu. Jeśli masz gwałtowny wzrost przychodów, powiedzmy ponad 5x rocznie, możesz zacząć liczyć na zainteresowanie inwestorów, nawet jeśli nie jesteś rentowny. [1] Ale inwestorzy są tak zmienni, że nigdy nie możesz na nich polegać bardziej niż tylko zacząć na nich polegać. Czasami coś w twojej firmie może przestraszyć inwestorów, nawet jeśli twój wzrost jest świetny. Więc bez względu na to, jak dobry jest twój wzrost, nigdy nie możesz bezpiecznie traktować pozyskiwania funduszy jako więcej niż planu A. Zawsze powinieneś mieć również plan B: powinieneś wiedzieć (czyli zapisać), co dokładnie będziesz musiał zrobić, aby przetrwać, jeśli nie będziesz mógł pozyskać więcej pieniędzy, i dokładnie kiedy będziesz musiał przejść do planu B, jeśli plan A nie działa.

W każdym razie szybki wzrost w porównaniu do taniego działania jest daleki od ostrej dychotomii, jaką wielu założycieli zakłada. W praktyce istnieje zaskakująco niewielki związek między tym, ile startup wydaje, a tym, jak szybko rośnie. Kiedy startup rośnie szybko, dzieje się tak zazwyczaj dlatego, że produkt trafia w sedno, w sensie zaspokojenia jakiejś dużej potrzeby. Kiedy startup dużo wydaje, dzieje się tak zazwyczaj dlatego, że produkt jest drogi w rozwoju lub sprzedaży, lub po prostu dlatego, że są rozrzutni.

Jeśli zwracasz uwagę, w tym momencie będziesz pytać nie tylko o to, jak uniknąć śmiertelnego ucisku, ale także o to, jak uniknąć bycia domyślnie martwym. To jest łatwe: nie zatrudniaj zbyt szybko. Zbyt szybkie zatrudnianie jest zdecydowanie największym zabójcą startupów, które pozyskują fundusze. [2]

Założyciele mówią sobie, że muszą zatrudniać, aby rosnąć. Ale większość popełnia błąd, przeceniając tę potrzebę, a nie ją niedoceniając. Dlaczego? Po części dlatego, że jest tak dużo pracy do wykonania. Naiwni założyciele myślą, że jeśli tylko zatrudnią wystarczająco dużo ludzi, wszystko zostanie zrobione. Po części dlatego, że odnoszące sukcesy startupy mają wielu pracowników, więc wydaje się, że tak się robi, aby odnieść sukces. W rzeczywistości duże zespoły odnoszących sukcesy startupów są prawdopodobnie bardziej skutkiem wzrostu niż jego przyczyną. I po części dlatego, że gdy założyciele mają powolny wzrost, nie chcą stawić czoła temu, co zazwyczaj jest prawdziwym powodem: produkt nie jest wystarczająco atrakcyjny.

Dodatkowo założyciele, którzy właśnie pozyskali pieniądze, są często zachęcani do nadmiernego zatrudniania przez VC, którzy ich sfinansowali. Strategie „zabij albo lecz” są optymalne dla VC, ponieważ są chronione przez efekt portfelowy. VC chcą cię wysadzić, w jednym lub drugim znaczeniu tego wyrażenia. Ale jako założyciel masz inne motywacje. Chcesz przede wszystkim przetrwać. [3]

Oto częsty sposób, w jaki umierają startupy. Tworzą coś umiarkowanie atrakcyjnego i mają przyzwoity początkowy wzrost. Pozyskują swoją pierwszą rundę dość łatwo, ponieważ założyciele wydają się mądrzy, a pomysł brzmi przekonująco. Ale ponieważ produkt jest tylko umiarkowanie atrakcyjny, wzrost jest w porządku, ale nie świetny. Założyciele przekonują siebie, że zatrudnienie wielu ludzi jest sposobem na zwiększenie wzrostu. Ich inwestorzy się zgadzają. Ale (ponieważ produkt jest tylko umiarkowanie atrakcyjny) wzrost nigdy nie następuje. Teraz szybko kończy im się czas. Mają nadzieję, że dalsze inwestycje ich uratują. Ale ponieważ mają wysokie wydatki i powolny wzrost, stają się nieatrakcyjni dla inwestorów. Nie są w stanie pozyskać więcej środków, a firma umiera.

Firma powinna była zająć się fundamentalnym problemem: tym, że produkt jest tylko umiarkowanie atrakcyjny. Zatrudnianie ludzi rzadko jest sposobem na rozwiązanie tego problemu. Częściej utrudnia to. Na tym wczesnym etapie produkt wymaga więcej ewolucji niż „rozbudowy”, a to zazwyczaj łatwiejsze przy mniejszej liczbie osób. [4]

Zadawanie sobie pytania, czy jesteś domyślnie żywy, czy domyślnie martwy, może cię przed tym uchronić. Być może dzwonki alarmowe, które uruchamia, przeciwdziałają siłom, które popychają cię do nadmiernego zatrudniania. Zamiast tego będziesz zmuszony szukać wzrostu w inny sposób. Na przykład, poprzez robienie rzeczy, które się nie skalują, lub poprzez przeprojektowanie produktu w sposób, w jaki mogą to zrobić tylko założyciele. A dla wielu, jeśli nie większości startupów, te ścieżki wzrostu będą tymi, które faktycznie działają.

Airbnb czekało 4 miesiące po pozyskaniu funduszy pod koniec Y Combinator, zanim zatrudniło swojego pierwszego pracownika. W międzyczasie założyciele byli strasznie przepracowani. Ale byli przepracowani, rozwijając Airbnb w zdumiewająco odnoszący sukcesy organizm, jakim jest teraz.

Uwagi

[1] Gwałtowny wzrost użytkowania również zainteresuje inwestorów. Przychody ostatecznie będą stałą wielokrotnością użytkowania, więc wzrost użytkowania o x% przewiduje wzrost przychodów o x%. Ale w praktyce inwestorzy dyskontują jedynie przewidywane przychody, więc jeśli mierzysz użytkowanie, potrzebujesz wyższego wskaźnika wzrostu, aby zaimponować inwestorom.

[2] Startupy, które nie pozyskują funduszy, są chronione przed zbyt szybkim zatrudnianiem, ponieważ nie mogą sobie na to pozwolić. Ale to nie znaczy, że powinieneś unikać pozyskiwania funduszy, aby uniknąć tego problemu, tak jak całkowita abstynencja jest jedynym sposobem na uniknięcie zostania alkoholikiem.

[3] Nie zdziwiłbym się, gdyby tendencja VC do naciskania na założycieli, aby nadmiernie zatrudniali, nie była nawet w ich własnym interesie. Nie wiedzą, ile firm, które zostają zabite przez nadmierne wydatki, mogłoby sobie poradzić, gdyby przetrwały. Moim zdaniem jest to znacząca liczba.

[4] Po przeczytaniu szkicu Sam Altman napisał:

„Myślę, że powinieneś mocniej podkreślić kwestię zatrudniania. Myślę, że jest mniej więcej poprawne stwierdzenie, że najbardziej udane firmy YC nigdy nie zatrudniały najszybciej, a jedną z cech świetnego założyciela jest umiejętność opierania się tej pokusie.”

Paul Buchheit dodaje:

„Podobny problem, który często widzę, to przedwczesne skalowanie – założyciele biorą małą firmę, która tak naprawdę nie działa (zwykle złe ekonomia jednostkowa) i skalują ją, ponieważ chcą imponujących liczb wzrostu. Jest to podobne do nadmiernego zatrudniania, ponieważ sprawia, że firmę jest znacznie trudniej naprawić, gdy stanie się duża, a do tego szybko tracą gotówkę.”

Dzięki Samowi Altmanowi, Paulowi Buchheitowi, Joe Gebbi, Jessice Livingston i Geoffowi Ralstonowi za przeczytanie szkiców tego tekstu.