Tryb Założyciela

Wrzesień 2024

W zeszłym tygodniu na wydarzeniu YC Brian Chesky wygłosił przemówienie, które zapamięta każdy, kto tam był. Większość założycieli, z którymi rozmawiałem później, powiedziała, że było to najlepsze przemówienie, jakie kiedykolwiek słyszeli. Ron Conway, po raz pierwszy w życiu, zapomniał robić notatki. Nie będę próbował go tutaj odtworzyć. Zamiast tego chcę porozmawiać o pytaniu, które ono wywołało.

Motywem przewodnim przemówienia Briana było to, że konwencjonalna mądrość dotycząca prowadzenia większych firm jest błędna. W miarę rozwoju Airbnb, życzliwi ludzie doradzali mu, że musi prowadzić firmę w określony sposób, aby mogła się skalować. Ich rady można było optymistycznie podsumować jako „zatrudnij dobrych ludzi i daj im przestrzeń do wykonywania swojej pracy”. Postępował zgodnie z tą radą, a wyniki były katastrofalne. Musiał więc sam wymyślić lepszy sposób, co zrobił częściowo, studiując, jak Steve Jobs prowadził Apple. Jak dotąd wydaje się, że to działa. Marża wolnych przepływów pieniężnych Airbnb jest obecnie jedną z najlepszych w Dolinie Krzemowej.

Na tym wydarzeniu było wielu spośród najskuteczniejszych założycieli, których finansowaliśmy, i jeden po drugim mówili, że przydarzyło im się to samo. Otrzymywali te same rady dotyczące prowadzenia swoich firm w miarę ich rozwoju, ale zamiast pomagać swoim firmom, wyrządzili im krzywdę.

Dlaczego wszyscy mówili tym założycielom niewłaściwe rzeczy? To była dla mnie wielka zagadka. Po chwili namysłu znalazłem odpowiedź: mówiono im, jak prowadzić firmę, której się nie założyło – jak prowadzić firmę, jeśli jest się tylko profesjonalnym menedżerem. Ale ten sposób działania jest tak znacznie mniej skuteczny, że dla założycieli wydaje się zepsuty. Są rzeczy, które założyciele mogą robić, a menedżerowie nie, a nie robienie ich jest dla założycieli złe, bo takie jest.

W efekcie istnieją dwa różne sposoby prowadzenia firmy: tryb założyciela i tryb menedżera. Do tej pory większość ludzi, nawet w Dolinie Krzemowej, niejawnie zakładała, że skalowanie startupu oznacza przejście do trybu menedżera. Ale możemy wywnioskować istnienie innego trybu z rozpaczy założycieli, którzy go wypróbowali, i sukcesu ich prób ucieczki z niego.

O ile mi wiadomo, nie ma książek poświęconych specyficznie trybowi założyciela. Szkoły biznesu nie wiedzą o jego istnieniu. Wszystko, co mamy do tej pory, to eksperymenty poszczególnych założycieli, którzy sami to odkrywają. Ale teraz, gdy wiemy, czego szukać, możemy tego szukać. Mam nadzieję, że za kilka lat tryb założyciela będzie tak samo dobrze rozumiany jak tryb menedżera. Już teraz możemy zgadywać, jak będzie się różnił.

Sposób, w jaki menedżerowie są uczeni prowadzenia firm, wydaje się być podobny do projektowania modułowego, w tym sensie, że traktuje się poddrzewa wykresu organizacyjnego jako czarne skrzynki. Mówisz swoim bezpośrednim podwładnym, co mają robić, a od nich zależy, jak to zrobić. Ale nie angażujesz się w szczegóły tego, co robią. To byłoby mikrozarządzanie nimi, co jest złe.

Zatrudnij dobrych ludzi i daj im przestrzeń do wykonywania swojej pracy. Brzmi świetnie, prawda? Z wyjątkiem tego, że w praktyce, sądząc po relacjach kolejnych założycieli, często oznacza to: zatrudnij profesjonalnych oszustów i pozwól im doprowadzić firmę do upadku.

Jednym z wątków, który zauważyłem zarówno w przemówieniu Briana, jak i podczas rozmów z założycielami później, była idea bycia gazowanym. Założyciele czują się, jakby byli gazowani z obu stron – przez ludzi mówiących im, że muszą prowadzić swoje firmy jak menedżerowie, i przez ludzi pracujących dla nich, gdy to robią. Zazwyczaj, gdy wszyscy wokół ciebie się z tobą nie zgadzają, twoim domyślnym założeniem powinno być to, że się mylisz. Ale to jeden z rzadkich wyjątków. VC, którzy sami nie byli założycielami, nie wiedzą, jak założyciele powinni prowadzić firmy, a dyrektorzy generalni jako klasa należą do najbieglejszych kłamców na świecie.[1]

Cokolwiek składa się na tryb założyciela, jest całkiem jasne, że złamie on zasadę, że CEO powinien angażować się w firmę tylko poprzez swoich bezpośrednich podwładnych. Spotkania „skip-level” staną się normą zamiast praktyką na tyle nietypową, że ma na nią nazwę. A gdy porzucisz to ograniczenie, masz do wyboru ogromną liczbę permutacji.

Na przykład Steve Jobs organizował coroczne rekolekcje dla osób, które uważał za 100 najważniejszych w Apple, a nie były to 100 osób najwyżej na wykresie organizacyjnym. Czy możesz sobie wyobrazić siłę woli potrzebną do zrobienia tego w przeciętnej firmie? A jednak wyobraź sobie, jak użyteczna mogłaby być taka rzecz. Mogłaby sprawić, że duża firma poczuje się jak startup. Steve prawdopodobnie nie kontynuowałby tych rekolekcji, gdyby nie działały. Ale nigdy nie słyszałem, żeby inna firma to robiła. Czy to dobry pomysł, czy zły? Nadal nie wiemy. Tyle wiemy o trybie założyciela.[2]

Oczywiście założyciele nie mogą nadal prowadzić 2000-osobowej firmy tak, jak prowadzili ją, gdy miała 20 osób. Będzie musiało dojść do pewnego stopnia delegowania. Gdzie ostatecznie znajdą się granice autonomii i jak ostre będą, prawdopodobnie będzie się różnić w zależności od firmy. Będą się nawet różnić w czasie w tej samej firmie, w miarę jak menedżerowie zdobywają zaufanie. Więc tryb założyciela będzie bardziej skomplikowany niż tryb menedżera. Ale będzie też działał lepiej. Wiemy to już z przykładów poszczególnych założycieli, którzy mozolnie do niego dążą.

Co więcej, inną prognozą, którą poczynię na temat trybu założyciela, jest to, że gdy tylko odkryjemy, czym on jest, okaże się, że wielu indywidualnych założycieli było już na dobrej drodze – z tą różnicą, że robiąc to, co robili, byli przez wielu uważani za ekscentryków lub gorzej.[3]

Co ciekawe, pocieszająca jest myśl, że nadal tak mało wiemy o trybie założyciela. Spójrz na to, co założyciele już osiągnęli, a przecież osiągnęli to wbrew złym radom. Wyobraź sobie, co zrobią, gdy będziemy mogli im powiedzieć, jak prowadzić swoje firmy jak Steve Jobs, a nie jak John Sculley.

Przypisy

[1] Bardziej dyplomatycznym sposobem sformułowania tego stwierdzenia byłoby powiedzenie, że doświadczeni dyrektorzy generalni są często bardzo biegli w zarządzaniu w górę. I nie sądzę, żeby ktokolwiek znający ten świat zaprzeczył.

[2] Gdyby praktyka organizowania takich rekolekcji stała się tak powszechna, że nawet dojrzałe firmy zdominowane przez politykę zaczęłyby to robić, moglibyśmy kwantyfikować starzenie się firm przez średnią głębokość na wykresie organizacyjnym zaproszonych osób.

[3] Mam też inną, mniej optymistyczną prognozę: gdy tylko koncepcja trybu założyciela zostanie ustalona, ludzie zaczną jej nadużywać. Założyciele, którzy nie są w stanie delegować nawet rzeczy, które powinni, użyją trybu założyciela jako wymówki. Albo menedżerowie, którzy nie są założycielami, zdecydują, że powinni próbować działać jak założyciele. To może nawet zadziałać do pewnego stopnia, ale wyniki będą niechlujne, gdy tak się nie stanie; podejście modułowe przynajmniej ogranicza szkody, jakie może wyrządzić zły CEO.

Dzięki Brianowi Chesky, Patrickowi Collisonowi, Ronowi Conwayowi, Jessice Livingston, Elonowi Muskowi, Ryanowi Petersenowi, Harjowi Taggarowi i Garry'emu Tanowi za przeczytanie wersji roboczych tego tekstu.