Fatalny uścisk

Grudzień 2014

Wiele startupów przechodzi przez punkt, na kilka miesięcy przed śmiercią, w którym, mimo że mają na koncie znaczną ilość pieniędzy, tracą również dużo każdego miesiąca, a wzrost przychodów jest zerowy lub przeciętny. Firma ma, powiedzmy, 6 miesięcy "runway". Albo, mówiąc bardziej brutalnie, 6 miesięcy do bankructwa. Oczekują, że unikną tego, pozyskując więcej środków od inwestorów. [1]

To ostatnie zdanie jest fatalne.

Nie ma niczego, w czym założyciele są tak skłonni oszukiwać samych siebie, jak w kwestii tego, jak bardzo inwestorzy będą zainteresowani udzieleniem im dodatkowego finansowania. Trudno jest przekonać inwestorów za pierwszym razem, ale założyciele się tego spodziewają. To, co ich gryzie za drugim razem, to zbieg trzech sił:

1. Firma wydaje teraz więcej niż podczas pierwszego pozyskiwania funduszy.

2. Inwestorzy mają znacznie wyższe standardy dla firm, które już pozyskały fundusze.

3. Firma zaczyna być postrzegana jako porażka. Za pierwszym razem, gdy pozyskiwała fundusze, nie była ani sukcesem, ani porażką; było za wcześnie, by o to pytać. Teraz można zadać to pytanie, a domyślną odpowiedzią jest porażka, ponieważ w tym momencie jest to domyślny wynik.

Nazwę sytuację opisaną w pierwszym akapicie "fatalnym uściskiem". Staram się powstrzymać od tworzenia nowych zwrotów, ale wymyślenie nazwy dla tej sytuacji może skłonić założycieli do uświadomienia sobie, kiedy się w niej znajdują.

Jedną z rzeczy, które czynią fatalny uścisk tak niebezpiecznym, jest to, że sam się wzmacnia. Założyciele przeceniają swoje szanse na pozyskanie większych funduszy, a przez to są pobłażliwi w dążeniu do rentowności, co jeszcze bardziej zmniejsza ich szanse na pozyskanie funduszy.

Skoro już wiecie o fatalnym uścisku, jak go uniknąć? Y Combinator mówi założycielom, którzy pozyskują fundusze, aby działali tak, jakby były to ostatnie, jakie kiedykolwiek otrzymają. Ponieważ samowzmacniająca się natura tej sytuacji działa również w drugą stronę: im mniej potrzebujesz dalszych inwestycji, tym łatwiej je uzyskać.

Co zrobić, jeśli już jesteś w fatalnym uścisku? Pierwszym krokiem jest ponowna ocena prawdopodobieństwa pozyskania większych funduszy. Teraz, dzięki niesamowitemu wyczynowi jasnowidzenia, zrobię to za ciebie: prawdopodobieństwo wynosi zero. [2]

Pozostają trzy opcje: możesz zamknąć firmę, możesz zwiększyć to, co zarabiasz, i możesz zmniejszyć to, co wydajesz.

Powinieneś zamknąć firmę, jeśli jesteś pewien, że upadnie, niezależnie od tego, co zrobisz. Wtedy przynajmniej możesz zwrócić pozostałe pieniądze i zaoszczędzić sobie te miesiące, które spędziłbyś na jej upadku.

Firmy rzadko muszą upadać. To, co naprawdę robię, to daję ci możliwość przyznania się, że już się poddałeś.

Jeśli nie chcesz zamykać firmy, pozostaje zwiększenie przychodów i zmniejszenie wydatków. W większości startupów wydatki = ludzie, a zmniejszenie wydatków = zwolnienie ludzi. [3] Decyzja o zwolnieniu ludzi jest zazwyczaj trudna, ale jest jeden przypadek, w którym nie powinna być: gdy są ludzie, których już wiesz, że powinieneś zwolnić, ale jesteś w zaprzeczeniu. Jeśli tak, to teraz jest ten czas.

Jeśli to sprawi, że staniesz się rentowny, lub pozwoli ci osiągnąć rentowność za pozostałe pieniądze, uniknąłeś bezpośredniego zagrożenia.

W przeciwnym razie masz trzy opcje: musisz albo zwolnić dobrych ludzi, albo sprawić, by część lub wszyscy pracownicy tymczasowo zgodzili się na niższe wynagrodzenie, albo zwiększyć przychody.

Sprawienie, by ludzie zgodzili się na niższe wynagrodzenie, jest słabym rozwiązaniem, które zadziała tylko wtedy, gdy problem nie jest zbyt duży. Jeśli obecna trajektoria nie doprowadzi cię do rentowności, ale możesz przekroczyć próg, obniżając nieco pensje, być może będziesz w stanie przekonać wszystkich do tego. W przeciwnym razie prawdopodobnie tylko odkładasz problem, a to będzie oczywiste dla osób, których pensje proponujesz obniżyć. [4]

Pozostają dwie opcje: zwolnienie dobrych ludzi i zarabianie więcej pieniędzy. Próbując je zrównoważyć, pamiętaj o ostatecznym celu: być odnoszącą sukcesy firmą produktową w sensie posiadania jednej rzeczy, z której korzysta wiele osób.

Powinieneś bardziej skłaniać się ku zwolnieniom, jeśli przyczyną twoich problemów jest nadmierne zatrudnianie. Jeśli zatrudniłeś 15 osób, zanim jeszcze wiedziałeś, co budujesz, stworzyłeś zepsutą firmę. Musisz dowiedzieć się, co budujesz, a prawdopodobnie będzie łatwiej to zrobić z garstką ludzi niż z 15. Ponadto te 15 osób może nawet nie być tymi, których potrzebujesz do czegokolwiek, co ostatecznie zbudujesz. Rozwiązaniem może być więc zmniejszenie skali, a następnie ustalenie kierunku rozwoju. W końcu nie robisz tym 15 osobom żadnej przysługi, jeśli z nimi na pokładzie doprowadzisz firmę do upadku. Wszyscy ostatecznie stracą pracę, wraz z całym czasem, który poświęcili tej skazanej na porażkę firmie.

Natomiast jeśli masz tylko garstkę ludzi, lepiej skupić się na próbie zarobienia więcej pieniędzy. Może się wydawać banalne sugerowanie startupowi zarabiania więcej pieniędzy, jakby można to było zrobić na życzenie. Zazwyczaj startup już stara się ze wszystkich sił sprzedawać to, co sprzedaje. Sugeruję tutaj nie tyle próbować sprzedawać mocniej, co próbować zarabiać pieniądze w inny sposób. Na przykład, jeśli tylko jedna osoba sprzedaje, podczas gdy reszta pisze kod, rozważ, aby wszyscy pracowali nad sprzedażą. Jaki pożytek z większej ilości kodu, gdy firma zbankrutuje? Jeśli musisz napisać kod, aby zamknąć pewną transakcję, śmiało; to wynika z pracy wszystkich nad sprzedażą. Ale pracuj tylko nad tym, co przyniesie najwięcej przychodów najszybciej.

Innym sposobem zarabiania pieniędzy jest sprzedawanie różnych rzeczy, a w szczególności robienie więcej pracy konsultingowej. Mówię "konsultingowej", ponieważ istnieje długa, śliska ścieżka od tworzenia produktów do czystego konsultingu, i nie musisz schodzić daleko, zanim zaczniesz oferować coś naprawdę atrakcyjnego dla klientów. Chociaż twój produkt może jeszcze nie być zbyt atrakcyjny, jeśli jesteś startupem, twoi programiści często będą znacznie lepsi niż ci, których mają klienci. Lub możesz mieć wiedzę w jakiejś nowej dziedzinie, której oni nie rozumieją. Więc jeśli nieznacznie zmienisz swoje rozmowy sprzedażowe z "czy chcesz kupić nasz produkt?" na "czego potrzebujesz, za co zapłaciłbyś dużo?", możesz odkryć, że nagle jest znacznie łatwiej wyciągnąć pieniądze od klientów.

Bądź jednak bezwzględnie merkantylny, gdy zaczniesz to robić. Tutaj próbujesz uratować swoją firmę przed śmiercią, więc każ klientom płacić dużo i szybko. I w takim zakresie, w jakim możesz, staraj się unikać najgorszych pułapek konsultingu. Idealną sytuacją byłoby, gdybyś stworzył precyzyjnie zdefiniowaną, pochodną wersję swojego produktu dla klienta, a poza tym była to czysta sprzedaż produktu. Zachowujesz IP i nie wystawiasz rachunków za godziny.

W najlepszym wypadku ta praca konsultingowa może być nie tylko czymś, co robisz, aby przetrwać, ale może okazać się rzeczą, która się nie skaluje, która definiuje twoją firmę. Nie spodziewaj się tego, ale zagłębiając się w potrzeby poszczególnych użytkowników, miej oczy otwarte na wąskie przejścia, które mają szerokie widoki w dalszej perspektywie.

Zazwyczaj jest tak duże zapotrzebowanie na prace niestandardowe, że chyba że jesteś naprawdę niekompetentny, musi istnieć jakiś punkt na ścieżce konsultingu, w którym możesz przetrwać. Ale nie użyłem terminu "śliska ścieżka" przez przypadek; nienasycone zapotrzebowanie klientów na prace niestandardowe zawsze będzie cię pchać w dół. Więc chociaż prawdopodobnie przetrwasz, problemem staje się teraz przetrwanie z najmniejszymi szkodami i rozproszeniem uwagi.

Dobra wiadomość jest taka, że wiele odnoszących sukcesy startupów przeszło przez doświadczenia bliskie śmierci i poszło naprzód, rozkwitając. Musisz tylko zdać sobie sprawę w porę, że jesteś blisko śmierci. A jeśli jesteś w fatalnym uścisku, to właśnie jesteś.

Przypisy

[1] Jest garstka firm, które rozsądnie nie mogą oczekiwać zarobku przez pierwszy rok lub dwa, ponieważ to, co budują, zajmuje tak dużo czasu. Dla tych firm zastąp "wzrost przychodów" przez "postęp". Nie jesteś jedną z tych firm, chyba że twoi pierwotni inwestorzy zgodzili się z góry, że tak jest. I szczerze mówiąc, nawet te firmy wolą tak nie być, ponieważ płynność "postępu" stawia je na łasce inwestorów.

[2] Istnieje wariant fatalnego uścisku, w którym twoi obecni inwestorzy pomagają ci, obiecując zainwestować więcej. A raczej, gdzie ty ich tak postrzegasz, podczas gdy oni myślą, że tylko wspominają o możliwości. Sposobem na rozwiązanie tego problemu, jeśli masz 8 miesięcy "runway" lub mniej, jest próba zdobycia pieniędzy już teraz. Wtedy albo zdobędziesz pieniądze, w którym to przypadku (natychmiastowy) problem rozwiązany, albo przynajmniej powstrzymasz swoich inwestorów przed pomaganiem ci w pozostawaniu w zaprzeczeniu co do twoich perspektyw pozyskiwania funduszy.

[3] Oczywiście, jeśli masz znaczące wydatki inne niż wynagrodzenia, które możesz wyeliminować, zrób to teraz.

[4] Chyba że oczywiście źródłem problemu jest to, że płacicie sobie wysokie pensje. Jeśli obniżając pensje założycieli do minimum, którego potrzebujesz, możesz osiągnąć rentowność, powinieneś to zrobić. Ale to zły znak, jeśli potrzebowałeś tego tekstu, aby to zrozumieć.

Dzięki Samowi Altmanowi, Paulowi Buchheitowi, Jessice Livingston i Geoffowi Ralstonowi za przeczytanie wersji roboczych tego tekstu.