Rób rzeczy, które się nie skalują | undefined

Chcesz założyć startup? Zdobądź finansowanie od Y Combinator.

Lipiec 2013

Jedną z najczęstszych rad, jakich udzielamy w Y Combinator, jest robienie rzeczy, które się nie skalują. Wielu przyszłych założycieli wierzy, że startupy albo się rozwijają, albo nie. Budujesz coś, udostępniasz, a jeśli stworzyłeś lepszą pułapkę na myszy, ludzie sami znajdą do ciebie drogę, jak obiecano. Albo nie, w takim przypadku rynek musi nie istnieć. [1]

W rzeczywistości startupy rozwijają się, ponieważ założyciele sprawiają, że się rozwijają. Może istnieje garstka, która rozwinęła się sama, ale zazwyczaj wymaga to pewnego rodzaju impulsu, aby je uruchomić. Dobrą metaforą byłyby korby, które miały silniki samochodowe, zanim otrzymały rozruszniki elektryczne. Gdy silnik już działał, nadal działał, ale istniał oddzielny i żmudny proces, aby go uruchomić.

Rekrutuj

Najczęściej nie-skalowalne rzeczy, które założyciele muszą robić na początku, to ręczna rekrutacja użytkowników. Robią to prawie wszystkie startupy. Nie możesz czekać, aż użytkownicy sami do ciebie przyjdą. Musisz ich zdobyć.

Stripe jest jednym z najbardziej udanych startupów, które sfinansowaliśmy, a problem, który rozwiązał, był pilny. Gdyby ktokolwiek mógł usiąść i czekać na użytkowników, byłby to Stripe. Ale w rzeczywistości są oni znani w YC z agresywnego pozyskiwania wczesnych użytkowników.

Startupy budujące rzeczy dla innych startupów mają dużą pulę potencjalnych użytkowników w innych firmach, które sfinansowaliśmy, i nikt nie wykorzystał tego lepiej niż Stripe. W YC używamy terminu „instalacja Collisona” na technikę, którą wynaleźli. Bardziej nieśmiali założyciele pytają: „Czy wypróbujesz nasze beta?”, a jeśli odpowiedź brzmi tak, mówią: „Świetnie, wyślemy ci link”. Ale bracia Collison nie zamierzali czekać. Kiedy ktoś zgodził się wypróbować Stripe, mówili: „W takim razie daj mi swojego laptopa” i konfigurowali go na miejscu.

Dwa powody, dla których założyciele opierają się wychodzeniu i indywidualnemu rekrutowaniu użytkowników. Jednym z nich jest połączenie nieśmiałości i lenistwa. Wolą siedzieć w domu i pisać kod, niż wychodzić i rozmawiać z grupą nieznajomych i prawdopodobnie być przez większość z nich odrzucanym. Ale aby startup odniósł sukces, przynajmniej jeden założyciel (zazwyczaj CEO) będzie musiał poświęcić dużo czasu na sprzedaż i marketing. [2]

Inny powód, dla którego założyciele ignorują tę ścieżkę, to fakt, że początkowe liczby wydają się bardzo małe. „Tak nie mogły zacząć wielkie, znane startupy” – myślą. Błąd, który popełniają, polega na niedocenianiu potęgi wzrostu składanego. Zachęcamy każdy startup do mierzenia postępów za pomocą tygodniowego wskaźnika wzrostu. Jeśli masz 100 użytkowników, potrzebujesz 10 więcej w przyszłym tygodniu, aby rosnąć o 10% tygodniowo. I chociaż 110 może nie wydawać się znacznie lepsze niż 100, jeśli będziesz nadal rosnąć o 10% tygodniowo, zdziwisz się, jak duże liczby się pojawią. Po roku będziesz mieć 14 000 użytkowników, a po 2 latach 2 miliony.

Będziesz robić inne rzeczy, gdy będziesz pozyskiwać użytkowników po tysiąc na raz, a wzrost w końcu musi zwolnić. Ale jeśli rynek istnieje, zazwyczaj możesz zacząć od ręcznego rekrutowania użytkowników, a następnie stopniowo przechodzić na mniej manualne metody. [3]

Airbnb jest klasycznym przykładem tej techniki. Rynki są tak trudne do uruchomienia, że na początku należy spodziewać się heroicznych działań. W przypadku Airbnb polegały one na chodzeniu od drzwi do drzwi w Nowym Jorku, rekrutowaniu nowych użytkowników i pomaganiu obecnym w ulepszaniu ich ofert. Kiedy przypominam sobie Airbnb podczas YC, widzę ich z torbami na kółkach, ponieważ kiedy przychodzili na wtorkowe obiady, zawsze właśnie wrócili z podróży.

Kruchy

Airbnb wydaje się teraz niepowstrzymanym gigantem, ale na początku był tak kruchy, że około 30 dni spędzonych na wychodzeniu i osobistym angażowaniu się z użytkownikami stanowiło różnicę między sukcesem a porażką.

Ta początkowa kruchość nie była unikalną cechą Airbnb. Prawie wszystkie startupy są na początku kruche. I to jest jedna z największych rzeczy, które niedoświadczeni założyciele i inwestorzy (a także reporterzy i wszystkowiedzący na forach) źle rozumieją na ich temat. Podświadomie oceniają larwalne startupy według standardów ugruntowanych. Są jak ktoś, kto patrzy na noworodka i dochodzi do wniosku: „nie ma mowy, żeby to maleńkie stworzenie kiedykolwiek coś osiągnęło”.

To nieszkodliwe, jeśli reporterzy i wszechwiedzący zlekceważą twój startup. Oni zawsze się mylą. To nawet w porządku, jeśli inwestorzy zlekceważą twój startup; zmienią zdanie, gdy zobaczą wzrost. Wielkim niebezpieczeństwem jest to, że sam zlekceważysz swój startup. Widziałem, jak się to zdarzało. Często muszę zachęcać założycieli, którzy nie widzą pełnego potencjału tego, co budują. Nawet Bill Gates popełnił ten błąd. Wrócił na Harvard na semestr jesienny po założeniu Microsoftu. Nie został długo, ale nie wróciłby wcale, gdyby zdał sobie sprawę, że Microsoft stanie się nawet ułamkiem wielkości, jaką ostatecznie osiągnął. [4]

Pytanie, które należy zadać o startup na wczesnym etapie, brzmi nie „czy ta firma przejmuje świat?”, ale „jak duża może być ta firma, jeśli założyciele zrobią właściwe rzeczy?”. A właściwe rzeczy często wydają się zarówno żmudne, jak i nieistotne w danym momencie. Microsoft nie wydawał się imponujący, gdy był tylko kilkoma facetami w Albuquerque piszącymi interpretery Basic dla rynku kilku tysięcy hobbystów (jak ich wtedy nazywano), ale z perspektywy czasu była to optymalna ścieżka do zdominowania oprogramowania mikrokomputerowego. I wiem, że Brian Chesky i Joe Gebbia nie czuli, że są na drodze do wielkiej kariery, gdy robili „profesjonalne” zdjęcia mieszkań swoich pierwszych gospodarzy. Po prostu próbowali przetrwać. Ale z perspektywy czasu to również była optymalna ścieżka do zdominowania dużego rynku.

Jak znaleźć użytkowników do ręcznej rekrutacji? Jeśli budujesz coś, aby rozwiązać własne problemy, to musisz tylko znaleźć swoich rówieśników, co zazwyczaj jest proste. W przeciwnym razie będziesz musiał podjąć bardziej świadomy wysiłek, aby zlokalizować najbardziej obiecującą żyłę użytkowników. Zwykłym sposobem jest zdobycie początkowego zestawu użytkowników poprzez stosunkowo nietargetowany start, a następnie obserwowanie, którzy typy wydają się najbardziej entuzjastyczni, i szukanie więcej takich. Na przykład Ben Silbermann zauważył, że wielu najwcześniejszych użytkowników Pinterest było zainteresowanych projektowaniem, więc poszedł na konferencję blogerów projektowych, aby rekrutować użytkowników, i to zadziałało dobrze. [5]

Zachwyć

Powinieneś podjąć nadzwyczajne środki nie tylko po to, aby pozyskać użytkowników, ale także po to, aby ich uszczęśliwić. Tak długo, jak mogli (co okazało się zaskakująco długo), Wufoo wysyłał każdemu nowemu użytkownikowi odręcznie napisaną notatkę z podziękowaniem. Twoi pierwsi użytkownicy powinni czuć, że zapisanie się do ciebie było jednym z najlepszych wyborów, jakich kiedykolwiek dokonali. A ty z kolei powinieneś łamać sobie głowę, wymyślając nowe sposoby, aby ich zachwycić.

Dlaczego musimy tego uczyć startupy? Dlaczego jest to sprzeczne z intuicją założycieli? Myślę, że z trzech powodów.

Jednym z nich jest to, że wielu założycieli startupów jest inżynierami, a obsługa klienta nie jest częścią szkolenia inżynierów. Masz budować rzeczy, które są solidne i eleganckie, a nie być niewolniczo oddanym indywidualnym użytkownikom jak jakiś sprzedawca. Co ironiczne, część powodu, dla którego inżynieria tradycyjnie unika „podawania ręki”, polega na tym, że jej tradycje sięgają czasów, gdy inżynierowie byli mniej potężni – gdy byli odpowiedzialni tylko za swoją wąską dziedzinę budowania rzeczy, a nie za prowadzenie całego przedsięwzięcia. Możesz być zrzędliwy, gdy jesteś Scotty, ale nie gdy jesteś Kirkiem.

Innym powodem, dla którego założyciele nie skupiają się wystarczająco na indywidualnych klientach, jest to, że martwią się, że się to nie skaluje. Ale kiedy założyciele larwalnych startupów martwią się tym, wskazuję im, że w obecnym stanie nie mają nic do stracenia. Może jeśli zrobią wszystko, aby obecni użytkownicy byli super szczęśliwi, pewnego dnia będzie ich zbyt wielu, aby móc tak dużo dla nich robić. To byłby wspaniały problem do rozwiązania. Zobacz, czy uda ci się to osiągnąć. A przy okazji, kiedy tak się stanie, przekonasz się, że zachwycanie klientów skaluje się lepiej, niż się spodziewałeś. Po części dlatego, że zazwyczaj można znaleźć sposoby, aby wszystko skalowało się bardziej, niż można było przewidzieć, a po części dlatego, że zachwycanie klientów przeniknie wtedy twoją kulturę.

Nigdy nie widziałem, aby startup zboczył na ślepą uliczkę, próbując zbyt mocno uszczęśliwić swoich pierwszych użytkowników.

Ale być może największą rzeczą, która powstrzymuje założycieli przed uświadomieniem sobie, jak bardzo mogą być oddani swoim użytkownikom, jest to, że sami nigdy nie doświadczyli takiej uwagi. Ich standardy obsługi klienta zostały ustalone przez firmy, których byli klientami, a są to głównie duże firmy. Tim Cook nie wysyła ci odręcznie napisanej notatki po zakupie laptopa. Nie może. Ale ty możesz. To jedna z zalet bycia małym: możesz zapewnić poziom usług, którego żadna duża firma nie może.

Kiedy zdasz sobie sprawę, że istniejące konwencje nie są górną granicą doświadczenia użytkownika, przyjemnie jest zastanowić się, jak daleko możesz się posunąć, aby zachwycić swoich użytkowników.

Doświadczenie

Próbowałem wymyślić frazę, która oddałaby, jak ekstremalna powinna być twoja uwaga wobec użytkowników, i zdałem sobie sprawę, że Steve Jobs już to zrobił: „szalenie świetnie”. Steve nie używał „szalenie” tylko jako synonimu „bardzo”. Miał na myśli bardziej dosłownie – że należy skupić się na jakości wykonania do tego stopnia, że w codziennym życiu byłoby to uważane za patologiczne.

Wszystkie nasze najbardziej udane startupy to zrobiły, i to prawdopodobnie nie dziwi przyszłych założycieli. Czego nowicjusze nie rozumieją, to co „szalenie świetnie” oznacza w larwalnym startupie. Kiedy Steve Jobs zaczął używać tej frazy, Apple było już ugruntowaną firmą. Chciał, aby Mac (i jego dokumentacja, a nawet opakowanie – taka jest natura obsesji) były szalenie dobrze zaprojektowane i wyprodukowane. To nie jest trudne do zrozumienia dla inżynierów. To tylko bardziej ekstremalna wersja projektowania solidnego i eleganckiego produktu.

To, co założyciele mają trudność zrozumieć (i co samemu Steve'owi mogłoby być trudno zrozumieć), to to, w co „szalenie świetnie” przekształca się, gdy przesuwamy suwak czasu do pierwszych kilku miesięcy życia startupu. Nie produkt powinien być szalenie świetny, ale doświadczenie bycia twoim użytkownikiem. Produkt jest tylko jednym z jego elementów. Dla dużej firmy jest to nieuchronnie dominujący element. Ale możesz i powinieneś zapewnić użytkownikom szalenie świetne doświadczenie z wczesnym, niekompletnym, zabugowanym produktem, jeśli nadrabiasz to uwagą.

Czy można, być może, ale czy powinno? Tak. Nadmierne angażowanie się z wczesnymi użytkownikami nie jest tylko dopuszczalną techniką do napędzania wzrostu. Dla większości udanych startupów jest to niezbędna część pętli sprzężenia zwrotnego, która sprawia, że produkt jest dobry. Tworzenie lepszej pułapki na myszy nie jest operacją atomową. Nawet jeśli zaczniesz tak, jak większość udanych startupów, budując coś, czego sam potrzebujesz, pierwszy produkt, który zbudujesz, nigdy nie jest całkiem odpowiedni. I z wyjątkiem dziedzin z dużymi karami za popełnianie błędów, często lepiej nie celować w perfekcję na początku. Szczególnie w oprogramowaniu zazwyczaj najlepiej jest jak najszybciej udostępnić coś użytkownikom, gdy tylko ma ono jakąś użyteczność, a następnie zobaczyć, co z tym zrobią. Perfekcjonizm jest często wymówką dla prokrastynacji, a w każdym razie twój początkowy model użytkowników jest zawsze niedokładny, nawet jeśli sam do nich należysz. [7]

Informacje zwrotne, które otrzymasz od bezpośredniego kontaktu z najwcześniejszymi użytkownikami, będą najlepszymi, jakie kiedykolwiek otrzymasz. Kiedy będziesz tak duży, że będziesz musiał uciekać się do grup fokusowych, będziesz żałować, że nie możesz pójść do domów i biur swoich użytkowników i obserwować, jak korzystają z twoich rzeczy, tak jak robiłeś to, gdy było ich tylko garstka.

Ogień

Czasami właściwym nie-skalowalnym trikiem jest skupienie się na celowo wąskim rynku. To jak utrzymywanie ognia w ryzach na początku, aby był naprawdę gorący, zanim doda się więcej polan.

Tak właśnie zrobił Facebook. Na początku był tylko dla studentów Harvardu. W tej formie miał potencjalny rynek tylko kilku tysięcy osób, ale ponieważ czuli, że jest naprawdę dla nich, krytyczna masa z nich się zarejestrowała. Po tym, jak Facebook przestał być dla studentów Harvardu, przez dość długi czas pozostawał dla studentów konkretnych uczelni. Kiedy przeprowadzałem wywiad z Markiem Zuckerbergiem na Startup School, powiedział, że chociaż stworzenie list kursów dla każdej szkoły było dużą pracą, zrobienie tego sprawiło, że studenci poczuli, że strona jest ich naturalnym domem.

Każdy startup, który można opisać jako rynek, zazwyczaj musi zaczynać od podzbioru rynku, ale może to działać również dla innych startupów. Zawsze warto zadać pytanie, czy istnieje podzbiór rynku, na którym można szybko uzyskać krytyczną masę użytkowników. [8]

Większość startupów, które stosują strategię ograniczonego ognia, robi to nieświadomie. Budują coś dla siebie i swoich przyjaciół, którzy okazują się być wczesnymi użytkownikami, i dopiero później zdają sobie sprawę, że mogliby zaoferować to szerszemu rynkowi. Strategia działa równie dobrze, jeśli robisz to nieświadomie. Największym zagrożeniem nieświadomości tego wzorca jest dla tych, którzy naiwnie go odrzucają. Np. jeśli nie budujesz czegoś dla siebie i swoich przyjaciół, albo nawet jeśli to robisz, ale pochodzisz ze świata korporacyjnego, a twoi przyjaciele nie są wczesnymi użytkownikami, nie będziesz już miał idealnego początkowego rynku podanego na tacy.

Wśród firm najlepsi wczesni użytkownicy to zazwyczaj inne startupy. Są bardziej otwarci na nowe rzeczy zarówno z natury, jak i dlatego, że właśnie zostali założeni, nie podjęli jeszcze wszystkich swoich decyzji. Ponadto, gdy odniosą sukces, szybko rosną, a ty razem z nimi. Była to jedna z wielu nieprzewidzianych zalet modelu YC (a zwłaszcza uczynienia YC dużym), że startupy B2B mają teraz natychmiastowy rynek setek innych startupów pod ręką.

Meraki

Dla startupów sprzętowych istnieje wariant robienia rzeczy, które się nie skalują, który nazywamy „ciągnięciem Meraki”. Chociaż nie sfinansowaliśmy Meraki, założyciele byli studentami studiów magisterskich Roberta Morrisa, więc znamy ich historię. Zaczęli od zrobienia czegoś, co naprawdę się nie skaluje: samodzielnego montażu swoich routerów.

Startupy sprzętowe napotykają przeszkodę, której nie napotykają startupy programowe. Minimalne zamówienie na produkcję fabryczną zazwyczaj wynosi kilkaset tysięcy dolarów. Co może postawić cię w sytuacji typu „catch-22”: bez produktu nie możesz wygenerować wzrostu potrzebnego do zebrania pieniędzy na produkcję swojego produktu. Kiedyś startupy sprzętowe musiały polegać na inwestorach, aby zdobyć pieniądze, musiałeś być bardzo przekonujący, aby to przezwyciężyć. Pojawienie się crowdfundingu (a dokładniej przedsprzedaży) bardzo pomogło. Ale nawet wtedy radziłbym startupom, aby na początku „ciągnęły Meraki”, jeśli mogą. Tak właśnie zrobił Pebble. Pebble zmontowali pierwsze kilkaset zegarków samodzielnie. Gdyby nie przeszli przez ten etap, prawdopodobnie nie sprzedaliby 10 milionów dolarów zegarków podczas Kickstartera.

Podobnie jak nadmierna uwaga wobec wczesnych klientów, samodzielne wytwarzanie okazuje się cenne dla startupów sprzętowych. Możesz szybciej dostosowywać projekt, gdy jesteś fabryką, i uczysz się rzeczy, których inaczej byś się nie dowiedział. Eric Migicovsky z Pebble powiedział, że jedną z rzeczy, których się nauczył, było „jak cenne jest pozyskiwanie dobrych śrub”. Kto by pomyślał?

Konsultuj

Czasami radzimy założycielom startupów B2B, aby posunęli się do przesady w zaangażowaniu i wybrali jednego użytkownika, traktując go tak, jakby byli konsultantami budującymi coś tylko dla tego jednego użytkownika. Początkowy użytkownik służy jako forma dla twojej formy; ciągle ją dostosowuj, aby idealnie pasowała do jego potrzeb, a zazwyczaj okaże się, że stworzyłeś coś, czego chcą również inni użytkownicy. Nawet jeśli nie ma ich wielu, prawdopodobnie istnieją sąsiednie terytoria, które mają ich więcej. Dopóki możesz znaleźć choćby jednego użytkownika, który naprawdę czegoś potrzebuje i może działać zgodnie z tą potrzebą, masz punkt zaczepienia w tworzeniu czegoś, czego chcą ludzie, a to wszystko, czego potrzebuje startup na początku. [9]

Doradztwo jest kanonicznym przykładem pracy, która się nie skaluje. Ale (podobnie jak inne sposoby hojnego udzielania przysług) jest bezpieczne, o ile nie jesteś za to płacony. Tam firmy przekraczają granicę. Dopóki jesteś firmą produktową, która jest po prostu szczególnie uważna na klienta, są oni bardzo wdzięczni, nawet jeśli nie rozwiązujesz wszystkich ich problemów. Ale kiedy zaczynają ci płacić konkretnie za tę uwagę – kiedy zaczynają ci płacić za godzinę – oczekują, że zrobisz wszystko.

Inną techniką podobną do doradztwa w celu rekrutacji początkowo letnich użytkowników jest samodzielne korzystanie z oprogramowania w ich imieniu. My zrobiliśmy to w Viaweb. Kiedy zwracaliśmy się do sprzedawców z pytaniem, czy chcą korzystać z naszego oprogramowania do tworzenia sklepów internetowych, niektórzy mówili nie, ale pozwolili nam stworzyć dla nich jeden. Ponieważ zrobilibyśmy wszystko, aby zdobyć użytkowników, zrobiliśmy to. Czuliśmy się wtedy dość żałośnie. Zamiast organizować wielkie strategiczne partnerstwa e-commerce, próbowaliśmy sprzedawać bagaże, długopisy i męskie koszule. Ale z perspektywy czasu było to dokładnie właściwe działanie, ponieważ nauczyło nas, jak czują się sprzedawcy, korzystając z naszego oprogramowania. Czasami pętla sprzężenia zwrotnego była prawie natychmiastowa: w trakcie budowania strony internetowej sprzedawcy odkrywałem, że potrzebuję funkcji, której jeszcze nie mieliśmy, więc poświęcałem kilka godzin na jej wdrożenie, a następnie wznawiałem budowanie strony.

Manualnie

Istnieje bardziej ekstremalny wariant, w którym nie tylko używasz swojego oprogramowania, ale jesteś swoim oprogramowaniem. Kiedy masz tylko niewielką liczbę użytkowników, czasami możesz sobie pozwolić na robienie ręcznie rzeczy, które planujesz później zautomatyzować. Pozwala to na szybsze uruchomienie, a kiedy w końcu zautomatyzujesz siebie z pętli, będziesz dokładnie wiedział, co zbudować, ponieważ będziesz miał pamięć mięśniową z robienia tego samemu.

Kiedy ręczne komponenty wyglądają dla użytkownika jak oprogramowanie, ta technika zaczyna mieć aspekty żartu. Na przykład, sposób, w jaki Stripe dostarczał „natychmiastowe” konta handlowe swoim pierwszym użytkownikom, polegał na tym, że założyciele ręcznie rejestrowali ich w tradycyjnych kontach handlowych w tle.

Niektóre startupy mogą być na początku całkowicie manualne. Jeśli możesz znaleźć kogoś z problemem, który wymaga rozwiązania, i możesz go rozwiązać ręcznie, rób to tak długo, jak możesz, a następnie stopniowo automatyzuj wąskie gardła. Byłoby trochę przerażające rozwiązywać problemy użytkowników w sposób, który jeszcze nie jest automatyczny, ale mniej przerażające niż znacznie częstszy przypadek posiadania czegoś automatycznego, co jeszcze nikomu nie rozwiązuje problemów.

Duży

Powinienem wspomnieć o jednym rodzaju początkowej taktyki, która zazwyczaj nie działa: Wielkim Launchu. Czasami spotykam założycieli, którzy wydają się wierzyć, że startupy są pociskami, a nie samolotami napędzanymi, i że odniosą sukces, jeśli i tylko jeśli zostaną uruchomione z wystarczającą początkową prędkością. Chcą uruchomić jednocześnie w 8 różnych publikacjach, z embargami. I oczywiście we wtorek, ponieważ gdzieś czytali, że jest to optymalny dzień na uruchomienie czegoś.

Łatwo zobaczyć, jak mało znaczą launchy. Pomyśl o kilku udanych startupach. Ile z ich launchy pamiętasz? Wszystko, czego potrzebujesz od launchu, to jakiś początkowy rdzeń użytkowników. Jak dobrze będziesz sobie radzić kilka miesięcy później, będzie zależeć bardziej od tego, jak bardzo uszczęśliwiłeś tych użytkowników, niż od tego, ilu ich było. [10]

Dlaczego więc założyciele myślą, że launchy mają znaczenie? Połączenie solipsyzmu i lenistwa. Myślą, że to, co budują, jest tak wspaniałe, że każdy, kto o tym usłyszy, natychmiast się zarejestruje. Plus, byłoby to znacznie mniej pracy, gdyby można było zdobyć użytkowników jedynie przez ogłoszenie swojej egzystencji, zamiast rekrutować ich pojedynczo. Ale nawet jeśli to, co budujesz, jest naprawdę świetne, zdobywanie użytkowników zawsze będzie stopniowym procesem – częściowo dlatego, że wspaniałe rzeczy są zazwyczaj również nowe, ale głównie dlatego, że użytkownicy mają inne rzeczy do przemyślenia.

Partnerstwa również zazwyczaj nie działają. Nie działają dla startupów w ogóle, ale szczególnie nie działają jako sposób na rozpoczęcie wzrostu. Powszechnym błędem wśród niedoświadczonych założycieli jest wiara, że partnerstwo z dużą firmą będzie ich wielkim przełomem. Sześć miesięcy później wszyscy mówią to samo: to było znacznie więcej pracy, niż się spodziewaliśmy, i ostatecznie nic z tego nie wynikło. [11]

Nie wystarczy tylko zrobić coś niezwykłego na początku. Musisz podjąć niezwykły wysiłek na początku. Każda strategia, która pomija wysiłek – czy to oczekiwanie, że duży launch zapewni ci użytkowników, czy duży partner – jest ipso facto podejrzana.

Wektor

Potrzeba zrobienia czegoś nie-skalowalnie żmudnego, aby zacząć, jest tak niemal uniwersalna, że warto przestać myśleć o pomysłach na startupy jako o skalarach. Zamiast tego powinniśmy spróbować myśleć o nich jako o parach tego, co zamierzasz zbudować, plus nie-skalowalna rzecz(i), którą zamierzasz zrobić na początku, aby uruchomić firmę.

Może być interesujące spojrzenie na pomysły na startupy w ten sposób, ponieważ teraz, gdy istnieją dwa komponenty, możesz spróbować być pomysłowy również w drugim. Ale w większości przypadków drugi komponent będzie tym, czym zazwyczaj jest – ręczna rekrutacja użytkowników i zapewnienie im przytłaczająco dobrego doświadczenia – a główną korzyścią z traktowania startupów jako wektorów będzie przypomnienie założycielom, że muszą ciężko pracować w dwóch wymiarach. [12]

W najlepszym przypadku oba komponenty wektora przyczyniają się do DNA twojej firmy: nie-skalowalne rzeczy, które musisz zrobić, aby zacząć, nie są jedynie koniecznym złem, ale trwale zmieniają firmę na lepsze. Jeśli musisz być agresywny w pozyskiwaniu użytkowników, gdy jesteś mały, prawdopodobnie nadal będziesz agresywny, gdy będziesz duży. Jeśli musisz samodzielnie produkować sprzęt lub używać swojego oprogramowania w imieniu użytkowników, nauczysz się rzeczy, których inaczej byś się nie dowiedział. A co najważniejsze, jeśli musisz ciężko pracować, aby zachwycić użytkowników, gdy masz ich tylko garstkę, będziesz to robić nadal, gdy będziesz ich miał wielu.

Przypisy

[1] W rzeczywistości Emerson nigdy nie wspominał konkretnie o pułapkach na myszy. Napisał: „Jeśli człowiek ma dobrą kukurydzę lub drewno, lub deski, lub świnie na sprzedaż, lub potrafi zrobić lepsze krzesła lub noże, tygle lub organy kościelne, niż ktokolwiek inny, znajdziesz szeroką, dobrze ubitą drogę do jego domu, nawet jeśli jest w lesie”.

[2] Dziękuję Samowi Altmanowi za sugestię, abym to jasno zaznaczył. I nie, nie możesz uniknąć sprzedaży, zatrudniając kogoś do jej wykonania. Na początku musisz sam sprzedawać. Później możesz zatrudnić prawdziwego sprzedawcę, aby cię zastąpił.

[3] Powodem, dla którego to działa, jest to, że w miarę jak stajesz się większy, twój rozmiar pomaga ci rosnąć. Patrick Collison napisał: „W pewnym momencie Stripe zaczął się bardzo zauważalnie zmieniać. Przeszedł od bycia tą kulą, którą musieliśmy pchać, do wagonu kolejowego, który faktycznie miał własny impet”.

[4] Jednym z bardziej subtelnych sposobów, w jakie YC może pomóc założycielom, jest kalibracja ich ambicji, ponieważ dokładnie wiemy, jak wyglądało wiele udanych startupów, gdy dopiero zaczynały.

[5] Jeśli budujesz coś, dla czego nie możesz łatwo uzyskać małego zestawu użytkowników do obserwacji – np. oprogramowanie korporacyjne – i w dziedzinie, w której nie masz kontaktów, będziesz musiał polegać na zimnych telefonach i wprowadzeniach. Ale czy w ogóle powinieneś pracować nad takim pomysłem?

[6] Garry Tan zwrócił uwagę na interesującą pułapkę, w którą wpadają założyciele na początku. Tak bardzo chcą wydawać się duzi, że naśladują nawet wady dużych firm, takie jak obojętność wobec indywidualnych użytkowników. Wydaje im się to bardziej „profesjonalne”. W rzeczywistości lepiej jest przyjąć do wiadomości, że jesteś mały i wykorzystać wszelkie zalety, jakie to przynosi.

[7] Twój model użytkownika prawie na pewno nie mógł być idealnie dokładny, ponieważ potrzeby użytkowników często zmieniają się w odpowiedzi na to, co dla nich budujesz. Zbuduj im mikrokomputer, a nagle potrzebują na nim arkuszy kalkulacyjnych, ponieważ pojawienie się twojego nowego mikrokomputera powoduje, że ktoś wymyśla arkusz kalkulacyjny.

[8] Jeśli musisz wybierać między podzbiorem, który zarejestruje się najszybciej, a tymi, którzy zapłacą najwięcej, zazwyczaj najlepiej wybrać pierwszą opcję, ponieważ są to prawdopodobnie wczesni użytkownicy. Będą mieli lepszy wpływ na twój produkt i nie będą wymagać od ciebie tyle wysiłku w sprzedaży. I chociaż mają mniej pieniędzy, na początku nie potrzebujesz ich dużo, aby utrzymać docelowy wskaźnik wzrostu.

[9] Tak, mogę sobie wyobrazić przypadki, w których mógłbyś skończyć tworząc coś, co było naprawdę użyteczne tylko dla jednego użytkownika. Ale są one zazwyczaj oczywiste, nawet dla niedoświadczonych założycieli. Więc jeśli nie jest oczywiste, że tworzysz coś dla rynku jednego użytkownika, nie martw się tym zagrożeniem.

[10] Może istnieć nawet odwrotna korelacja między wielkością launchu a sukcesem. Jedynymi launchami, które pamiętam, są słynne porażki, takie jak Segway i Google Wave. Wave jest szczególnie alarmującym przykładem, ponieważ myślę, że był to faktycznie świetny pomysł, który został zabity częściowo przez przesadny launch.

[11] Google rozwinął się dzięki Yahoo, ale to nie było partnerstwo. Yahoo było ich klientem.

[12] Przypomni to również założycielom, że pomysł, w którym drugi komponent jest pusty – pomysł, w którym nie ma nic, co można zrobić, aby zacząć, np. dlatego, że nie ma sposobu na znalezienie użytkowników do ręcznej rekrutacji – jest prawdopodobnie złym pomysłem, przynajmniej dla tych założycieli.

Dziękuję Samowi Altmanowi, Paulowi Buchheitowi, Patrickowi Collisonowi, Kevinowi Hale'owi, Stevenowi Levy'emu, Jessice Livingston, Geoffowi Ralstonowi i Garry'emu Tanowi za przeczytanie tego tekstu.