Was ich von Nutzern gelernt habe

September 2022

Ich habe kürzlich Bewerbern für Y Combinator gesagt, dass der beste Rat, den ich ihnen geben konnte, um aufgenommen zu werden, pro Wort lautete: Erklärt, was ihr von Nutzern gelernt habt.

Das testet viele Dinge: ob ihr auf die Nutzer achtet, wie gut ihr sie versteht und sogar, wie sehr sie brauchen, was ihr herstellt.

Danach habe ich mir selbst dieselbe Frage gestellt. Was habe ich von den Nutzern von YC gelernt, den von uns finanzierten Startups?

Das erste, was mir in den Sinn kam, war, dass die meisten Startups dieselben Probleme haben. Kein Startup hat exakt dieselben Probleme, aber es ist überraschend, wie sehr die Probleme gleich bleiben, unabhängig davon, was sie herstellen. Nachdem man 100 Startups beraten hat, die alle unterschiedliche Dinge tun, stößt man selten auf Probleme, die man noch nicht gesehen hat.

Diese Tatsache ist eines der Dinge, die YC zum Erfolg verhelfen. Aber das wusste ich nicht, als wir YC gründeten. Ich hatte nur wenige Datenpunkte: unser eigenes Startup und die von Freunden gegründeten. Es war für mich eine Überraschung, wie oft dieselben Probleme in verschiedenen Formen wiederkehren. Viele Investoren in späteren Phasen erkennen das vielleicht nie, weil sie in ihrer gesamten Karriere vielleicht nicht 100 Startups beraten, aber ein YC-Partner sammelt diese Erfahrung in den ersten ein bis zwei Jahren.

Das ist ein Vorteil der Finanzierung einer großen Anzahl von Frühphasenunternehmen im Vergleich zu einer kleineren Anzahl von Unternehmen in späteren Phasen. Man erhält viele Daten. Nicht nur, weil man mehr Unternehmen betrachtet, sondern auch, weil mehr schiefgeht.

Aber zu wissen (fast) alle Probleme, auf die Startups stoßen können, bedeutet nicht, dass die Beratung von ihnen automatisiert oder auf eine Formel reduziert werden kann. Es gibt keinen Ersatz für individuelle Sprechstunden mit einem YC-Partner. Jedes Startup ist einzigartig, was bedeutet, dass es von spezifischen Partnern beraten werden muss, die es gut kennen. [1]

Das haben wir auf die harte Tour gelernt, in der berüchtigten "Batch, die YC kaputt gemacht hat" im Sommer 2012. Bis dahin behandelten wir die Partner als einen Pool. Wenn ein Startup eine Sprechstunde anforderte, bekam es den nächsten verfügbaren Termin, der von einem beliebigen Partner gebucht wurde. Das bedeutete, dass jeder Partner jedes Startup kennen musste. Das funktionierte gut bis zu 60 Startups, aber als die Batch auf 80 anwuchs, brach alles zusammen. Die Gründer bemerkten wahrscheinlich nichts davon, aber die Partner waren verwirrt und unglücklich, weil sie zur Hälfte der Batch immer noch nicht alle Unternehmen kannten. [2]

Zuerst war ich verwirrt. Wie konnten die Dinge bei 60 Startups in Ordnung und bei 80 kaputt sein? Es war nur ein Drittel mehr. Dann erkannte ich, was passiert war. Wir benutzten einen O(n^2)-Algorithmus. Deshalb ist er natürlich explodiert.

Die Lösung, die wir übernahmen, war die klassische in solchen Situationen. Wir haben die Batch in kleinere Gruppen von Startups aufgeteilt, die jeweils von einer dedizierten Gruppe von Partnern betreut wurden. Das löste das Problem und funktioniert seitdem gut. Aber die Batch, die YC kaputt gemacht hat, war eine eindrucksvolle Demonstration dafür, wie individualisiert der Prozess der Startup-Beratung sein muss.

Eine weitere damit zusammenhängende Überraschung ist, wie schlecht Gründer ihre Probleme erkennen können. Gründer kommen manchmal herein, um über ein Problem zu sprechen, und wir entdecken im Laufe des Gesprächs ein weiteres, viel größeres Problem. Zum Beispiel (und dieser Fall ist nur allzu häufig) kommen Gründer herein, um über die Schwierigkeiten bei der Kapitalbeschaffung zu sprechen, und nach eingehender Prüfung ihrer Situation stellt sich heraus, dass der Grund darin liegt, dass das Unternehmen schlecht läuft und die Investoren das merken. Oder Gründer kommen herein, weil sie sich Sorgen machen, dass sie das Problem der Nutzergewinnung noch nicht gelöst haben, und der Grund dafür ist, dass ihr Produkt nicht gut genug ist. Es gab Zeiten, da habe ich gefragt: "Würdet ihr das selbst benutzen, wenn ihr es nicht gebaut hättet?" Und die Gründer sagten nachdenklich: "Nein." Nun, das ist der Grund, warum ihr Schwierigkeiten habt, Nutzer zu gewinnen.

Oft wissen Gründer, was ihre Probleme sind, aber nicht deren relative Bedeutung. [3] Sie kommen herein, um über drei Probleme zu sprechen, über die sie sich Sorgen machen. Eines ist von moderater Bedeutung, eines ist überhaupt nicht wichtig und eines wird das Unternehmen töten, wenn es nicht sofort angegangen wird. Es ist wie bei einem dieser Horrorfilme, in denen die Heldin zutiefst verärgert ist, dass ihr Freund sie betrogen hat, und nur mäßig neugierig auf die Tür ist, die mysteriöserweise angelehnt ist. Man möchte sagen: Kümmere dich nicht um deinen Freund, denk an diese Tür! Glücklicherweise kann man das in den Sprechstunden. Während also Startups immer noch mit einiger Regelmäßigkeit sterben, liegt es selten daran, dass sie in einen Raum mit einem Mörder geraten sind. Die YC-Partner können sie vor den Mördern warnen.

Nicht, dass Gründer zuhören. Das war eine weitere große Überraschung: Wie oft Gründer nicht auf uns hören. Vor ein paar Wochen sprach ich mit einer Partnerin, die schon ein paar Batches für YC arbeitete und begann, das Muster zu erkennen. "Sie kommen ein Jahr später zurück", sagte sie, "und sagen: 'Wir wünschten, wir hätten auf euch gehört.'"

Es hat lange gedauert, bis ich herausfand, warum Gründer nicht zuhören. Zuerst dachte ich, es sei reine Sturheit. Das ist ein Teil des Grundes, aber ein anderer und wahrscheinlich wichtigerer Grund ist, dass so vieles bei Startups kontraintuitiv ist. Und wenn man jemandem etwas Kontraintuitives erzählt, klingt es für ihn falsch. Der Grund, warum Gründer nicht auf uns hören, ist also, dass sie uns nicht glauben. Zumindest nicht, bis die Erfahrung sie eines Besseren belehrt. [4]

Der Grund, warum Startups so kontraintuitiv sind, liegt darin, dass sie sich so stark von den meisten anderen Erfahrungen der Menschen unterscheiden. Niemand weiß, wie es ist, außer denen, die es getan haben. Deshalb sollten YC-Partner normalerweise selbst Gründer gewesen sein. Aber seltsamerweise erweist sich die Kontraintuitivität von Startups als eine weitere Sache, die YC zum Erfolg verhilft. Wenn es nicht kontraintuitiv wäre, bräuchten Gründer unseren Rat nicht, wie man es macht.

Fokus ist für Frühphasen-Startups doppelt wichtig, denn sie haben nicht nur hundert verschiedene Probleme, sondern auch niemanden, der sich darum kümmert, außer den Gründern. Wenn sich die Gründer auf unwichtige Dinge konzentrieren, kümmert sich niemand um die wichtigen Dinge. Das Wesentliche dessen, was bei YC passiert, ist also, herauszufinden, welche Probleme am wichtigsten sind, dann Ideen zu entwickeln, um sie zu lösen – idealerweise mit einer Auflösung von einer Woche oder weniger – und dann diese Ideen auszuprobieren und zu messen, wie gut sie funktioniert haben. Der Fokus liegt auf Handeln, mit messbaren, kurzfristigen Ergebnissen.

Das bedeutet nicht, dass Gründer unabhängig von den Konsequenzen vorwärtsstürmen sollten. Wenn man den Kurs mit einer ausreichend hohen Frequenz korrigiert, kann man gleichzeitig auf Mikroebene entscheidungsfreudig und auf Makroebene vorsichtig sein. Das Ergebnis ist ein etwas gewundener Weg, der aber sehr schnell ausgeführt wird, wie der Weg eines Runningbacks ins Feld. Und in der Praxis gibt es weniger Rückschritte, als man erwarten würde. Gründer raten meistens richtig, welche Richtung sie einschlagen sollen, besonders wenn sie jemanden Erfahrenen wie einen YC-Partner haben, mit dem sie ihre Hypothesen abgleichen können. Und wenn sie falsch raten, merken sie es schnell, weil sie die Ergebnisse in der nächsten Woche in den Sprechstunden besprechen. [5]

Eine kleine Verbesserung der Navigationsfähigkeit kann einen viel schneller machen, da sie einen doppelten Effekt hat: Der Weg ist kürzer und man kann ihn schneller zurücklegen, wenn man sich sicherer ist, dass er der richtige ist. Hier liegt ein Großteil des Wertes von YC, nämlich die Gründer dabei zu unterstützen, einen zusätzlichen Fokus zu gewinnen, der es ihnen ermöglicht, schneller voranzukommen. Und da schnelles Handeln das Wesen eines Startups ist, macht YC Startups effektiver zu Startups.

Geschwindigkeit definiert Startups. Fokus ermöglicht Geschwindigkeit. YC verbessert den Fokus.

Warum sind Gründer unsicher, was sie tun sollen? Zum Teil, weil Startups per Definition etwas Neues tun, was bedeutet, dass niemand weiß, wie es geht, oder in den meisten Fällen nicht einmal, was "es" ist. Zum Teil, weil Startups im Allgemeinen so kontraintuitiv sind. Und zum Teil, weil viele Gründer, besonders junge und ehrgeizige, darauf trainiert wurden, auf die falsche Weise zu gewinnen. Das hat mich Jahre gekostet, um das herauszufinden. Das Bildungssystem in den meisten Ländern trainiert einen, zu gewinnen, indem man den Test hackt, anstatt tatsächlich das zu tun, was er messen soll. Aber das funktioniert nicht mehr, wenn man ein Startup gründet. Ein Teil dessen, was YC tut, ist also, Gründer neu zu trainieren, damit sie aufhören, den Test zu hacken. (Das dauert erstaunlich lange. Ein Jahr später sieht man sie immer noch zu ihren alten Gewohnheiten zurückkehren.)

YC sind nicht einfach nur erfahrenere Gründer, die ihr Wissen weitergeben. Es ist eher Spezialisierung als Lehrlingsausbildung. Das Wissen der YC-Partner und das der Gründer haben unterschiedliche Formen: Es wäre für einen Gründer nicht lohnenswert, das enzyklopädische Wissen über Startup-Probleme zu erwerben, das ein YC-Partner hat, genauso wenig wie es für einen YC-Partner lohnenswert wäre, die Tiefe des Domänenwissens zu erwerben, das ein Gründer hat. Deshalb kann es für einen erfahrenen Gründer immer noch wertvoll sein, YC zu machen, genauso wie es für einen erfahrenen Athleten immer noch wertvoll sein kann, einen Trainer zu haben.

Das andere große Ding, das YC Gründern gibt, sind Kollegen, und das ist vielleicht noch wichtiger als der Rat der Partner. Wenn man sich die Geschichte ansieht, ballt sich großartige Arbeit um bestimmte Orte und Institutionen: Florenz im späten 15. Jahrhundert, die Universität Göttingen im späten 19. Jahrhundert, The New Yorker unter Ross, Bell Labs, Xerox PARC. Egal wie gut man ist, gute Kollegen machen einen besser. Tatsächlich brauchen sehr ehrgeizige Menschen wahrscheinlich mehr als jeder andere Kollegen, weil sie im Alltag so hungrig danach sind.

Ob YC eines Tages neben diesen berühmten Clustern aufgeführt wird oder nicht, es wird nicht aus Mangel an Bemühungen geschehen. Wir waren uns dieses historischen Phänomens sehr bewusst und haben YC bewusst so gestaltet, dass es eines davon ist. Bis zu diesem Zeitpunkt ist es keine Prahlerei zu sagen, dass es der größte Cluster großartiger Startup-Gründer ist. Selbst Leute, die versuchen, YC anzugreifen, geben das zu.

Kollegen und Startup-Gründer sind zwei der mächtigsten Kräfte der Welt, daher würde man erwarten, dass die Kombination beider eine große Wirkung hat. Bevor es YC gab, dachten die meisten Leute, wenn sie überhaupt über die Frage nachdachten, dass sie nicht kombiniert werden könnten – dass Einsamkeit der Preis der Unabhängigkeit sei. So fühlte es sich für uns an, als wir in den 1990er Jahren unser eigenes Startup in Boston gründeten. Wir hatten eine Handvoll älterer Leute, an die wir uns um Rat wenden konnten (von unterschiedlicher Qualität), aber keine Kollegen. Es gab niemanden, mit dem wir über das Fehlverhalten von Investoren klagen oder über die Zukunft der Technologie spekulieren konnten. Ich sage Gründern oft, sie sollen etwas machen, das sie selbst wollen, und YC ist definitiv das: Es wurde so konzipiert, dass es genau das ist, was wir wollten, als wir ein Startup gründeten.

Eines, was wir wollten, war die Möglichkeit, eine Seed-Finanzierung zu erhalten, ohne die Runden von zufälligen reichen Leuten machen zu müssen. Das ist inzwischen eine Ware geworden, zumindest in den USA. Aber großartige Kollegen können niemals zu einer Ware werden, denn die Tatsache, dass sie sich an einigen Orten sammeln, bedeutet, dass sie an den übrigen Orten proportional abwesend sind.

Etwas Magisches passiert dort, wo sie sich sammeln. Die Energie im Raum bei einem YC-Dinner ist wie nichts anderes, was ich erlebt habe. Wir wären schon glücklich gewesen, wenn wir nur ein oder zwei andere Startups zum Reden gehabt hätten. Wenn man einen ganzen Raum voller Leute hat, ist das etwas ganz anderes.

YC-Gründer lassen sich nicht nur voneinander inspirieren. Sie helfen sich auch gegenseitig. Das ist das Schönste, was ich über Startup-Gründer gelernt habe: wie großzügig sie darin sind, sich gegenseitig zu helfen. Wir bemerkten das bereits in der ersten Batch und gestalteten YC bewusst so, dass es verstärkt wird. Das Ergebnis ist etwas weitaus Intensiveres als beispielsweise eine Universität. Zwischen den Partnern, den Alumni und ihren Batchmates sind die Gründer von Menschen umgeben, die ihnen helfen wollen und können.

Anmerkungen

[1] Deshalb mochte ich es nie, wenn Leute YC als "Bootcamp" bezeichnen. Es ist intensiv wie ein Bootcamp, aber im Aufbau das Gegenteil. Anstatt dass jeder dasselbe tut, sprechen sie jeweils mit YC-Partnern, um herauszufinden, was ihr spezifisches Startup braucht.

[2] Wenn ich sage, die Batch vom Sommer 2012 war kaputt, meine ich, dass es sich für die Partner so anfühlte, als ob etwas falsch wäre. Die Dinge waren noch nicht so kaputt, dass die Startups eine schlechtere Erfahrung hatten. Tatsächlich schnitt diese Batch ungewöhnlich gut ab.

[3] Diese Situation erinnert mich an die Forschung, die zeigt, dass Menschen viel besser darin sind, Fragen zu beantworten, als zu beurteilen, wie genau ihre Antworten sind. Die beiden Phänomene fühlen sich sehr ähnlich an.

[4] Die Airbnbs waren besonders gut im Zuhören – teils, weil sie flexibel und diszipliniert waren, aber auch, weil sie im Vorjahr eine so harte Zeit hatten. Sie waren bereit zuzuhören.

[5] Die optimale Einheit der Entscheidungsfindung hängt davon ab, wie lange es dauert, Ergebnisse zu erzielen, und das hängt von der Art des Problems ab, das man löst. Wenn man mit Investoren verhandelt, kann das ein paar Tage dauern, während es beim Bau von Hardware Monate dauern kann.

Danke an Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar und Garry Tan für das Lesen von Entwürfen dieses Textes.