확장 불가능한 일을 하라 | undefined | 폴 그레이엄의 에세이

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2013년 7월

Y Combinator에서 가장 흔하게 주는 조언 중 하나는 확장 불가능한 일을 하라는 것입니다. 많은 예비 창업가들은 스타트업이 저절로 성공하거나 실패한다고 믿습니다. 무언가를 만들고, 그것을 제공하면, 더 나은 쥐덫을 만들었다면 약속대로 사람들이 문전성시를 이룰 것이라고 생각합니다. 그렇지 않다면 시장이 존재하지 않는다고 결론 내립니다. [1]

실제로 스타트업은 창업가들이 성공시키기 때문에 성공합니다. 저절로 성장한 소수의 스타트업이 있을 수도 있지만, 보통은 시작을 위한 어떤 종류의 추진력이 필요합니다. 좋은 비유는 전기 시동 장치가 생기기 전 자동차 엔진에 있던 시동 핸들(크랭크)일 것입니다. 일단 엔진이 돌아가기 시작하면 계속 돌아가지만, 시동을 거는 데는 별도의 힘든 과정이 있었습니다.

모집

창업가들이 초기에 해야 할 가장 흔한 확장 불가능한 일은 수동으로 사용자를 모집하는 것입니다. 거의 모든 스타트업이 그래야 합니다. 사용자들이 당신에게 오기를 기다릴 수 없습니다. 당신이 직접 나가서 그들을 데려와야 합니다.

Stripe는 우리가 투자한 가장 성공적인 스타트업 중 하나이며, 그들이 해결한 문제는 매우 시급한 것이었습니다. 만약 누군가 가만히 앉아서 사용자를 기다릴 수 있었다면, 그것은 Stripe였을 것입니다. 그러나 사실 그들은 적극적인 초기 사용자 확보로 YC 내에서 유명합니다.

다른 스타트업을 위해 제품을 만드는 스타트업들은 우리가 투자한 다른 회사들에서 잠재적 사용자들의 큰 풀을 가지고 있으며, Stripe보다 이를 더 잘 활용한 곳은 없었습니다. YC에서 우리는 그들이 고안한 기술을 "콜리슨 설치(Collison installation)"라고 부릅니다. 더 소심한 창업가들은 "저희 베타 버전을 사용해 보시겠어요?"라고 묻고, 대답이 '예'이면 "좋아요, 링크를 보내드릴게요"라고 말합니다. 그러나 콜리슨 형제는 기다리지 않았습니다. 누군가 Stripe를 사용해 보겠다고 동의하면 그들은 "좋습니다, 노트북을 주세요"라고 말하며 현장에서 바로 설치해 주었습니다.

창업가들이 직접 나가서 개별적으로 사용자를 모집하는 것을 꺼리는 두 가지 이유가 있습니다. 하나는 수줍음과 게으름의 조합입니다. 그들은 밖에 나가서 낯선 사람들과 이야기하고 대부분에게 거절당하는 것보다 집에서 코드를 작성하는 것을 선호합니다. 그러나 스타트업이 성공하려면 적어도 한 명의 창업가(보통 CEO)는 영업 및 마케팅에 많은 시간을 할애해야 합니다. [2]

창업가들이 이 경로를 무시하는 또 다른 이유는 처음에는 절대적인 숫자가 너무 작아 보이기 때문입니다. 이것이 크고 유명한 스타트업들이 시작된 방식일 리 없다고 그들은 생각합니다. 그들이 저지르는 실수는 복리 성장의 힘을 과소평가하는 것입니다. 우리는 모든 스타트업이 주간 성장률로 진행 상황을 측정하도록 권장합니다. 만약 100명의 사용자가 있다면, 다음 주에 10% 성장을 위해 10명을 더 확보해야 합니다. 그리고 110명이 100명보다 크게 나아 보이지 않을 수 있지만, 매주 10%씩 계속 성장한다면 숫자가 얼마나 커지는지 놀랄 것입니다. 1년 후에는 14,000명의 사용자를, 2년 후에는 200만 명의 사용자를 갖게 될 것입니다.

한 번에 수천 명의 사용자를 확보할 때는 다른 일을 하게 될 것이고, 성장은 결국 둔화되어야 합니다. 그러나 시장이 존재한다면 보통 수동으로 사용자를 모집하는 것으로 시작하여 점차 수동적이지 않은 방법으로 전환할 수 있습니다. [3]

Airbnb는 이 기술의 고전적인 예입니다. 마켓플레이스는 시작하기가 너무 어려워서 처음에는 영웅적인 조치를 취해야 합니다. Airbnb의 경우, 뉴욕에서 문을 두드리며 새로운 사용자를 모집하고 기존 사용자들이 숙소 목록을 개선하도록 돕는 것이었습니다. YC 시절의 Airbnb를 기억할 때, 저는 그들이 롤리백을 들고 있는 모습을 떠올립니다. 화요일 저녁 식사에 나타날 때마다 그들은 항상 어딘가에서 막 비행기를 타고 돌아왔기 때문입니다.

취약성

Airbnb는 이제 막을 수 없는 거대한 힘처럼 보이지만, 초기에는 너무나 취약해서 약 30일간 직접 사용자들과 소통하며 노력한 것이 성공과 실패의 차이를 만들었습니다.

초기의 그러한 취약성은 Airbnb만의 독특한 특징이 아니었습니다. 거의 모든 스타트업은 초기에 취약합니다. 그리고 이것은 경험 없는 창업가와 투자자(그리고 기자들과 포럼의 잘난 척하는 사람들)가 스타트업에 대해 가장 크게 오해하는 부분 중 하나입니다. 그들은 무의식적으로 유충 단계의 스타트업을 이미 자리 잡은 회사들의 기준으로 판단합니다. 마치 갓 태어난 아기를 보고 "이 작은 생물이 도저히 아무것도 이룰 수 없을 거야"라고 결론 내리는 사람과 같습니다.

기자들과 잘난 척하는 사람들이 당신의 스타트업을 무시하는 것은 해롭지 않습니다. 그들은 항상 틀립니다. 투자자들이 당신의 스타트업을 무시하는 것도 괜찮습니다. 그들은 성장을 보면 마음을 바꿀 것입니다. 가장 큰 위험은 당신 스스로 당신의 스타트업을 무시하는 것입니다. 그런 일이 일어나는 것을 보았습니다. 저는 종종 자신이 만들고 있는 것의 잠재력을 완전히 보지 못하는 창업가들을 격려해야 합니다. 심지어 빌 게이츠도 그런 실수를 저질렀습니다. 그는 Microsoft를 시작한 후 가을 학기에 하버드로 돌아갔습니다. 오래 머물지는 않았지만, Microsoft가 결국 될 크기의 일부라도 될 것이라는 것을 알았다면 전혀 돌아가지 않았을 것입니다. [4]

초기 단계 스타트업에 대해 물어야 할 질문은 "이 회사가 세상을 장악하고 있는가?"가 아니라 "창업가들이 올바른 일을 한다면 이 회사는 얼마나 커질 수 있을까?"입니다. 그리고 올바른 일들은 당시에는 힘들고 중요하지 않아 보일 때가 많습니다. Microsoft는 앨버커키에서 몇몇 사람들이 수천 명의 아마추어(당시 그렇게 불렸던) 시장을 위해 Basic 인터프리터를 작성하던 시절에는 그리 인상적이지 않았을 수 있지만, 돌이켜보면 그것이 마이크로컴퓨터 소프트웨어 시장을 지배하는 최적의 경로였습니다. 그리고 브라이언 체스키와 조 게비아가 첫 호스트들의 아파트를 "전문적으로" 사진 찍을 때, 그들이 큰 성공을 향해 가고 있다고 느끼지 않았다는 것을 압니다. 그들은 단지 살아남으려 노력하고 있었습니다. 그러나 돌이켜보면 그것 또한 거대 시장을 지배하는 최적의 경로였습니다.

수동으로 모집할 사용자를 어떻게 찾을까요? 자신의 문제를 해결하기 위해 무언가를 만든다면, 동료들만 찾으면 되므로 보통은 간단합니다. 그렇지 않다면 가장 유망한 사용자층을 찾기 위해 더 의도적인 노력을 기울여야 합니다. 일반적인 방법은 비교적 비표적적인 출시를 통해 초기 사용자 집단을 확보한 다음, 어떤 종류의 사용자가 가장 열정적인지 관찰하고 그들과 비슷한 사람들을 더 찾아 나서는 것입니다. 예를 들어, 벤 실버만은 초기 Pinterest 사용자 중 많은 수가 디자인에 관심이 있다는 것을 알아차렸고, 그래서 디자인 블로거 컨퍼런스에 가서 사용자를 모집했고, 그것이 잘 통했습니다. [5]

기쁨

사용자를 확보하는 것뿐만 아니라 그들을 행복하게 만들기 위해서도 특별한 조치를 취해야 합니다. Wufoo는 가능한 한 오랫동안(놀랍게도 꽤 길었습니다) 모든 신규 사용자에게 손글씨 감사 편지를 보냈습니다. 당신의 첫 사용자들은 당신과 계약한 것이 그들이 내린 최고의 선택 중 하나였다고 느껴야 합니다. 그리고 당신은 그들을 기쁘게 할 새로운 방법을 끊임없이 고민해야 합니다.

왜 우리가 스타트업에게 이것을 가르쳐야 할까요? 왜 창업가들에게는 직관적이지 않을까요? 저는 세 가지 이유가 있다고 생각합니다.

하나는 많은 스타트업 창업가들이 엔지니어로 훈련받았고, 고객 서비스는 엔지니어 훈련의 일부가 아니기 때문입니다. 당신은 견고하고 우아한 것을 만들도록 되어 있지, 어떤 종류의 영업사원처럼 개별 사용자에게 맹목적으로 충실하도록 되어 있지 않습니다. 아이러니하게도, 엔지니어링이 전통적으로 개인적인 지원을 꺼리는 이유 중 하나는 그 전통이 엔지니어의 권한이 약했던 시절 — 즉, 전체 운영을 책임지기보다는 단순히 물건을 만드는 좁은 영역만 담당했던 시절 — 에서 비롯되었기 때문입니다. 스코티일 때는 까다로울 수 있지만, 커크일 때는 그럴 수 없습니다.

창업가들이 개별 고객에게 충분히 집중하지 않는 또 다른 이유는 그것이 확장되지 않을까 걱정하기 때문입니다. 그러나 유충 단계의 스타트업 창업가들이 이 점을 걱정할 때, 저는 그들에게 현재 상태에서는 잃을 것이 없다고 지적합니다. 어쩌면 기존 사용자들을 매우 행복하게 만들기 위해 특별히 노력한다면, 언젠가 너무 많은 사용자가 생겨서 그렇게 많은 노력을 할 수 없게 될 수도 있습니다. 그것은 정말 좋은 문제일 것입니다. 그렇게 되도록 노력해 보세요. 그리고 우연히도, 그렇게 되면 고객을 기쁘게 하는 것이 예상보다 더 잘 확장된다는 것을 알게 될 것입니다. 부분적으로는 어떤 것이든 예상보다 더 확장될 수 있는 방법을 찾을 수 있기 때문이고, 부분적으로는 그때쯤이면 고객을 기쁘게 하는 것이 당신의 문화에 스며들었을 것이기 때문입니다.

저는 초기 사용자들을 행복하게 만들기 위해 너무 열심히 노력하다가 스타트업이 막다른 골목으로 유인되는 것을 단 한 번도 본 적이 없습니다.

그러나 창업가들이 사용자들에게 얼마나 세심하게 신경 쓸 수 있는지 깨닫지 못하게 하는 가장 큰 요인은 아마도 그들 자신이 그런 관심을 경험해 본 적이 없다는 것입니다. 그들의 고객 서비스 기준은 그들이 고객이었던 회사들, 대부분 대기업들에 의해 설정되었습니다. 팀 쿡은 당신이 노트북을 산 후에 손글씨 편지를 보내지 않습니다. 그는 그럴 수 없습니다. 하지만 당신은 할 수 있습니다. 그것이 작다는 것의 장점 중 하나입니다: 어떤 대기업도 제공할 수 없는 수준의 서비스를 제공할 수 있습니다. [6]

기존의 관습이 사용자 경험의 상한선이 아니라는 것을 깨닫는 순간, 사용자들을 기쁘게 하기 위해 얼마나 멀리 갈 수 있을지 생각하는 것은 매우 즐거운 일입니다.

경험

사용자들에게 얼마나 극도로 주의를 기울여야 하는지를 전달할 문구를 생각하고 있었는데, 스티브 잡스가 이미 해냈다는 것을 깨달았습니다: 미치도록 훌륭한(insanely great). 스티브는 "미치도록"이라는 단어를 단순히 "매우"의 동의어로 사용한 것이 아니었습니다. 그는 그것을 더 문자 그대로 의미했습니다 — 일상생활에서는 병적이라고 여겨질 정도로 실행의 품질에 집중해야 한다는 것입니다.

우리가 투자한 가장 성공적인 스타트업들은 모두 그랬고, 이는 예비 창업가들에게는 놀랄 일이 아닐 것입니다. 초보 창업가들이 이해하지 못하는 것은 유충 단계의 스타트업에서 '미치도록 훌륭한'이 무엇을 의미하는지입니다. 스티브 잡스가 그 문구를 사용하기 시작했을 때, Apple은 이미 자리 잡은 회사였습니다. 그는 Mac(그리고 그 문서와 심지어 포장까지 — 이것이 집착의 본질입니다)이 미치도록 잘 디자인되고 제조되어야 한다고 의미했습니다. 이것은 엔지니어들이 이해하기 어렵지 않습니다. 그것은 견고하고 우아한 제품을 디자인하는 것의 더 극단적인 버전일 뿐입니다.

창업가들이 이해하기 어려워하는 것(그리고 스티브 자신도 이해하기 어려웠을 수 있는 것)은 스타트업의 첫 몇 달로 시간을 되돌려 보면 '미치도록 훌륭한'이 무엇으로 변모하는가입니다. 미치도록 훌륭해야 하는 것은 제품이 아니라, 당신의 사용자가 되는 경험입니다. 제품은 그 경험의 한 구성 요소일 뿐입니다. 대기업에게는 필연적으로 제품이 지배적인 요소입니다. 그러나 당신은 초기, 불완전하고 버그가 많은 제품으로도 사용자에게 미치도록 훌륭한 경험을 제공할 수 있고, 또 그래야 합니다. 부족한 부분을 세심함으로 보완한다면 말이죠.

할 수 있을지는 몰라도, 해야 할까요? 네. 초기 사용자들과 과도하게 교류하는 것은 성장을 시작하기 위한 허용 가능한 기술일 뿐만 아니라, 대부분의 성공적인 스타트업에게는 제품을 좋게 만드는 피드백 루프의 필수적인 부분입니다. 더 나은 쥐덫을 만드는 것은 원자적 작업이 아닙니다. 대부분의 성공적인 스타트업처럼 당신 스스로 필요한 것을 만드는 것으로 시작하더라도, 당신이 처음 만드는 것은 결코 완벽하지 않습니다. 그리고 실수의 대가가 큰 분야를 제외하고는, 처음부터 완벽함을 목표로 하지 않는 것이 종종 더 좋습니다. 특히 소프트웨어에서는, 최소한의 유용성을 갖추는 즉시 사용자들에게 선보이고 그들이 어떻게 사용하는지 지켜보는 것이 보통 가장 잘 작동합니다. 완벽주의는 종종 미루는 것의 변명이며, 어쨌든 당신의 초기 사용자 모델은 당신이 그들 중 한 명이라 할지라도 항상 부정확합니다. [7]

가장 초기의 사용자들과 직접 교류하면서 얻는 피드백은 당신이 얻을 수 있는 최고의 피드백이 될 것입니다. 포커스 그룹에 의존해야 할 정도로 커지면, 사용자가 소수였을 때처럼 그들의 집이나 사무실에 가서 당신의 제품을 사용하는 것을 지켜볼 수 있었으면 하고 바랄 것입니다.

불꽃

때로는 올바른 확장 불가능한 비법은 의도적으로 좁은 시장에 집중하는 것입니다. 이것은 더 많은 장작을 넣기 전에 불을 정말 뜨겁게 만들기 위해 처음에는 불을 가두어 두는 것과 같습니다.

Facebook이 그랬습니다. 처음에는 하버드 학생들만을 위한 것이었습니다. 그 형태로는 잠재 시장이 몇천 명에 불과했지만, 그들이 정말 자신들을 위한 것이라고 느꼈기 때문에 임계 질량의 학생들이 가입했습니다. Facebook이 하버드 학생들만을 위한 것이 아니게 된 후에도, 한동안 특정 대학 학생들을 위한 것이었습니다. 제가 마크 저커버그를 스타트업 스쿨에서 인터뷰했을 때, 그는 각 학교의 강의 목록을 만드는 것이 많은 일이었지만, 그렇게 함으로써 학생들이 그 사이트를 자신들의 자연스러운 보금자리라고 느끼게 만들었다고 말했습니다.

마켓플레이스로 설명될 수 있는 모든 스타트업은 보통 시장의 하위 집합에서 시작해야 하지만, 이것은 다른 스타트업에도 적용될 수 있습니다. 사용자의 임계 질량을 빠르게 확보할 수 있는 시장의 하위 집합이 있는지 항상 물어볼 가치가 있습니다. [8]

갇힌 불꽃 전략을 사용하는 대부분의 스타트업은 무의식적으로 그렇게 합니다. 그들은 자신과 친구들(초기 수용자들)을 위해 무언가를 만들고, 나중에야 더 넓은 시장에 제공할 수 있다는 것을 깨닫습니다. 이 전략은 무의식적으로 하더라도 잘 작동합니다. 이 패턴을 의식적으로 인지하지 못하는 가장 큰 위험은 그 일부를 순진하게 버리는 사람들에게 있습니다. 예를 들어, 자신과 친구들을 위해 무언가를 만들지 않거나, 만들더라도 당신이 기업 세계 출신이고 친구들이 초기 수용자가 아니라면, 완벽한 초기 시장이 접시에 담겨 당신에게 주어지지 않을 것입니다.

회사들 중에서는 다른 스타트업들이 보통 최고의 초기 수용자입니다. 그들은 본성적으로나 이제 막 시작했기 때문에 아직 모든 선택을 하지 않았다는 점에서 새로운 것에 더 개방적입니다. 게다가 그들이 성공하면 빠르게 성장하고, 당신도 그들과 함께 성장합니다. B2B 스타트업들이 수백 개의 다른 스타트업이라는 즉각적인 시장을 손쉽게 가질 수 있게 된 것은 YC 모델(특히 YC를 크게 만든 것)의 예상치 못한 많은 장점 중 하나였습니다.

메라키

하드웨어 스타트업의 경우, 확장 불가능한 일을 하는 것의 변형으로 우리가 "메라키처럼 하기(pulling a Meraki)"라고 부르는 것이 있습니다. 우리가 Meraki에 투자하지는 않았지만, 창업가들은 로버트 모리스의 대학원생이었기 때문에 우리는 그들의 역사를 알고 있습니다. 그들은 정말 확장 불가능한 일을 하면서 시작했습니다: 라우터를 직접 조립하는 것이었습니다.

하드웨어 스타트업은 소프트웨어 스타트업이 겪지 않는 장애물에 직면합니다. 공장 생산량의 최소 주문량은 보통 수십만 달러입니다. 이는 진퇴양난(catch-22)에 빠뜨릴 수 있습니다: 제품 없이는 제품을 제조할 돈을 모으는 데 필요한 성장을 이룰 수 없습니다. 하드웨어 스타트업이 자금을 투자자에게 의존해야 했던 시절에는 이를 극복하기 위해 상당히 설득력이 있어야 했습니다. 크라우드펀딩(더 정확히는 선주문)의 등장이 많은 도움이 되었습니다. 하지만 그럼에도 불구하고 저는 스타트업들에게 가능하다면 초기에 메라키처럼 하라고 조언할 것입니다. Pebble이 그랬습니다. Pebble은 첫 몇백 개의 시계를 직접 조립했습니다. 그들이 그 단계를 거치지 않았다면, 킥스타터에 나섰을 때 1천만 달러어치의 시계를 팔지 못했을 것입니다.

초기 고객에게 과도한 관심을 기울이는 것과 마찬가지로, 직접 제품을 제작하는 것은 하드웨어 스타트업에게 가치 있는 일임이 밝혀졌습니다. 당신이 공장일 때 디자인을 더 빠르게 조정할 수 있고, 그렇지 않았다면 결코 알 수 없었을 것들을 배울 수 있습니다. Pebble의 에릭 미기코브스키는 그가 배운 것 중 하나가 "좋은 나사를 조달하는 것이 얼마나 가치 있는 일인지"였다고 말했습니다. 누가 알았겠습니까?

컨설팅

때로는 B2B 스타트업 창업가들에게 과도한 참여를 극단적으로 가져가서, 단 한 명의 사용자를 선택하고 마치 그 한 명의 사용자를 위해 무언가를 만드는 컨설턴트처럼 행동하라고 조언합니다. 초기 사용자는 당신의 주형(mold)의 형태 역할을 합니다; 그들의 필요에 완벽하게 맞을 때까지 계속 조정하면, 보통 다른 사용자들도 원하는 것을 만들었다는 것을 알게 될 것입니다. 비록 그 수가 많지 않더라도, 아마도 더 많은 인접 영역이 있을 것입니다. 정말로 무언가를 필요로 하고 그 필요에 따라 행동할 수 있는 단 한 명의 사용자라도 찾을 수 있다면, 당신은 사람들이 원하는 것을 만드는 데 발판을 마련한 것이며, 그것이 어떤 스타트업이든 초기에 필요한 전부입니다. [9]

컨설팅은 확장되지 않는 작업의 전형적인 예입니다. 그러나 (다른 호의를 아낌없이 베푸는 방식과 마찬가지로) 돈을 받지 않는 한 안전하게 할 수 있습니다. 회사가 선을 넘는 지점이 바로 그곳입니다. 당신이 단순히 고객에게 특별히 더 세심하게 신경 쓰는 제품 회사인 한, 그들은 당신이 모든 문제를 해결해 주지 않더라도 매우 감사해할 것입니다. 그러나 그들이 그 세심함에 대해 특별히 돈을 지불하기 시작할 때 — 시간당 돈을 지불하기 시작할 때 — 그들은 당신이 모든 것을 해주기를 기대합니다.

처음에는 미온적인 사용자들을 모집하기 위한 또 다른 컨설팅과 유사한 기술은 그들을 대신하여 당신의 소프트웨어를 직접 사용하는 것입니다. 우리는 Viaweb에서 그렇게 했습니다. 우리가 상인들에게 온라인 상점을 만들기 위해 우리 소프트웨어를 사용하고 싶은지 물었을 때, 일부는 거절했지만, 우리가 그들을 위해 만들어준다면 사용하겠다고 했습니다. 우리는 사용자를 확보하기 위해 무엇이든 할 것이었으므로 그렇게 했습니다. 당시에는 꽤 한심하게 느껴졌습니다. 거대한 전략적 전자상거래 파트너십을 조직하는 대신, 우리는 여행 가방과 펜, 남성 셔츠를 팔려고 노력하고 있었습니다. 그러나 돌이켜보면 그것은 상인들이 우리 소프트웨어를 사용하는 것이 어떤 느낌일지 가르쳐주었기 때문에 정확히 올바른 일이었습니다. 때로는 피드백 루프가 거의 즉각적이었습니다: 어떤 상인의 사이트를 만드는 도중에 우리가 가지고 있지 않은 기능이 필요하다는 것을 발견하면, 몇 시간을 들여 그것을 구현하고 나서 사이트 구축을 다시 시작했습니다.

수동

당신이 단순히 소프트웨어를 사용하는 것을 넘어, 당신 자신이 소프트웨어가 되는 더 극단적인 변형도 있습니다. 사용자가 소수일 때는 나중에 자동화할 계획인 일들을 수동으로 처리해도 괜찮을 때가 있습니다. 이렇게 하면 더 빨리 출시할 수 있고, 마침내 당신 자신을 루프에서 자동화할 때, 직접 해본 근육 기억 덕분에 무엇을 만들어야 할지 정확히 알게 될 것입니다.

수동 구성 요소가 사용자에게 소프트웨어처럼 보일 때, 이 기술은 실용적인 농담의 측면을 갖기 시작합니다. 예를 들어, Stripe가 첫 사용자들에게 "즉각적인" 판매자 계정을 제공한 방식은 창업가들이 배후에서 수동으로 그들을 전통적인 판매자 계정에 가입시킨 것이었습니다.

일부 스타트업은 처음에는 전적으로 수동적일 수 있습니다. 해결해야 할 문제가 있는 사람을 찾고 그 문제를 수동으로 해결할 수 있다면, 가능한 한 오랫동안 그렇게 하고, 그 다음 점차 병목 현상을 자동화하세요. 아직 자동화되지 않은 방식으로 사용자 문제를 해결하는 것은 약간 두려울 수 있지만, 아무도 문제를 해결하지 못하는 자동화된 것을 가지고 있는 훨씬 더 흔한 경우보다 덜 두렵습니다.

대규모

보통 효과가 없는 초기 전술 중 하나를 언급해야 합니다: 대규모 출시(Big Launch). 저는 가끔 스타트업이 동력 항공기라기보다는 발사체라고 믿는 것처럼 보이는 창업가들을 만납니다. 그들은 충분한 초기 속도로 발사되어야만 크게 성공할 것이라고 생각합니다. 그들은 8개 다른 매체에 엠바고를 걸고 동시에 출시하기를 원합니다. 그리고 물론 화요일에, 왜냐하면 어딘가에서 그것이 무언가를 출시하기에 최적의 날이라고 읽었기 때문입니다.

출시가 얼마나 중요하지 않은지 쉽게 알 수 있습니다. 성공적인 스타트업들을 생각해 보세요. 그들의 출시 중 몇 개를 기억하시나요? 출시에서 필요한 것은 단지 초기 핵심 사용자 집단뿐입니다. 몇 달 후 당신이 얼마나 잘하고 있는지는 사용자 수가 얼마나 많았는지보다 그들을 얼마나 행복하게 만들었는지에 더 달려 있을 것입니다. [10]

그렇다면 왜 창업가들은 출시가 중요하다고 생각할까요? 유아론(solipsism)과 게으름의 조합입니다. 그들은 자신들이 만들고 있는 것이 너무 훌륭해서 그것에 대해 듣는 모든 사람이 즉시 가입할 것이라고 생각합니다. 게다가, 한 번에 한 명씩 모집하는 대신 단순히 존재를 알리는 것만으로 사용자를 얻을 수 있다면 훨씬 일이 줄어들 것입니다. 그러나 당신이 만들고 있는 것이 정말 훌륭하더라도, 사용자를 확보하는 것은 항상 점진적인 과정일 것입니다 — 부분적으로는 훌륭한 것들이 보통 참신하기 때문이지만, 주로 사용자들이 생각할 다른 것들이 있기 때문입니다.

파트너십도 대개 효과가 없습니다. 일반적으로 스타트업에게 효과가 없을 뿐만 아니라, 특히 성장을 시작하는 방법으로는 효과가 없습니다. 경험 없는 창업가들 사이에서 대기업과의 파트너십이 그들의 큰 기회가 될 것이라고 믿는 것은 흔한 실수입니다. 6개월 후 그들은 모두 똑같은 말을 합니다: 예상보다 훨씬 많은 일이었고, 결국 실질적으로 아무것도 얻지 못했습니다. [11]

단지 초기에 특별한 일을 하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 초기에 특별한 _노력_을 기울여야 합니다. 큰 출시가 사용자를 데려다줄 것이라고 기대하든, 큰 파트너를 기대하든, 노력을 생략하는 모든 전략은 그 자체로 의심스럽습니다.

벡터

시작하기 위해 확장 불가능하고 힘든 일을 해야 하는 필요성은 거의 보편적이어서, 스타트업 아이디어를 스칼라(단일 값)로 생각하는 것을 멈추는 것이 좋은 생각일 수 있습니다. 대신 우리는 스타트업 아이디어를 당신이 만들고자 하는 것과 회사를 시작하기 위해 초기에 할 확장 불가능한 일(들)의 쌍으로 생각해야 합니다.

스타트업 아이디어를 이런 식으로 보기 시작하는 것은 흥미로울 수 있습니다. 왜냐하면 이제 두 가지 구성 요소가 있으므로 첫 번째뿐만 아니라 두 번째 구성 요소에 대해서도 상상력을 발휘할 수 있기 때문입니다. 그러나 대부분의 경우 두 번째 구성 요소는 평소와 같을 것입니다 — 수동으로 사용자를 모집하고 압도적으로 좋은 경험을 제공하는 것 — 그리고 스타트업을 벡터로 취급하는 주된 이점은 창업가들에게 두 가지 차원에서 열심히 노력해야 한다는 것을 상기시키는 것입니다. [12]

가장 좋은 경우, 벡터의 두 구성 요소 모두 회사 DNA에 기여합니다: 시작하기 위해 해야 하는 확장 불가능한 일들은 단순히 필요악이 아니라, 회사를 영구적으로 더 좋게 변화시킵니다. 작을 때 사용자 확보에 적극적이어야 한다면, 커졌을 때도 아마 적극적일 것입니다. 직접 하드웨어를 제조해야 하거나, 사용자를 대신하여 소프트웨어를 사용해야 한다면, 그렇지 않았다면 배울 수 없었을 것들을 배우게 될 것입니다. 그리고 가장 중요하게는, 소수의 사용자만 있을 때 그들을 기쁘게 하기 위해 열심히 노력해야 한다면, 많은 사용자가 있을 때도 계속 그렇게 할 것입니다.

각주

[1] 사실 에머슨은 쥐덫을 특별히 언급하지 않았습니다. 그는 "어떤 사람이 좋은 옥수수나 나무, 널빤지, 돼지를 팔거나, 다른 누구보다 더 좋은 의자나 칼, 도가니나 교회 오르간을 만들 수 있다면, 비록 숲 속에 있더라도 그의 집으로 가는 넓고 단단하게 다져진 길을 발견할 것이다"라고 썼습니다.

[2] 이 점을 명확히 하라고 제안해 준 샘 알트만에게 감사합니다. 그리고 아니요, 당신을 대신할 사람을 고용함으로써 영업을 피할 수는 없습니다. 처음에는 당신이 직접 영업을 해야 합니다. 나중에 당신을 대체할 진짜 영업사원을 고용할 수 있습니다.

[3] 이것이 효과가 있는 이유는 당신이 커질수록 당신의 규모가 성장에 도움이 되기 때문입니다. 패트릭 콜리슨은 "어느 시점에서, Stripe가 느껴지는 방식에 매우 눈에 띄는 변화가 있었습니다. 우리가 밀어야 했던 바위에서 자체적인 추진력을 가진 기차 칸으로 바뀌었습니다"라고 썼습니다.

[4] YC가 창업가들을 도울 수 있는 더 미묘한 방법 중 하나는 그들의 야망을 조율하는 것입니다. 왜냐하면 우리는 많은 성공적인 스타트업들이 막 시작했을 때 어떤 모습이었는지 정확히 알기 때문입니다.

[5] 쉽게 관찰할 수 있는 소수의 사용자를 확보하기 어려운 것(예: 엔터프라이즈 소프트웨어)을 만들고 있고, 연결 고리가 없는 분야라면, 콜드 콜과 소개에 의존해야 할 것입니다. 하지만 그런 아이디어에 대해 작업해야 할까요?

[6] 개리 탄은 창업가들이 초기에 빠지는 흥미로운 함정을 지적했습니다. 그들은 너무나 커 보이고 싶어서 대기업의 단점, 예를 들어 개별 사용자에 대한 무관심까지 모방합니다. 이것이 그들에게는 더 "전문적"으로 보입니다. 실제로는 작다는 사실을 받아들이고 그것이 가져다주는 모든 이점을 활용하는 것이 좋습니다.

[7] 사용자 모델은 완벽하게 정확할 수 없을 것입니다. 왜냐하면 사용자의 필요는 당신이 그들을 위해 만드는 것에 반응하여 종종 변하기 때문입니다. 당신이 마이크로컴퓨터를 만들면, 갑자기 그들은 그 위에 스프레드시트를 실행해야 합니다. 왜냐하면 당신의 새로운 마이크로컴퓨터의 등장이 누군가 스프레드시트를 발명하게 만들기 때문입니다.

[8] 가장 빨리 가입할 하위 집단과 가장 많이 지불할 하위 집단 중에서 선택해야 한다면, 보통 전자를 선택하는 것이 가장 좋습니다. 왜냐하면 그들이 아마도 초기 수용자일 것이기 때문입니다. 그들은 당신의 제품에 더 좋은 영향을 미칠 것이고, 당신이 영업에 많은 노력을 들이게 하지 않을 것입니다. 그리고 그들은 돈이 적지만, 초기에는 목표 성장률을 유지하는 데 그렇게 많은 돈이 필요하지 않습니다.

[9] 네, 정말 한 명의 사용자에게만 유용한 것을 만들게 되는 경우를 상상할 수 있습니다. 그러나 그런 경우는 보통 명확하며, 경험 없는 창업가들에게도 그렇습니다. 따라서 한 명의 시장을 위한 것을 만들고 있다는 것이 명확하지 않다면, 그 위험에 대해 걱정하지 마세요.

[10] 출시 규모와 성공 사이에 역 상관관계가 있을 수도 있습니다. 제가 기억하는 유일한 출시는 세그웨이나 구글 웨이브와 같은 유명한 실패작들입니다. 웨이브는 특히 놀라운 예시인데, 저는 그것이 실제로 훌륭한 아이디어였지만 과도한 출시로 인해 부분적으로 죽었다고 생각합니다.

[11] 구글은 야후를 등에 업고 크게 성장했지만, 그것은 파트너십이 아니었습니다. 야후는 그들의 고객이었습니다.

[12] 또한 창업가들에게 두 번째 구성 요소가 비어있는 아이디어 — 즉, 시작할 수 있는 아무것도 없는 아이디어, 예를 들어 수동으로 모집할 사용자를 찾을 방법이 없는 아이디어 — 는 아마도 나쁜 아이디어일 것이라는 점을 상기시켜 줄 것입니다. 적어도 해당 창업가들에게는 말이죠.

초고를 읽어준 샘 알트만, 폴 부크하이트, 패트릭 콜리슨, 케빈 헤일, 스티븐 레비, 제시카 리빙스턴, 제프 랄스톤, 그리고 개리 탄에게 감사합니다.