Waarom slimme mensen slechte ideeën hebben
Wil je een startup beginnen? Krijg financiering via Y Combinator.
April 2005
Deze zomer geven een paar vrienden en ik, als experiment, seed funding aan een reeks nieuwe startups. Het is een experiment omdat we bereid zijn jongere oprichters te financieren dan de meeste investeerders zouden doen. Daarom doen we het in de zomer - zodat zelfs studenten kunnen deelnemen.
We weten van Google en Yahoo dat afgestudeerden succesvolle startups kunnen starten. En we weten uit ervaring dat sommige studenten net zo capabel zijn als de meeste afgestudeerden. De geaccepteerde leeftijd voor startup-oprichters daalt gestaag. Wij proberen de ondergrens te vinden.
De deadline is nu verstreken en we sorteren 227 aanvragen. We verwachtten ze in twee categorieën te verdelen: veelbelovend en niet veelbelovend. Maar we zagen al snel dat we een derde nodig hadden: veelbelovende mensen met niet-veelbelovende ideeën. [1]
De Artix-fase
Dit hadden we moeten verwachten. Het is heel gebruikelijk dat een groep oprichters één slecht idee doorloopt voordat ze beseffen dat een startup iets moet maken waar mensen voor willen betalen. Sterker nog, wij deden dat zelf ook.
Viaweb was niet de eerste startup die Robert Morris en ik begonnen. In januari 1995 startten wij en een paar vrienden een bedrijf genaamd Artix. Het plan was om kunstgalerijen op het web te plaatsen. Achteraf vraag ik me af hoe we onze tijd konden verspillen aan iets zo doms. Galerijen zijn zelfs nu, tien jaar later, niet bijzonder enthousiast om op het web te zijn. Ze willen hun voorraad niet zichtbaar maken voor elke willekeurige bezoeker, zoals een antiekwinkel. [2]
Bovendien zijn kunsthandelaren de meest technofobe mensen op aarde. Ze werden geen kunsthandelaren na een moeilijke keuze tussen dat en een carrière in de harde wetenschappen. De meesten van hen hadden het web nog nooit gezien voordat we kwamen om hen te vertellen waarom ze erop moesten zijn. Sommigen hadden niet eens computers. Het doet de situatie geen recht om het te beschrijven als een moeilijke verkoop; we gingen al snel over op het gratis bouwen van sites, en het was moeilijk om galerijen zelfs zover te krijgen.
Geleidelijk drong het tot ons door dat we, in plaats van te proberen websites te maken voor mensen die ze niet wilden, sites konden maken voor mensen die dat wel wilden. Sterker nog, software waarmee mensen die sites wilden, hun eigen sites konden bouwen. Dus dumpten we Artix en begonnen we een nieuw bedrijf, Viaweb, om software te maken voor het bouwen van online winkels. Dat lukte.
We bevinden ons hier in goed gezelschap. Microsoft was ook niet het eerste bedrijf dat Paul Allen en Bill Gates startten. Het eerste heette Traf-o-data. Het lijkt niet zo goed te hebben gedaan als Micro-soft.
Ter verdediging van Robert, hij was sceptisch over Artix. Ik heb hem erin meegesleept. [3] Maar er waren momenten dat hij optimistisch was. En als wij, die toen 29 en 30 waren, enthousiast konden worden over zo'n volkomen dom idee, moeten we niet verbaasd zijn dat hackers van 21 of 22 ons ideeën pitchen met weinig hoop op geld.
Het Stillevens-effect
Waarom gebeurt dit? Waarom hebben goede hackers slechte zakelijke ideeën?
Laten we naar ons geval kijken. Een reden dat we zo'n slecht idee hadden, was dat het het eerste was waar we aan dachten. Ik was toen in New York en probeerde een uitgehongerde kunstenaar te zijn (het uitgehongerde deel is eigenlijk heel gemakkelijk), dus ik hing sowieso rond in galerijen. Toen ik over het web leerde, leek het natuurlijk om de twee te combineren. Websites maken voor galerijen - dat is het!
Als je jaren aan iets gaat werken, zou je denken dat het verstandig zou zijn om minstens een paar dagen na te denken over verschillende ideeën, in plaats van te gaan voor het eerste dat in je opkomt. Je zou denken. Maar mensen doen dat niet. Dit is eigenlijk een constant probleem bij het schilderen van stillevens. Je zet een paar dingen op een tafel, en misschien besteed je vijf of tien minuten aan het herschikken ervan om het interessant te laten lijken. Maar je bent zo ongeduldig om te beginnen met schilderen dat tien minuten herschikken erg lang voelt. Dus je begint met schilderen. Drie dagen later, nadat je er twintig uur naar hebt gestaard, schop je jezelf omdat je zo'n onhandige en saaie compositie hebt opgezet, maar dan is het te laat.
Een deel van het probleem is dat grote projecten voortkomen uit kleine. Je zet een stilleven op voor een snelle schets als je een uur over hebt, en dagen later werk je er nog steeds aan. Ik heb ooit een maand besteed aan het schilderen van drie versies van een stilleven dat ik in ongeveer vier minuten had opgezet. Op elk punt (een dag, een week, een maand) dacht ik dat ik al zoveel tijd had geïnvesteerd dat het te laat was om te veranderen.
Dus de grootste oorzaak van slechte ideeën is het stillevens-effect: je komt met een willekeurig idee, stort je erop, en dan voel je op elk punt (een dag, een week, een maand) dat je er zoveel tijd in hebt geïnvesteerd dat dit het idee moet zijn.
Hoe lossen we dat op? Ik denk niet dat we het duiken moeten afschaffen. Je ergens in storten is een goede zaak. De oplossing ligt aan de andere kant: beseffen dat geïnvesteerde tijd iets niet goed maakt.
Dit is het duidelijkst in het geval van namen. Viaweb heette oorspronkelijk Webgen, maar we ontdekten dat iemand anders een product met die naam had. We waren zo gehecht aan onze naam dat we hem 5% van het bedrijf aanboden als hij ons het liet hebben. Maar hij wilde niet, dus moesten we een andere bedenken. [4] Het beste wat we konden doen was Viaweb, waar we aanvankelijk een hekel aan hadden. Het was als een nieuwe moeder. Maar binnen drie dagen waren we er dol op, en Webgen klonk zwak en ouderwets.
Als het moeilijk is om iets simpels als een naam te veranderen, stel je dan voor hoe moeilijk het is om een idee op te ruimen. Een naam heeft maar één aanknopingspunt in je hoofd. Een idee voor een bedrijf wordt verweven in je gedachten. Je moet daar dus bewust rekening mee houden. Duik erin, ga je gang, maar vergeet niet later je idee in het harde licht van de ochtend te bekijken en te vragen: is dit iets waar mensen voor willen betalen? Is dit, van alles wat we zouden kunnen maken, het ding waar mensen het meest voor willen betalen?
Modder
De tweede fout die we maakten met Artix is ook heel gebruikelijk. Galerijen op het web plaatsen leek cool.
Een van de meest waardevolle dingen die mijn vader me leerde, is een oud Yorkshire-gezegde: waar er modder is, is er koper. Wat betekent dat onaangenaam werk loont. En wat hier relevanter is, vice versa. Werk dat mensen leuk vinden, betaalt niet goed, vanwege vraag en aanbod. Het meest extreme geval is het ontwikkelen van programmeertalen, wat helemaal niets oplevert, omdat mensen het zo leuk vinden dat ze het gratis doen.
Toen we Artix begonnen, was ik nog ambivalent over zaken. Ik wilde een voet in de kunstwereld houden. Grote, grote, fout. Zaken doen is als een deltavlieg-lancering: je kunt het beter van harte doen, of helemaal niet. Het doel van een bedrijf, en vooral een startup, is geld verdienen. Je kunt geen verdeelde loyaliteit hebben.
Wat niet wil zeggen dat je het meest walgelijke werk moet doen, zoals spammen, of een bedrijf starten waarvan het enige doel patentgeschillen zijn. Wat ik bedoel is, als je een bedrijf start dat iets cools gaat doen, moet het doel zijn om geld te verdienen en misschien cool te zijn, niet om cool te zijn en misschien geld te verdienen.
Het is al moeilijk genoeg om geld te verdienen, dus je kunt het niet per ongeluk doen. Tenzij het je eerste prioriteit is, zal het waarschijnlijk helemaal niet gebeuren.
Hyena's
Als ik onze motieven met Artix peil, zie ik een derde fout: timide. Als je ons destijds had voorgesteld om de e-commerce-business in te gaan, zouden we het idee angstaanjagend hebben gevonden. Zeker, een veld als dat zou gedomineerd worden door angstaanjagende startups met elk vijf miljoen dollar aan VC-geld. Terwijl we vrij zeker waren dat we ons konden handhaven in het iets minder competitieve bedrijf van het genereren van websites voor kunstgalerijen.
We hebben belachelijk ver naar de veilige kant gehellen. Zoals het blijkt, zijn VC-gesteunde startups niet zo angstaanjagend. Ze zijn te druk bezig met het uitgeven van al dat geld om software geschreven te krijgen. In 1995 was de e-commerce-business erg competitief gemeten in persberichten, maar niet gemeten in software. En eigenlijk was het dat nooit. De grote vissen zoals Open Market (ruste hun zielen) waren gewoon consultancybedrijven die zich voordeden als productbedrijven [5], en de aanbiedingen aan onze kant van de markt waren een paar honderd regels Perl-scripts. Of hadden geïmplementeerd kunnen worden als een paar honderd regels Perl; in feite waren het waarschijnlijk tienduizenden regels C++ of Java. Toen we eenmaal de sprong naar e-commerce waagden, bleek het verrassend gemakkelijk om te concurreren.
Dus waarom waren we bang? We voelden dat we goed waren in programmeren, maar we misten vertrouwen in ons vermogen om een mysterieus, ongedifferentieerd ding te doen dat we "business" noemden. In feite bestaat er niet zoiets als "business". Er is verkoop, promotie, uitzoeken wat mensen willen, beslissen hoeveel je moet vragen, klantenservice, je rekeningen betalen, klanten zover krijgen dat ze je betalen, je laten incorporeren, geld ophalen, enzovoort. En de combinatie is niet zo moeilijk als het lijkt, omdat sommige taken (zoals geld ophalen en je laten incorporeren) een O(1) pijn in de kont zijn, of je nu groot of klein bent, en andere (zoals verkoop en promotie) meer afhangen van energie en verbeelding dan van enige speciale training.
Artix was als een hyena, tevreden om te overleven op aas omdat we bang waren voor de leeuwen. Behalve dat de leeuwen geen tanden bleken te hebben, en het bedrijf van het online plaatsen van galerijen nauwelijks als aas kon worden beschouwd.
Een bekend probleem
Tel al deze foutbronnen op, en het is geen wonder dat we zo'n slecht idee voor een bedrijf hadden. We deden het eerste waar we aan dachten; we waren ambivalent over het zakendoen; en we kozen bewust een verarmde markt om concurrentie te vermijden.
Als ik naar de aanvragen voor het Summer Founders Program kijk, zie ik tekenen van alle drie. Maar de eerste is verreweg het grootste probleem. De meeste aanvragende groepen hebben niet stilgestaan bij de vraag: van alles wat we zouden kunnen doen, is dit degene met de grootste kans om geld te verdienen?
Als ze hun Artix-fase al hadden doorlopen, zouden ze dat hebben geleerd te vragen. Na de ontvangst die we kregen van kunsthandelaren, waren we er klaar voor. Deze keer, dachten we, laten we iets maken wat mensen willen.
Een week lang de Wall Street Journal lezen zou iedereen ideeën moeten geven voor twee of drie nieuwe startups. De artikelen staan vol met beschrijvingen van problemen die opgelost moeten worden. Maar de meeste aanvragers lijken niet ver te hebben gezocht naar ideeën.
We verwachtten dat het meest voorkomende voorstel voor multiplayer games zou zijn. We zaten er niet ver naast: dit was het op één na meest voorkomende. Het meest voorkomende was een combinatie van een blog, een agenda, een datingsite en Friendster. Misschien is hier nog een nieuwe killer app te ontdekken, maar het lijkt pervers om in deze mist rond te zoeken als er waardevolle, onopgeloste problemen voor het oprapen liggen voor iedereen om te zien. Waarom stelde niemand een nieuw schema voor micropayments voor? Een ambitieus project, misschien, maar ik kan niet geloven dat we alle alternatieven hebben overwogen. En kranten en tijdschriften sterven (letterlijk) voor een oplossing.
Waarom hebben zo weinig aanvragers echt nagedacht over wat klanten willen? Ik denk dat het probleem bij velen, net als bij mensen van begin twintig in het algemeen, is dat ze hun hele leven zijn getraind om door vooraf gedefinieerde hoepels te springen. Ze hebben 15-20 jaar besteed aan het oplossen van problemen die anderen voor hen hebben gesteld. En hoeveel tijd hebben ze besteed aan het beslissen welke problemen goed zouden zijn om op te lossen? Twee of drie cursusprojecten? Ze zijn goed in het oplossen van problemen, maar slecht in het kiezen ervan.
Maar dat, daar ben ik van overtuigd, is slechts het effect van training. Of preciezer gezegd, het effect van beoordeling. Om de beoordeling efficiënt te maken, moet iedereen hetzelfde probleem oplossen, en dat betekent dat het van tevoren moet worden bepaald. Het zou geweldig zijn als scholen studenten zouden leren hoe ze problemen moeten kiezen, net zoals hoe ze ze moeten oplossen, maar ik weet niet hoe je zo'n klas in de praktijk zou moeten geven.
Koper en Tin
Het goede nieuws is dat het kiezen van problemen iets is dat je kunt leren. Dat weet ik uit ervaring. Hackers kunnen leren dingen te maken die klanten willen. [6]
Dit is een controversiële opvatting. Een expert op het gebied van "ondernemerschap" vertelde me dat elke startup zakelijke mensen moest bevatten, omdat alleen zij zich konden richten op wat klanten wilden. Ik zal deze man waarschijnlijk voor altijd vervreemden door hem te citeren, maar ik moet het riskeren, omdat zijn e-mail zo'n perfect voorbeeld was van deze opvatting:
80% van de MIT-spin-offs slaagt mits ze vanaf het begin ten minste één managementpersoon in het team hebben. De zakenman vertegenwoordigt de "stem van de klant" en dat houdt de ingenieurs en productontwikkeling op koers.
Dit is, naar mijn mening, onzin. Hackers zijn perfect in staat om de stem van de klant te horen zonder een zakenman die het signaal voor hen versterkt. Larry Page en Sergey Brin waren afgestudeerden in informatica, wat hen vermoedelijk "ingenieurs" maakt. Geloof je dat Google alleen goed is omdat ze een of andere zakenman hadden die hen influisterde wat klanten wilden? Het lijkt me dat de zakenmensen die het meest voor Google hebben gedaan, degenen waren die Altavista beleefd tegen een heuvel vlogen net toen Google begon.
Het moeilijke deel van het uitzoeken wat klanten willen, is uitzoeken dat je het moet uitzoeken. Maar dat is iets wat je snel kunt leren. Het is als het zien van de andere interpretatie van een dubbelzinnig beeld. Zodra iemand je vertelt dat er naast een eend ook een konijn is, is het moeilijk om het niet te zien.
En vergeleken met de soort problemen waar hackers aan gewend zijn, is het geven van wat klanten willen gemakkelijk. Iedereen die een optimaliserende compiler kan schrijven, kan een UI ontwerpen die gebruikers niet in verwarring brengt, zodra ze kiezen om zich op dat probleem te concentreren. En als je die soort hersenkracht toepast op kleine maar winstgevende vragen, kun je heel snel rijkdom creëren.
Dat is de essentie van een startup: briljante mensen werk laten doen dat onder hun niveau is. Grote bedrijven proberen de juiste persoon voor de baan te werven. Startups winnen omdat ze dat niet doen - omdat ze mensen nemen die zo slim zijn dat ze in een groot bedrijf "onderzoek" zouden doen, en ze in plaats daarvan aan het werk zetten op problemen van het meest directe en alledaagse soort. Denk aan Einstein die koelkasten ontwerpt. [7]
Als je wilt leren wat mensen willen, lees Dale Carnegie's How to Win Friends and Influence People. [8] Toen een vriend dit boek aanbeval, kon ik niet geloven dat hij serieus was. Maar hij drong erop aan dat het goed was, dus ik las het, en hij had gelijk. Het gaat over het moeilijkste probleem in de menselijke ervaring: hoe dingen vanuit het perspectief van anderen te zien, in plaats van alleen aan jezelf te denken.
De meeste slimme mensen doen dat niet erg goed. Maar het toevoegen van dit vermogen aan ruwe hersenkracht is als het toevoegen van tin aan koper. Het resultaat is brons, dat zoveel harder is dat het een ander metaal lijkt.
Een hacker die heeft geleerd wat hij moet maken, en niet alleen hoe hij het moet maken, is buitengewoon krachtig. En niet alleen om geld te verdienen: kijk wat een kleine groep vrijwilligers heeft bereikt met Firefox.
Een Artix doen leert je iets maken wat mensen willen, op dezelfde manier als niets drinken je zou leren hoeveel je afhankelijk bent van water. Maar het zou voor alle betrokkenen handiger zijn als de Summer Founders dit niet op onze kosten zouden leren - als ze de Artix-fase konden overslaan en direct iets konden maken wat klanten wilden. Dat, denk ik, zal het echte experiment deze zomer zijn. Hoe lang duurt het voordat ze dit begrijpen?
We besloten dat we T-shirts moesten hebben voor de SFP, en we hadden nagedacht over wat we op de achterkant zouden printen. Tot nu toe waren we van plan te gebruiken
Als je dit kunt lezen, zou ik moeten werken.
maar nu hebben we besloten dat het wordt
Maak iets wat mensen willen.
Noten
[1] SFP-aanvragers: ga er alsjeblieft niet van uit dat niet-acceptatie betekent dat we uw idee slecht vinden. Omdat we het aantal startups deze eerste zomer klein willen houden, zullen we ook enkele goede voorstellen moeten afwijzen.
[2] Dealers proberen elke klant de indruk te geven dat de spullen die ze hem laten zien iets speciaals zijn dat slechts weinigen hebben gezien, terwijl het in feite al jaren in hun rekken kan liggen terwijl ze het aan de ene koper na de andere probeerden te slijten.
[3] Aan de andere kant was hij ook sceptisch over Viaweb. Ik heb daar een precieze maatstaf voor, want op een gegeven moment in de eerste paar maanden sloten we een weddenschap: als hij ooit een miljoen dollar uit Viaweb zou halen, zou hij zijn oor laten piercen. We hebben hem er ook niet vanaf gehaald.
[4] Ik schreef een programma om alle combinaties van "Web" plus een woord van drie letters te genereren. Ik leerde hieruit dat de meeste woorden van drie letters slecht zijn: Webpig, Webdog, Webfat, Webzit, Webfug. Maar een ervan was Webvia; ik verwisselde ze om Viaweb te maken.
[5] Het is veel gemakkelijker om diensten te verkopen dan een product, net zoals het gemakkelijker is om de kost te verdienen door op bruiloften te spelen dan door opnames te verkopen. Maar de marges zijn groter op producten. Dus tijdens de Bubble gebruikten veel bedrijven consulting om inkomsten te genereren die ze konden toeschrijven aan de verkoop van producten, omdat het een beter verhaal was voor een IPO.
[6] Trevor Blackwell presenteert het volgende recept voor een startup: "Kijk naar mensen met geld te besteden, zie waar ze hun tijd aan verspillen, bedenk een oplossing en probeer die aan hen te verkopen. Het is verrassend hoe klein een probleem kan zijn en toch een winstgevende markt voor een oplossing kan bieden."
[7] Je moet uitzonderlijk hoge beloningen bieden om geweldige mensen ertoe te bewegen vervelend werk te doen. Daarom betalen startups altijd met aandelen in plaats van alleen salaris.
[8] Koop een oude editie uit de jaren '40 of '50 in plaats van de huidige editie, die is herschreven om aan de huidige mode te voldoen. De originele editie bevatte enkele on-pc ideeën, maar het is altijd beter om een origineel boek te lezen, rekening houdend met het feit dat het een boek uit een vorig tijdperk is, dan om een nieuwe versie te lezen die voor uw bescherming is gesaneerd.
Dank aan Bill Birch, Trevor Blackwell, Jessica Livingston en Robert Morris voor het lezen van concepten hiervan.