Hoe Start Je Een Startup | undefined | Essays van Paul Graham

Wil je een startup beginnen? Krijg financiering via Y Combinator.

Maart 2005

(Dit essay is afgeleid van een lezing voor de Harvard Computer Society.)

Je hebt drie dingen nodig om een succesvolle startup te creëren: te beginnen met goede mensen, iets te maken waar klanten echt behoefte aan hebben, en zo min mogelijk geld uit te geven. De meeste startups die falen, doen dat omdat ze op een van deze punten falen. Een startup die alle drie de dingen goed doet, zal waarschijnlijk slagen.

En dat is best spannend, als je erover nadenkt, want alle drie zijn haalbaar. Moeilijk, maar haalbaar. En aangezien een startup die slaagt, zijn oprichters doorgaans rijk maakt, impliceert dat dat rijk worden ook haalbaar is. Moeilijk, maar haalbaar.

Als er één boodschap is die ik wil overbrengen over startups, dan is het deze. Er is geen magisch moeilijke stap die genialiteit vereist om op te lossen.

Het Idee

Je hebt in het bijzonder geen briljant idee nodig om een startup omheen te bouwen. De manier waarop een startup geld verdient, is door mensen betere technologie te bieden dan ze nu hebben. Maar wat mensen nu hebben, is vaak zo slecht dat het geen genialiteit kost om het beter te doen.

Het plan van Google was bijvoorbeeld simpelweg om een zoeksite te maken die niet tegenviel. Ze hadden drie nieuwe ideeën: meer van het web indexeren, links gebruiken om zoekresultaten te rangschikken, en schone, eenvoudige webpagina's hebben met onopvallende op trefwoorden gebaseerde advertenties. Bovenal waren ze vastbesloten een site te maken die prettig in gebruik was. Ongetwijfeld zitten er geweldige technische trucjes binnen Google, maar het algemene plan was rechttoe rechtaan. En hoewel ze nu waarschijnlijk grotere ambities hebben, levert dit alleen al miljard dollar per jaar op. [1]

Er zijn tal van andere gebieden die net zo achterhaald zijn als de zoekfunctie vóór Google. Ik kan verschillende heuristieken bedenken voor het genereren van ideeën voor startups, maar de meeste komen hierop neer: kijk naar iets dat mensen proberen te doen, en bedenk hoe je het kunt doen op een manier die niet tegenvalt.

Bijvoorbeeld, dating sites vallen momenteel veel slechter dan de zoekfunctie vóór Google. Ze gebruiken allemaal hetzelfde simpele model. Ze lijken het probleem te hebben benaderd door te denken aan hoe je database-matches maakt in plaats van hoe daten in de echte wereld werkt. Een student zou als studieproject iets beters kunnen bouwen. En toch staat er veel geld op het spel. Online daten is nu een waardevolle business, en het zou honderd keer zoveel waard kunnen zijn als het werkte.

Een idee voor een startup is echter slechts een begin. Veel aspirant-startup-oprichters denken dat de sleutel tot het hele proces het initiële idee is, en vanaf dat punt hoef je het alleen nog maar uit te voeren. Venture capitalists weten beter. Als je naar VC-firma's gaat met een briljant idee waarover je ze vertelt als ze een geheimhoudingsovereenkomst tekenen, zullen de meesten je wegsturen. Dat laat zien hoeveel een louter idee waard is. De marktprijs is minder dan het ongemak van het tekenen van een NDA.

Een ander teken van hoe weinig het initiële idee waard is, is het aantal startups dat onderweg hun plan wijzigt. Het oorspronkelijke plan van Microsoft was om geld te verdienen met de verkoop van programmeertalen, van alle dingen. Hun huidige bedrijfsmodel kwam pas vijf jaar later bij hen op toen IBM het hun in de schoot wierp.

Ideeën voor startups zijn zeker iets waard, maar het probleem is dat ze niet overdraagbaar zijn. Het zijn geen dingen die je aan iemand anders kunt geven om uit te voeren. Hun waarde is voornamelijk als startpunt: als vragen voor de mensen die ze hadden om erover te blijven nadenken.

Wat ertoe doet, zijn niet de ideeën, maar de mensen die ze hebben. Goede mensen kunnen slechte ideeën oplossen, maar goede ideeën kunnen slechte mensen niet redden.

Mensen

Wat bedoel ik met goede mensen? Een van de beste trucjes die ik leerde tijdens onze startup was een regel om te beslissen wie we moesten aannemen. Zou je de persoon als een dier kunnen omschrijven? Het is misschien moeilijk om dat in een andere taal te vertalen, maar ik denk dat iedereen in de VS weet wat het betekent. Het betekent iemand die zijn werk een beetje te serieus neemt; iemand die doet wat hij doet zo goed dat hij professioneel voorbijschiet en obsessief wordt.

Wat het specifiek betekent, hangt af van de baan: een verkoper die gewoon geen nee accepteert; een hacker die tot 4:00 uur 's ochtends wakker blijft in plaats van naar bed te gaan met code met een bug erin; een PR-persoon die koude oproepen pleegt naar New York Times-reporters op hun mobiele telefoons; een grafisch ontwerper die fysieke pijn voelt als iets twee millimeter uit positie is.

Bijna iedereen die voor ons werkte, was een dier in wat ze deden. De vrouw die verantwoordelijk was voor de verkoop was zo vasthoudend dat ik medelijden had met potentiële klanten aan de telefoon met haar. Je kon ze voelen kronkelen aan de haak, maar je wist dat ze geen rust zouden krijgen totdat ze zich hadden aangemeld.

Als je nadenkt over mensen die je kent, zul je merken dat de dierentest gemakkelijk toe te passen is. Roep het beeld van de persoon op en stel je de zin voor: "[Naam] is een dier." Als je lacht, is dat niet zo. Je hebt deze kwaliteit misschien niet of misschien niet eens nodig in grote bedrijven, maar je hebt het wel nodig in een startup.

Voor programmeurs hadden we drie aanvullende tests. Was de persoon echt slim? Zo ja, kon hij of zij dingen gedaan krijgen? En ten slotte, aangezien een paar goede hackers ondraaglijke persoonlijkheden hebben, konden we het verdragen om ze in de buurt te hebben?

Die laatste test filtert verrassend weinig mensen weg. We konden elke hoeveelheid nerderigheid verdragen als iemand echt slim was. Wat we niet konden verdragen, waren mensen met veel houding. Maar de meesten van hen waren niet echt slim, dus onze derde test was grotendeels een herformulering van de eerste.

Als nerds ondraaglijk zijn, komt dat meestal doordat ze te hard proberen slim te lijken. Maar hoe slimmer ze zijn, hoe minder druk ze voelen om slim te handelen. Dus als regel kun je echt slimme mensen herkennen aan hun vermogen om dingen te zeggen als "Ik weet het niet", "Misschien heb je gelijk", en "Ik begrijp x niet goed genoeg."

Deze techniek werkt niet altijd, omdat mensen beïnvloed kunnen worden door hun omgeving. Op de MIT CS-afdeling lijkt er een traditie te zijn om te doen als een botte allesweter. Ik hoor dat het uiteindelijk van Marvin Minsky komt, op dezelfde manier als de klassieke pilootmanier zou voortkomen uit Chuck Yeager. Zelfs echt slimme mensen beginnen zich daar zo te gedragen, dus je moet rekening houden met de omstandigheden.

Het hielp ons dat we Robert Morris hadden, die een van de meest bereidwillige is om "Ik weet het niet" te zeggen van iedereen die ik heb ontmoet. (Althans, dat was hij voordat hij professor werd aan MIT.) Niemand durfde houding aan te nemen rond Robert, omdat hij duidelijk slimmer was dan zij en toch nul houding had.

Zoals de meeste startups, begon de onze met een groep vrienden, en het was via persoonlijke contacten dat we de meeste mensen kregen die we aannamen. Dit is een cruciaal verschil tussen startups en grote bedrijven. Vrienden zijn met iemand, zelfs maar een paar dagen, vertelt je meer dan bedrijven ooit zouden kunnen leren tijdens sollicitatiegesprekken. [2]

Het is geen toeval dat startups rond universiteiten beginnen, want daar ontmoeten slimme mensen elkaar. Het is niet wat mensen leren in colleges aan MIT en Stanford dat technologiebedrijven rondom hen heeft doen ontstaan. Ze konden kampvuurliedjes zingen in de colleges zolang de toelatingen hetzelfde werkten.

Als je een startup begint, is de kans groot dat het met mensen zal zijn die je kent van de universiteit of de middelbare school. Dus in theorie zou je moeten proberen vrienden te worden met zoveel mogelijk slimme mensen als je kunt op school, toch? Nou, nee. Doe geen bewuste poging om te slijmen; dat werkt niet goed bij hackers.

Wat je op de universiteit zou moeten doen, is werken aan je eigen projecten. Hackers moeten dit doen, zelfs als ze geen startups van plan zijn, omdat het de enige echte manier is om te leren programmeren. In sommige gevallen werk je samen met andere studenten, en dit is de beste manier om goede hackers te leren kennen. Het project kan zelfs uitgroeien tot een startup. Maar nogmaals, ik zou niet te direct op een van beide doelen mikken. Forceer niets; werk gewoon aan dingen die je leuk vindt met mensen die je leuk vindt.

Idealiter wil je tussen de twee en vier oprichters. Het zou moeilijk zijn om met slechts één te beginnen. Eén persoon zou het morele gewicht van het starten van een bedrijf moeilijk kunnen dragen. Zelfs Bill Gates, die een behoorlijke hoeveelheid moreel gewicht lijkt te kunnen dragen, moest een mede-oprichter hebben. Maar je wilt niet zoveel oprichters dat het bedrijf op een groepsfoto begint te lijken. Deels omdat je in het begin niet veel mensen nodig hebt, maar vooral omdat hoe meer oprichters je hebt, hoe slechter de meningsverschillen zullen zijn. Als er slechts twee of drie oprichters zijn, weet je dat je geschillen onmiddellijk moet oplossen of ten onder moet gaan. Als er zeven of acht zijn, kunnen meningsverschillen blijven hangen en verharden tot facties. Je wilt geen louter stemmen; je hebt unanimiteit nodig.

In een technologie-startup, wat de meeste startups zijn, moeten de oprichters technische mensen bevatten. Tijdens de Internet Bubble waren er een aantal startups opgericht door zakenmensen die vervolgens hackers gingen zoeken om hun product voor hen te maken. Dit werkt niet goed. Zakenmensen zijn slecht in het beslissen wat ze met technologie moeten doen, omdat ze de opties niet kennen, of welke soorten problemen moeilijk en welke gemakkelijk zijn. En als zakenmensen hackers proberen aan te nemen, kunnen ze niet onderscheiden welke goed zijn. Zelfs andere hackers hebben daar moeite mee. Voor zakenmensen is het roulette.

Moeten de oprichters van een startup zakenmensen bevatten? Dat hangt ervan af. Wij dachten van wel toen we de onze begonnen, en we vroegen verschillende mensen die naar verluidt wisten van dit mysterieuze ding dat "business" heet of ze de president wilden zijn. Maar ze zeiden allemaal nee, dus moest ik het zelf doen. En wat ik ontdekte was dat business geen grote mysterie was. Het is niet zoiets als natuurkunde of geneeskunde dat uitgebreide studie vereist. Je probeert gewoon mensen zover te krijgen dat ze je betalen voor spullen.

Ik denk dat de reden dat ik business zo'n mysterie maakte, was dat ik walgde van het idee om het te doen. Ik wilde werken in de pure, intellectuele wereld van software, niet omgaan met de alledaagse problemen van klanten. Mensen die niet in een soort werk meegesleept willen worden, ontwikkelen daar vaak een beschermende incompetentie voor. Paul Erdos was daar bijzonder goed in. Door zelfs maar een grapefruit doormidden te kunnen snijden (laat staan naar de winkel te gaan en er een te kopen), dwong hij anderen om zulke dingen voor hem te doen, waardoor al zijn tijd vrij bleef voor wiskunde. Erdos was een extreem geval, maar de meeste echtgenoten gebruiken dezelfde truc tot op zekere hoogte.

Toen ik eenmaal gedwongen werd mijn beschermende incompetentie te laten varen, ontdekte ik dat business noch zo moeilijk noch zo saai was als ik vreesde. Er zijn esoterische gebieden van business die behoorlijk moeilijk zijn, zoals belastingrecht of de prijsstelling van derivaten, maar daar hoef je niets van te weten in een startup. Alles wat je moet weten over business om een startup te runnen, zijn gezond verstand-dingen die mensen wisten voordat er business schools waren, of zelfs universiteiten.

Als je de Forbes 400 doorwerkt en een x zet naast de naam van elke persoon met een MBA, leer je iets belangrijks over business school. Na Warren Buffett kom je pas op nummer 22 weer een MBA tegen, Phil Knight, de CEO van Nike. Er zijn slechts 5 MBA's in de top 50. Wat je opvalt in de Forbes 400 zijn veel mensen met technische achtergronden. Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore. De heersers van de technologiebusiness komen doorgaans uit de technologie, niet uit de business. Dus als je twee jaar wilt investeren in iets dat je zal helpen slagen in business, suggereert het bewijs dat je beter af bent als je leert hacken dan als je een MBA haalt. [3]

Er is één reden waarom je zakenmensen in een startup zou willen opnemen, hoewel: omdat je ten minste één persoon moet hebben die bereid en in staat is zich te concentreren op wat klanten willen. Sommigen geloven dat alleen zakenmensen dit kunnen doen - dat hackers software kunnen implementeren, maar niet ontwerpen. Dat is onzin. Er is niets in het kennen van programmeren dat hackers ervan weerhoudt gebruikers te begrijpen, of niets in het niet kennen van programmeren dat zakenmensen op magische wijze in staat stelt ze te begrijpen.

Als je gebruikers echter niet begrijpt, moet je het ofwel leren ofwel een mede-oprichter vinden die dat kan. Dat is het allerbelangrijkste probleem voor technologie-startups, en de rots waarop meer van hen zinken dan al het andere.

Wat Klanten Willen

Het zijn niet alleen startups die zich hier zorgen over moeten maken. Ik denk dat de meeste bedrijven die falen, dat doen omdat ze klanten niet geven wat ze willen. Kijk naar restaurants. Een groot percentage faalt, ongeveer een kwart in het eerste jaar. Maar kun je één restaurant bedenken dat echt goed eten had en failliet ging?

Restaurants met geweldig eten lijken hoe dan ook te floreren. Een restaurant met geweldig eten kan duur, druk, luidruchtig, smerig, afgelegen zijn, en zelfs slechte service hebben, en mensen zullen blijven komen. Het is waar dat een restaurant met middelmatig eten soms klanten kan aantrekken met gimmicks. Maar die aanpak is erg riskant. Het is eenvoudiger om het eten gewoon goed te maken.

Het is hetzelfde met technologie. Je hoort allerlei redenen waarom startups falen. Maar kun je er een bedenken die een enorm populair product had en toch faalde?

In bijna elke mislukte startup was het echte probleem dat klanten het product niet wilden. Voor de meesten is de doodsoorzaak "financiering op" genoemd, maar dat is slechts de directe oorzaak. Waarom konden ze geen verdere financiering krijgen? Waarschijnlijk omdat het product een flop was, of nooit klaar leek te zijn, of beide.

Toen ik probeerde na te denken over de dingen die elke startup moest doen, nam ik bijna een vierde op: breng zo snel mogelijk een versie 1 uit. Maar ik besloot het niet te doen, omdat dat impliciet is in het maken van iets waar klanten om geven. De enige manier om iets te maken waar klanten om geven, is door een prototype voor hen te krijgen en het te verfijnen op basis van hun reacties.

De andere aanpak is wat ik de "Hail Mary"-strategie noem. Je maakt uitgebreide plannen voor een product, huurt een team van ingenieurs in om het te ontwikkelen (mensen die deze term "engineer" gebruiken voor hackers), en ontdekt dan na een jaar dat je twee miljoen dollar hebt uitgegeven om iets te ontwikkelen dat niemand wil. Dit was niet ongebruikelijk tijdens de Bubble, vooral in bedrijven die werden geleid door zakenmensen, die softwareontwikkeling zagen als iets angstaanjagends dat daarom zorgvuldig gepland moest worden.

Wij hebben die aanpak nooit overwogen. Als Lisp-hacker kom ik uit de traditie van snelle prototyping. Ik zou niet beweren (althans, niet hier) dat dit de juiste manier is om elke programma te schrijven, maar het is zeker de juiste manier om software voor een startup te schrijven. In een startup zijn je initiële plannen bijna zeker op de een of andere manier verkeerd, en je eerste prioriteit moet zijn om erachter te komen waar. De enige manier om dat te doen, is door ze te implementeren.

Zoals de meeste startups, hebben we ons plan gaandeweg veranderd. In het begin verwachtten we dat onze klanten webconsultants zouden zijn. Maar het bleek dat ze ons niet mochten, omdat onze software gemakkelijk te gebruiken was en wij de site hostten. Het zou te gemakkelijk zijn voor klanten om hen te ontslaan. We dachten ook dat we veel catalogusbedrijven zouden kunnen inschrijven, omdat online verkopen een natuurlijke uitbreiding van hun bestaande bedrijf was. Maar in 1996 was dat een moeilijke verkoop. De middle managers met wie we spraken bij catalogusbedrijven zagen het web niet als een kans, maar als iets dat meer werk voor hen betekende.

We kregen wel een paar van de meer avontuurlijke catalogusbedrijven. Onder hen was Frederick's of Hollywood, wat ons waardevolle ervaring opleverde met het omgaan met zware belastingen op onze servers. Maar de meeste van onze gebruikers waren kleine, individuele handelaren die het web zagen als een kans om een bedrijf op te bouwen. Sommigen hadden winkels, maar velen bestonden alleen online. En dus veranderden we van richting om ons op deze gebruikers te concentreren. In plaats van ons te concentreren op de functies die webconsultants en catalogusbedrijven zouden willen, werkten we eraan om de software gemakkelijk te gebruiken te maken.

Ik heb daar iets waardevols van geleerd. Het is de moeite waard om heel, heel hard te proberen technologie gemakkelijk te gebruiken te maken. Hackers zijn zo gewend aan computers dat ze geen idee hebben hoe angstaanjagend software lijkt voor normale mensen. De redacteur van Stephen Hawking vertelde hem dat elke vergelijking die hij in zijn boek opnam, de verkoop zou halveren. Als je werkt aan het gemakkelijker maken van technologie, rijd je die curve omhoog in plaats van omlaag. Een verbetering van 10% in gebruiksgemak verhoogt je verkoop niet slechts met 10%. Het verdubbelt waarschijnlijk je verkoop.

Hoe kom je erachter wat klanten willen? Kijk naar ze. Een van de beste plekken om dit te doen, was op beurzen. Beurzen betaalden niet als een manier om nieuwe klanten te krijgen, maar ze waren het waard als marktonderzoek. We gaven geen standaardpresentaties op beurzen. We lieten mensen zien hoe ze echte, werkende winkels konden bouwen. Wat betekende dat we keken hoe ze onze software gebruikten, en met hen praatten over wat ze nodig hadden.

Ongeacht het soort startup dat je begint, het zal waarschijnlijk een uitdaging zijn voor jou, de oprichters, om te begrijpen wat gebruikers willen. Het enige soort software dat je kunt bouwen zonder gebruikers te bestuderen, is het soort waarvoor jij de typische gebruiker bent. Maar dit is precies het soort dat open source neigt te zijn: besturingssystemen, programmeertalen, editors, enzovoort. Dus als je technologie ontwikkelt voor geld, ontwikkel je het waarschijnlijk niet voor mensen zoals jij. Inderdaad, je kunt dit gebruiken als een manier om ideeën voor startups te genereren: wat willen mensen die niet op jou lijken van technologie?

Als de meeste mensen aan startups denken, denken ze aan bedrijven als Apple of Google. Iedereen kent deze, omdat het grote consumentenmerken zijn. Maar voor elke startup zoals die zijn er twintig meer die in nichemarkten opereren of stil in de infrastructuur leven. Dus als je een succesvolle startup begint, is de kans groot dat je een van die zult starten.

Een andere manier om dat te zeggen is, als je probeert het soort startup te starten dat een groot consumentenmerk moet zijn, zijn de kansen tegen succes steiler. De beste kansen liggen in nichemarkten. Aangezien startups geld verdienen door mensen iets beters te bieden dan ze voorheen hadden, liggen de beste kansen daar waar dingen het meest tegenvallen. En het zou moeilijk zijn om een plek te vinden waar dingen meer tegenvallen dan in IT-afdelingen van bedrijven. Je zou niet geloven hoeveel geld bedrijven aan software uitgeven, en de rommel die ze ervoor terugkrijgen. Dit onevenwicht is gelijk aan kansen.

Als je ideeën voor startups wilt, is een van de meest waardevolle dingen die je kunt doen, een middelgroot niet-technologisch bedrijf vinden en een paar weken besteden aan het observeren wat ze met computers doen. De meeste goede hackers hebben geen idee van de gruweldaden die op deze plaatsen worden begaan, net zoals rijke Amerikanen geen idee hebben van wat er in Braziliaanse sloppenwijken gebeurt.

Begin met het schrijven van software voor kleinere bedrijven, omdat het gemakkelijker is om aan hen te verkopen. Het is zoveel waard om spullen te verkopen aan grote bedrijven dat de mensen die hen de rommel verkopen die ze momenteel gebruiken, veel tijd en geld besteden om het te doen. En hoewel je Oracle kunt verslaan met één frontaalkwab achter je rug gebonden, kun je een Oracle-verkoper niet overtreffen. Dus als je wilt winnen door betere technologie, richt je dan op kleinere klanten. [4]

Ze zijn sowieso het strategisch waardevollere deel van de markt. In technologie eet de onderkant altijd de bovenkant op. Het is gemakkelijker om een goedkoop product krachtiger te maken dan om een krachtig product goedkoper te maken. Dus de producten die beginnen als goedkope, eenvoudige opties, worden doorgaans geleidelijk krachtiger totdat ze, als water dat een kamer binnenkomt, de "high-end" producten tegen het plafond pletten. Sun deed dit met mainframes, en Intel doet dit met Sun. Microsoft Word deed dit met desktop publishing software zoals Interleaf en Framemaker. Massamarkt digitale camera's doen dit met de dure modellen voor professionals. Avid deed dit met de fabrikanten van gespecialiseerde videobewerkingssystemen, en nu doet Apple dit met Avid. Henry Ford deed dit met de autofabrikanten die hem voorafgingen. Als je de eenvoudige, goedkope optie bouwt, zul je niet alleen gemakkelijker verkopen in het begin, maar je bent ook in de beste positie om de rest van de markt te veroveren.

Het is erg gevaarlijk om iemand onder je door te laten vliegen. Als je het goedkoopste, gemakkelijkste product hebt, bezit je de onderkant. En zo niet, dan bevind je je in het vizier van wie dat wel doet.

Geld Ophalen

Om dit allemaal te laten gebeuren, heb je geld nodig. Sommige startups zijn zelf gefinancierd - Microsoft bijvoorbeeld - maar de meeste niet. Ik denk dat het verstandig is om geld aan te nemen van investeerders. Om zelf te financieren, moet je beginnen als een adviesbureau, en het is moeilijk om van dat naar een productbedrijf over te stappen.

Financieel is een startup als een pass/fail cursus. De manier om rijk te worden van een startup is om de kansen op succes van het bedrijf te maximaliseren, niet om de hoeveelheid aandelen die je behoudt te maximaliseren. Dus als je aandelen kunt ruilen voor iets dat je kansen verbetert, is dat waarschijnlijk een slimme zet.

Voor de meeste hackers lijkt het krijgen van investeerders een angstaanwekkend en mysterieus proces. Eigenlijk is het slechts vervelend. Ik zal proberen een overzicht te geven van hoe het werkt.

Het eerste wat je nodig hebt, zijn een paar tienduizenden dollars om je uitgaven te betalen terwijl je een prototype ontwikkelt. Dit wordt zaaikapitaal genoemd. Omdat er zo weinig geld bij betrokken is, is het ophalen van zaaikapitaal relatief eenvoudig - althans in de zin van een snel ja of nee krijgen.

Meestal haal je zaaigeld op bij individuele rijke mensen die "engelen" worden genoemd. Vaak zijn het mensen die zelf rijk zijn geworden met technologie. In de zaadfase verwachten investeerders niet dat je een uitgebreid businessplan hebt. De meesten weten dat ze snel moeten beslissen. Het is niet ongebruikelijk om binnen een week een cheque te krijgen op basis van een overeenkomst van een halve pagina.

We begonnen Viaweb met $ 10.000 zaaigeld van onze vriend Julian. Maar hij gaf ons veel meer dan geld. Hij is een voormalig CEO en ook een bedrijfsjurist, dus hij gaf ons veel waardevol advies over business, en deed ook al het juridische werk om ons als bedrijf op te zetten. Bovendien introduceerde hij ons bij een van de twee engel-investeerders die onze volgende financieringsronde leverden.

Sommige engelen, vooral die met technologische achtergronden, kunnen tevreden zijn met een demo en een mondelinge beschrijving van wat je van plan bent te doen. Maar velen zullen een kopie van je businessplan willen, al is het maar om zichzelf eraan te herinneren waar ze in hebben geïnvesteerd.

Onze engelen vroegen erom, en achteraf ben ik verbaasd hoeveel zorgen het me baarde. "Businessplan" heeft het woord "business" erin, dus ik dacht dat het iets moest zijn waarvoor ik een boek over businessplannen moest lezen om het te schrijven. Nou, dat hoeft niet. In dit stadium verwachten de meeste investeerders alleen een korte beschrijving van wat je van plan bent te doen en hoe je er geld aan gaat verdienen, en de cv's van de oprichters. Als je gewoon gaat zitten en opschrijft wat je elkaar hebt verteld, zou dat goed moeten zijn. Het zou niet meer dan een paar uur moeten duren, en je zult waarschijnlijk merken dat het opschrijven je meer ideeën geeft over wat je moet doen.

Om de engel iemand te geven aan wie de cheque kan worden uitgeschreven, moet je een soort bedrijf hebben. Alleen al het oprichten van een bedrijf is niet moeilijk. Het probleem is, om het bedrijf te laten bestaan, moet je beslissen wie de oprichters zijn, en hoeveel aandelen ze elk hebben. Als er twee oprichters zijn met dezelfde kwalificaties die allebei even toegewijd zijn aan het bedrijf, is dat gemakkelijk. Maar als je een aantal mensen hebt die naar verwachting in verschillende mate zullen bijdragen, kan het regelen van de aandelenverhoudingen moeilijk zijn. En als je het eenmaal hebt gedaan, is het meestal in steen gebeiteld.

Ik heb geen trucjes om met dit probleem om te gaan. Alles wat ik kan zeggen is, probeer het goed te doen. Ik heb wel een vuistregel om te herkennen wanneer je dat hebt gedaan. Als iedereen het gevoel heeft dat hij een beetje een slechte deal krijgt, dat hij meer doet dan hij zou moeten voor het aantal aandelen dat hij heeft, zijn de aandelen optimaal verdeeld.

Er is natuurlijk meer bij het opzetten van een bedrijf dan het oprichten ervan: verzekering, bedrijfsvergunning, werkloosheidsuitkeringen, diverse zaken met de IRS. Ik weet niet eens zeker wat de lijst is, omdat we, eh, dat allemaal hebben overgeslagen. Toen we eind 1996 echte financiering kregen, hebben we een geweldige CFO ingehuurd, die alles met terugwerkende kracht heeft gerepareerd. Het blijkt dat niemand je komt arresteren als je niet alles doet wat je moet doen bij het starten van een bedrijf. En maar goed ook, want anders zouden veel startups nooit van de grond komen. [5]

Het kan gevaarlijk zijn om het omzetten in een bedrijf uit te stellen, omdat een of meer van de oprichters kunnen besluiten zich af te splitsen en een ander bedrijf te starten dat hetzelfde doet. Dit gebeurt wel. Dus wanneer je het bedrijf opzet, en ook de aandelen verdeelt, moet je alle oprichters iets laten tekenen waarin ze ermee instemmen dat alle ideeën van iedereen bij dit bedrijf horen, en dat dit bedrijf ieders enige baan zal zijn.

[Als dit een film was, zou hier onheilspellende muziek beginnen.]

Terwijl je bezig bent, moet je vragen wat ze nog meer hebben getekend. Een van de ergste dingen die een startup kan overkomen, is het tegenkomen van problemen met intellectueel eigendom. Dat deden wij, en het bracht ons dichter bij de dood dan enige concurrent ooit heeft gedaan.

Toen we midden in de overname zaten, ontdekten we dat een van onze mensen eerder een overeenkomst had gesloten die zei dat al zijn ideeën toebehoorden aan het gigantische bedrijf dat hem betaalde om een masterdiploma te halen. In theorie had dat kunnen betekenen dat iemand anders grote delen van onze software bezat. Dus de overname kwam tot een abrupt einde terwijl we probeerden dit uit te zoeken. Het probleem was, aangezien we op het punt stonden te worden overgenomen, hadden we onszelf toegestaan om weinig geld te hebben. Nu moesten we meer ophalen om door te gaan. Maar het is moeilijk om geld op te halen met een IP-wolk boven je hoofd, omdat investeerders niet kunnen beoordelen hoe serieus het is.

Onze bestaande investeerders, wetende dat we geld nodig hadden en nergens anders heen konden, probeerden op dat moment bepaalde zetten die ik niet in detail zal beschrijven, behalve om lezers eraan te herinneren dat het woord "engel" een metafoor is. De oprichters stelden vervolgens voor om het bedrijf te verlaten, na de investeerders een korte tutorial te hebben gegeven over hoe ze de servers zelf moesten beheren. En terwijl dit gebeurde, gebruikten de overnemers de vertraging als excuus om de deal te verbreken.

Wonderbaarlijk genoeg pakte het allemaal goed uit. De investeerders trokken zich terug; we deden nog een financieringsronde tegen een redelijke waardering; het gigantische bedrijf gaf ons eindelijk een stuk papier waarop stond dat ze onze software niet bezaten; en zes maanden later werden we gekocht door Yahoo voor veel meer dan de eerdere overnemer had afgesproken te betalen. Dus we waren uiteindelijk blij, hoewel de ervaring waarschijnlijk enkele jaren van mijn leven heeft gekost.

Doe niet wat wij deden. Vraag iedereen naar hun eerdere IP-geschiedenis voordat je een startup afrondt.

Als je eenmaal een bedrijf hebt opgezet, lijkt het misschien vermetel om aan te kloppen bij rijke mensen en hen te vragen tienduizenden dollars te investeren in iets dat eigenlijk maar een stel jongens met wat ideeën is. Maar als je het vanuit het perspectief van de rijke mensen bekijkt, is het beeld bemoedigender. De meeste rijke mensen zijn op zoek naar goede investeringen. Als je echt denkt dat je een kans hebt om te slagen, doe je ze een plezier door ze te laten investeren. Gemengd met enige ergernis die ze misschien voelen over het benaderd worden, zal de gedachte zijn: zijn deze jongens de volgende Google?

Meestal zijn engelen financieel gelijk aan oprichters. Ze krijgen hetzelfde soort aandelen en worden op dezelfde manier verwaterd in toekomstige rondes. Hoeveel aandelen moeten ze krijgen? Dat hangt af van hoe ambitieus je je voelt. Wanneer je x procent van je bedrijf aanbiedt voor y dollar, claim je impliciet een bepaalde waarde voor het hele bedrijf. Venture-investeringen worden meestal beschreven in termen van dat getal. Als je een investeerder nieuwe aandelen geeft die gelijk zijn aan 5% van de reeds uitstaande aandelen in ruil voor $ 100.000, dan heb je de deal gedaan tegen een pre-money waardering van $ 2 miljoen.

Hoe bepaal je de waarde van het bedrijf? Er is geen rationele manier. In dit stadium is het bedrijf slechts een weddenschap. Dat realiseerde ik me niet toen we geld aan het ophalen waren. Julian dacht dat we het bedrijf op enkele miljoenen dollars moesten waarderen. Ik vond het pretentieus om te beweren dat een paar duizend regels code, wat alles was wat we op dat moment hadden, enkele miljoenen dollars waard was. Uiteindelijk kwamen we uit op één miljoen, omdat Julian zei dat niemand in een bedrijf met een lagere waardering zou investeren. [6]

Wat ik destijds niet begreep, was dat de waardering niet alleen de waarde was van de code die we tot dan toe hadden geschreven. Het was ook de waarde van onze ideeën, die juist bleken te zijn, en van al het toekomstige werk dat we zouden doen, wat veel bleek te zijn.

De volgende financieringsronde is degene waarin je mogelijk te maken krijgt met daadwerkelijke venture capital firma's. Maar wacht niet tot je je laatste financieringsronde hebt opgebruikt om ze te benaderen. VCs beslissen langzaam. Het kan maanden duren. Je wilt niet zonder geld komen te zitten terwijl je met ze onderhandelt.

Geld krijgen van een daadwerkelijke VC-firma is een grotere zaak dan geld krijgen van engelen. De betrokken bedragen zijn groter, meestal miljoenen. Dus de deals duren langer, verwateren je meer, en leggen meer hinderlijke voorwaarden op.

Soms willen de VCs een nieuwe CEO van hun eigen keuze installeren. Meestal is de claim dat je iemand nodig hebt die volwassen en ervaren is, met een zakelijke achtergrond. Misschien is dat in sommige gevallen waar. En toch was Bill Gates jong en onervaren en had hij geen zakelijke achtergrond, en hij lijkt het goed te hebben gedaan. Steve Jobs werd uit zijn eigen bedrijf gezet door iemand die volwassen en ervaren was, met een zakelijke achtergrond, die vervolgens het bedrijf naar de knoppen hielp. Dus ik denk dat mensen die volwassen en ervaren zijn, met een zakelijke achtergrond, overschat kunnen worden. We noemden deze jongens vroeger "nieuwslezers", omdat ze netjes haar hadden en met diepe, zelfverzekerde stemmen spraken, en over het algemeen niet veel meer wisten dan wat ze op de teleprompter lazen. We hebben met een aantal VCs gesproken, maar uiteindelijk hebben we onze startup volledig gefinancierd met engel-geld. De belangrijkste reden was dat we vreesden dat een merknaam VC-firma ons een nieuwslezer zou opleggen als onderdeel van de deal. Dat was misschien oké geweest als hij zich ertoe had beperkt om met de pers te praten, maar wat als hij een stem wilde hebben in het runnen van het bedrijf? Dat zou tot een ramp hebben geleid, omdat onze software zo complex was. We waren een bedrijf wiens hele m.o. was om te winnen door betere technologie. De strategische beslissingen waren grotendeels beslissingen over technologie, en daar hadden we geen hulp bij nodig.

Dit was ook een reden waarom we niet naar de beurs gingen. In 1998 probeerde onze CFO me erin te praten. In die tijd kon je naar de beurs gaan als een dogfood-portal, dus als een bedrijf met een echt product en echte inkomsten, hadden we het goed kunnen doen. Maar ik vreesde dat het zou hebben betekend dat we een nieuwslezer zouden krijgen - iemand die, zoals ze zeggen, "de taal van Wall Street spreekt."

Ik ben blij te zien dat Google deze trend doorbreekt. Ze spraken de taal van Wall Street niet toen ze hun IPO deden, en Wall Street kocht niet. En nu schopt Wall Street collectief tegen zichzelf. Ze zullen de volgende keer aandacht besteden. Wall Street leert snel nieuwe talen als er geld bij betrokken is.

Je hebt meer onderhandelingsmacht met VCs dan je denkt. De reden zijn andere VCs. Ik ken nu een aantal VCs, en als je met ze praat, realiseer je je dat het een verkopersmarkt is. Zelfs nu is er te veel geld dat jaagt op te weinig goede deals.

VCs vormen een piramide. Bovenaan staan beroemde zoals Sequoia en Kleiner Perkins, maar daaronder zijn er een enorm aantal waar je nog nooit van hebt gehoord. Wat ze allemaal gemeen hebben, is dat een dollar van hen één dollar waard is. De meeste VCs zullen je vertellen dat ze niet alleen geld bieden, maar ook connecties en advies. Als je praat met Vinod Khosla of John Doerr of Mike Moritz, is dit waar. Maar dergelijk advies en connecties kunnen erg duur zijn. En als je verder naar beneden in de voedselketen gaat, worden de VCs snel dommer. Een paar stappen van de top praat je in feite met bankiers die een paar nieuwe vocabulaire woorden hebben opgepikt door Wired te lezen. (Gebruikt je product XML?) Dus ik zou je adviseren sceptisch te zijn over claims van ervaring en connecties. In feite is een VC een bron van geld. Ik zou geneigd zijn te gaan met degene die het meeste geld het snelst aanbiedt met de minste voorwaarden.

Je vraagt je misschien af hoeveel je VCs moet vertellen. En dat moet je ook, want sommigen van hen zullen op een dag je concurrenten financieren. Ik denk dat het beste plan is om niet openlijk geheimzinnig te zijn, maar ook niet alles te vertellen. Tenslotte, zoals de meeste VCs zeggen, zijn ze meer geïnteresseerd in de mensen dan in de ideeën. De belangrijkste reden dat ze over je idee willen praten, is om jou te beoordelen, niet het idee. Dus zolang je lijkt te weten wat je doet, kun je waarschijnlijk een paar dingen achterhouden. [7]

Praat met zoveel mogelijk VCs, zelfs als je hun geld niet wilt, omdat a) ze deel kunnen uitmaken van het bestuur van iemand die je zal kopen, en b) als je indrukwekkend lijkt, zullen ze ontmoedigd worden om in je concurrenten te investeren. De meest efficiënte manier om VCs te bereiken, vooral als je alleen wilt dat ze van je weten en hun geld niet wilt, is op de conferenties die af en toe worden georganiseerd voor startups om aan hen te presenteren.

Het Niet Uitgeven

Wanneer en als je een injectie van echt geld van investeerders krijgt, wat moet je er dan mee doen? Niet uitgeven, dat is wat. In bijna elke startup die faalt, is de directe oorzaak het opraken van geld. Meestal is er iets diepers mis. Maar zelfs een directe doodsoorzaak is het waard om hard te proberen te vermijden.

Tijdens de Bubble probeerden veel startups "snel groot te worden". Idealiter betekende dit snel veel klanten krijgen. Maar het was gemakkelijk voor de betekenis om te verschuiven naar snel veel mensen aannemen.

Van de twee versies is degene waarbij je snel veel klanten krijgt natuurlijk de voorkeur. Maar zelfs dat is misschien overschat. Het idee is om er als eerste te zijn en alle gebruikers te krijgen, en geen over te laten voor concurrenten. Maar ik denk dat in de meeste bedrijven de voordelen van als eerste op de markt zijn niet zo overweldigend groot zijn. Google is opnieuw een goed voorbeeld. Toen ze verschenen, leek het erop dat zoeken een volwassen markt was, gedomineerd door grote spelers die miljoenen hadden uitgegeven om hun merken op te bouwen: Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi. Zeker 1998 was een beetje laat om aan te komen op het feest.

Maar zoals de oprichters van Google wisten, is merk bijna niets waard in de zoekbusiness. Je kunt op elk moment komen en iets beters maken, en gebruikers zullen geleidelijk naar je toe sijpelen. Alsof om het punt te benadrukken, Google deed nooit enige reclame. Ze zijn als dealers; ze verkopen de spullen, maar ze weten beter dan ze zelf te gebruiken.

De concurrenten die Google begroef, hadden beter die miljoenen kunnen besteden aan het verbeteren van hun software. Toekomstige startups moeten van die fout leren. Tenzij je in een markt bent waar producten net zo ongedifferentieerd zijn als sigaretten of wodka of wasmiddel, is veel uitgeven aan merkreclame een teken van falen. En weinig tot geen webbedrijven zijn zo ongedifferentieerd. De dating sites draaien momenteel grote advertentiecampagnes, wat des te meer bewijs is dat ze rijp zijn om geplukt te worden. (Fee, fie, fo, fum, ik ruik een bedrijf gerund door marketingjongens.)

Wij werden door omstandigheden gedwongen om langzaam te groeien, en achteraf gezien was het een goede zaak. De oprichters leerden allemaal om elke baan in het bedrijf te doen. Naast het schrijven van software, moest ik verkoop en klantenservice doen. Bij verkoop was ik niet erg goed. Ik was vasthoudend, maar ik had niet de soepelheid van een goede verkoper. Mijn boodschap aan potentiële klanten was: je zou dom zijn om niet online te verkopen, en als je online verkoopt, zou je dom zijn om software van iemand anders te gebruiken. Beide uitspraken waren waar, maar dat is niet de manier om mensen te overtuigen.

Ik was echter geweldig in klantenservice. Stel je voor dat je praat met een klantenservicemedewerker die niet alleen alles van het product wist, maar ook nederig excuses aanbood als er een bug was, en deze vervolgens onmiddellijk oploste, terwijl je met hen aan de telefoon was. Klanten vonden ons geweldig. En wij hielden van hen, want als je langzaam groeit door mond-tot-mondreclame, zijn je eerste gebruikers degenen die slim genoeg waren om je zelf te vinden. Er is niets waardevollers, in de vroege stadia van een startup, dan slimme gebruikers. Als je naar ze luistert, zullen ze je precies vertellen hoe je een winnend product maakt. En niet alleen geven ze je dit advies gratis, ze betalen je er ook voor.

We lanceerden officieel begin 1996. Tegen het einde van dat jaar hadden we ongeveer 70 gebruikers. Aangezien dit het tijdperk van "snel groot worden" was, maakte ik me zorgen over hoe klein en obscuur we waren. Maar in feite deden we precies het juiste. Als je eenmaal groot bent (in gebruikers of werknemers), wordt het moeilijk om je product te veranderen. Dat jaar was effectief een laboratorium voor het verbeteren van onze software. Tegen het einde waren we zo ver vooruit op onze concurrenten dat ze nooit een kans hadden om ons in te halen. En aangezien alle hackers vele uren hadden besteed aan het praten met gebruikers, begrepen we online handel veel beter dan wie dan ook.

Dat is de sleutel tot succes als startup. Er is niets belangrijkers dan je bedrijf begrijpen. Je zou denken dat iedereen in een bedrijf het, ex officio, moet begrijpen. Lang niet. Het geheime wapen van Google was simpelweg dat ze zoeken begrepen. Ik werkte voor Yahoo toen Google verscheen, en Yahoo begreep zoeken niet. Ik weet het, want ik heb ooit geprobeerd de machthebbers ervan te overtuigen dat we zoeken beter moesten maken, en ik kreeg als antwoord wat toen de partijlijn was: dat Yahoo niet langer een "zoekmachine" was. Zoeken was nu slechts een klein percentage van onze page views, minder dan een maand groei, en nu we gevestigd waren als een "mediabedrijf", of "portal", of wat we ook waren, kon zoeken veilig worden toegestaan te verwelken en te verdwijnen, als een navelstreng.

Nou, een klein percentage van de page views mogen ze zijn, maar het is een belangrijk percentage, omdat het de page views zijn waarmee websessies beginnen. Ik denk dat Yahoo dat nu begrijpt.

Google begrijpt een paar andere dingen die de meeste webbedrijven nog steeds niet doen. Het belangrijkste is dat je gebruikers boven adverteerders moet plaatsen, ook al betalen de adverteerders en de gebruikers niet. Een van mijn favoriete bumperstickers luidt "als het volk leidt, zullen de leiders volgen." Vertaald voor het web, wordt dit "krijg alle gebruikers, en de adverteerders zullen volgen." Meer in het algemeen, ontwerp je product om eerst gebruikers tevreden te stellen, en denk dan na over hoe je er geld aan kunt verdienen. Als je gebruikers niet eerst plaatst, laat je een opening voor concurrenten die dat wel doen.

Om iets te maken waar gebruikers van houden, moet je ze begrijpen. En hoe groter je bent, hoe moeilijker dat is. Dus ik zeg "word langzaam groot." Hoe langzamer je je financiering opbrandt, hoe meer tijd je hebt om te leren.

De andere reden om geld langzaam uit te geven, is om een cultuur van goedkoopzinnigheid aan te moedigen. Dat is iets wat Yahoo wel begreep. David Filo's titel was "Chief Yahoo", maar hij was er trots op dat zijn onofficiële titel "Cheap Yahoo" was. Kort nadat we bij Yahoo aankwamen, kregen we een e-mail van Filo, die door onze directoryhiërarchie kroop, en vroeg of het echt nodig was om zoveel van onze gegevens op dure RAID-schijven op te slaan. Dat maakte indruk op me. De marktkapitalisatie van Yahoo was toen al in de miljarden, en ze maakten zich nog steeds zorgen over het verspillen van een paar gigabytes schijfruimte.

Als je een paar miljoen dollar krijgt van een VC-firma, voel je je rijk. Het is belangrijk om te beseffen dat je dat niet bent. Een rijk bedrijf is een bedrijf met grote inkomsten. Dit geld is geen omzet. Het is geld dat investeerders je hebben gegeven in de hoop dat je inkomsten kunt genereren. Dus ondanks die miljoenen op de bank, ben je nog steeds arm.

Voor de meeste startups moet het model student zijn, geen advocatenkantoor. Streef naar cool en goedkoop, niet duur en indrukwekkend. Voor ons was de test of een startup dit begreep, of ze Aeron-stoelen hadden. De Aeron kwam uit tijdens de Bubble en was erg populair bij startups. Vooral het type, destijds maar al te gebruikelijk, dat was als een stel kinderen dat huisje speelde met geld van VCs. We hadden bureaustoelen die zo goedkoop waren dat de armleuningen er allemaal af vielen. Dit was destijds enigszins gênant, maar achteraf gezien was de studentikoze sfeer van ons kantoor nog een van die dingen die we goed deden zonder het te weten.

Onze kantoren bevonden zich in een houten drielaags huis in Harvard Square. Het was tot ongeveer de jaren '70 een appartement geweest, en er stond nog een badkuip met klauwpoten in de badkamer. Het moet ooit bewoond zijn geweest door iemand die behoorlijk excentriek was, want veel van de kieren in de muren waren gevuld met aluminiumfolie, alsof het beschermde tegen kosmische straling. Toen vooraanstaande bezoekers ons kwamen bezoeken, schaamden we ons een beetje voor de lage productiewaarden. Maar in feite was die plek de perfecte ruimte voor een startup. We voelden dat onze rol was om brutale underdogs te zijn in plaats van corporate stropdassen, en dat is precies de geest die je wilt.

Een appartement is ook de juiste plek om software te ontwikkelen. Cube farms zijn daar slecht in, zoals je waarschijnlijk hebt ontdekt als je het hebt geprobeerd. Merk je ooit hoe gemakkelijker het is om thuis te hacken dan op het werk? Dus waarom zou je het werk niet meer op thuis laten lijken?

Als je op zoek bent naar ruimte voor een startup, voel dan niet dat het professioneel moet ogen. Professioneel betekent goed werk leveren, geen liften en glazen wanden. Ik zou de meeste startups adviseren om in het begin bedrijfskantoren te vermijden en gewoon een appartement te huren. Je wilt in een startup wonen op kantoor, dus waarom niet een plek hebben die is ontworpen om in te wonen als je kantoor?

Naast dat ze goedkoper en beter zijn om in te werken, bevinden appartementen zich meestal op betere locaties dan kantoorgebouwen. En voor een startup is locatie erg belangrijk. De sleutel tot productiviteit is dat mensen na het diner terugkomen naar het werk. Die uren nadat de telefoon stopt met rinkelen zijn verreweg de beste om werk gedaan te krijgen. Geweldige dingen gebeuren wanneer een groep werknemers samen uit eten gaat, ideeën bespreekt, en dan terugkeert naar hun kantoren om ze te implementeren. Dus je wilt in een plek zijn waar veel restaurants zijn, niet een of ander somber kantoorpark dat na 18:00 uur een woestenij is. Zodra een bedrijf overschakelt naar het model waarbij iedereen naar huis rijdt naar de buitenwijken voor het diner, hoe laat het ook is, heb je iets buitengewoon waardevols verloren. God helpe je als je daadwerkelijk in die modus begint.

Als ik vandaag een startup zou beginnen, zijn er maar drie plaatsen waar ik het zou overwegen: aan de Red Line bij Central, Harvard of Davis Squares (Kendall is te steriel); in Palo Alto aan University of California Aves; en in Berkeley direct ten noorden of ten zuiden van de campus. Dit zijn de enige plaatsen waarvan ik weet dat ze de juiste sfeer hebben.

De belangrijkste manier om geen geld uit te geven, is door geen mensen aan te nemen. Ik ben misschien een extremist, maar ik denk dat het inhuren van mensen het ergste is wat een bedrijf kan doen. Om te beginnen zijn mensen een terugkerende kostenpost, wat het ergste soort is. Ze zorgen er ook voor dat je uit je ruimte groeit, en misschien zelfs verhuist naar het soort oncoole kantoorgebouw dat je software slechter zal maken. Maar het ergste van alles is dat ze je vertragen: in plaats van je hoofd in iemands kantoor te steken en een idee met hen te controleren, moeten acht mensen erover vergaderen. Dus hoe minder mensen je kunt aannemen, hoe beter.

Tijdens de Bubble hadden veel startups het tegenovergestelde beleid. Ze wilden zo snel mogelijk "personeel" krijgen, alsof je niets kon doen, tenzij er iemand met de bijbehorende functietitel was. Dat is groot bedrijfsdenken. Neem geen mensen aan om de gaten in een a priori organigram te vullen. De enige reden om iemand aan te nemen is om iets te doen wat je graag zou willen doen, maar niet kunt.

Als het inhuren van onnodige mensen duur is en je vertraagt, waarom doen bijna alle bedrijven het dan? Ik denk dat de belangrijkste reden is dat mensen het idee leuk vinden om veel mensen voor hen te laten werken. Deze zwakte strekt zich vaak uit tot aan de CEO. Als je uiteindelijk een bedrijf runt, zul je merken dat de meest gestelde vraag is hoeveel werknemers je hebt. Dit is hun manier om je te wegen. Het zijn niet alleen willekeurige mensen die dit vragen; zelfs journalisten doen dat. En ze zullen veel meer onder de indruk zijn als het antwoord duizend is dan als het tien is.

Dit is eigenlijk belachelijk. Als twee bedrijven dezelfde omzet hebben, is het bedrijf met minder werknemers indrukwekkender. Toen mensen me vroegen hoeveel mensen onze startup had, en ik antwoordde "twintig", kon ik ze zien denken dat we niet veel voorstelden. Ik wilde er vroeger aan toevoegen "maar onze belangrijkste concurrent, wiens kont we regelmatig schoppen, heeft er honderdveertig, dus kunnen we krediet krijgen voor het grotere van de twee getallen?"

Net als bij kantoorruimte is het aantal werknemers een keuze tussen indrukwekkend lijken en indrukwekkend zijn. Iedereen van jullie die nerds was op de middelbare school, weet van deze keuze. Blijf dit doen als je een bedrijf begint.

Moet Je Het Doen?

Maar moet je een bedrijf beginnen? Ben je het juiste soort persoon om het te doen? Zo ja, is het de moeite waard?

Meer mensen zijn het juiste soort persoon om een startup te beginnen dan ze beseffen. Dat is de belangrijkste reden dat ik dit schreef. Er zouden tien keer zoveel startups kunnen zijn als er nu zijn, en dat zou waarschijnlijk een goede zaak zijn.

Ik realiseer me nu dat ik precies het juiste soort persoon was om een startup te beginnen. Maar het idee maakte me aanvankelijk doodsbang. Ik werd ertoe gedwongen omdat ik een Lisp hacker was. Het bedrijf waarvoor ik had geadviseerd, leek in de problemen te komen, en er waren niet veel andere bedrijven die Lisp gebruikten. Aangezien ik de gedachte aan programmeren in een andere taal niet kon verdragen (dit was 1995, vergeet niet, toen "een andere taal" C++ betekende), leek de enige optie om een nieuw bedrijf te starten met Lisp.

Ik realiseer me dat dit vergezocht klinkt, maar als je een Lisp-hacker bent, weet je wat ik bedoel. En als het idee om een startup te beginnen me zo bang maakte dat ik het alleen uit noodzaak deed, moeten er veel mensen zijn die er goed in zouden zijn, maar die te geïntimideerd zijn om het te proberen.

Dus wie moet een startup beginnen? Iemand die een goede hacker is, tussen ongeveer 23 en 38 jaar oud, en die het geldprobleem in één keer wil oplossen in plaats van geleidelijk te worden betaald gedurende een conventioneel werkend leven.

Ik kan niet precies zeggen wat een goede hacker is. Op een universiteit van topkwaliteit kan dit de bovenste helft van de informatica-studenten omvatten. Hoewel je natuurlijk geen CS-major hoeft te zijn om een hacker te zijn; ik was een filosofiestudent op de universiteit.

Het is moeilijk te zeggen of je een goede hacker bent, vooral als je jong bent. Gelukkig selecteert het proces van het starten van startups hen automatisch. Wat mensen drijft om startups te starten, is (of zou moeten zijn) het bekijken van bestaande technologie en denken: realiseren deze jongens zich niet dat ze x, y en z zouden moeten doen? En dat is ook een teken dat men een goede hacker is.

Ik heb de ondergrens op 23 gezet, niet omdat er iets met je hersenen gebeurt tot dan, maar omdat je moet zien hoe het is in een bestaand bedrijf voordat je je eigen bedrijf probeert te runnen. Het bedrijf hoeft geen startup te zijn. Ik werkte een jaar voor een softwarebedrijf om mijn studieleningen af te betalen. Het was het slechtste jaar van mijn volwassen leven, maar ik leerde, zonder het destijds te beseffen, veel waardevolle lessen over de softwarebusiness. In dit geval waren het voornamelijk negatieve lessen: niet veel vergaderingen hebben; geen stukken code hebben die meerdere mensen bezitten; geen verkoper het bedrijf laten runnen; geen high-end product maken; je code niet te groot laten worden; het vinden van bugs niet overlaten aan QA-mensen; niet te lang tussen releases laten gaan; ontwikkelaars niet isoleren van gebruikers; niet van Cambridge naar Route 128 verhuizen; enzovoort. [8] Maar negatieve lessen zijn net zo waardevol als positieve. Misschien nog wel waardevoller: het is moeilijk om een briljante prestatie te herhalen, maar het is rechttoe rechtaan om fouten te vermijden. [9]

De andere reden waarom het moeilijk is om voor 23 jaar een bedrijf te starten, is dat mensen je niet serieus zullen nemen. VCs zullen je niet vertrouwen en zullen proberen je te reduceren tot een mascotte als voorwaarde voor financiering. Klanten zullen vrezen dat je zult falen en hen gestrand zult achterlaten. Zelfs jijzelf, tenzij je heel ongebruikelijk bent, zult je leeftijd tot op zekere hoogte voelen; je zult het ongemakkelijk vinden om de baas te zijn van iemand die veel ouder is dan jij, en als je 21 bent, beperkt het inhuren van alleen mensen die jonger zijn je opties aanzienlijk.

Sommige mensen konden waarschijnlijk op hun 18e een bedrijf starten als ze dat wilden. Bill Gates was 19 toen hij en Paul Allen Microsoft begonnen. (Paul Allen was echter 22, en dat maakte waarschijnlijk een verschil.) Dus als je denkt: het kan me niet schelen wat hij zegt, ik ga nu een bedrijf beginnen, dan ben je misschien het soort persoon dat ermee weg kan komen.

De andere afsnijding, 38, heeft veel meer speelruimte. Een reden dat ik het daar heb gezet, is dat ik niet denk dat veel mensen veel verder dan die leeftijd de fysieke uithoudingsvermogen hebben. Ik werkte vroeger elke nacht tot 2:00 of 3:00 uur, zeven dagen per week. Ik weet niet of ik dat nu zou kunnen.

Ook zijn startups financieel een groot risico. Als je iets probeert dat ontploft en je op 26-jarige leeftijd blut achterlaat, is dat geen probleem; veel 26-jarigen zijn blut. Tegen de 38 kun je niet zoveel risico's nemen - vooral niet als je kinderen hebt.

Mijn laatste test is misschien wel de meest restrictieve. Wil je echt een startup beginnen? Economisch gezien komt het neer op het comprimeren van je werkzame leven in de kleinst mogelijke ruimte. In plaats van 40 jaar tegen een gewoon tempo te werken, werk je vier jaar lang als een bezetene. En misschien eindig je met niets - hoewel het in dat geval waarschijnlijk geen vier jaar zal duren.

Gedurende deze tijd zul je weinig anders doen dan werken, want als je niet werkt, zullen je concurrenten dat wel doen. Mijn enige vrijetijdsactiviteiten waren hardlopen, wat ik toch moest doen om te kunnen blijven werken, en ongeveer vijftien minuten lezen per nacht. Ik had drie maanden lang een vriendin gedurende die drie jaar. Elke paar weken nam ik een paar uur vrij om een tweedehands boekwinkel te bezoeken of bij een vriend thuis te gaan eten. Ik ging twee keer mijn familie bezoeken. Verder werkte ik gewoon.

Werken was vaak leuk, omdat de mensen met wie ik werkte enkele van mijn beste vrienden waren. Soms was het technisch interessant. Maar slechts ongeveer 10% van de tijd. Het beste wat ik kan zeggen over de andere 90% is dat sommige ervan grappiger zijn in retrospectief dan het toen leek. Zoals de keer dat de stroom in Cambridge ongeveer zes uur uitviel, en we de fout maakten om een benzinemotor binnen ons kantoor te starten. Dat zal ik niet nog eens proberen.

Ik denk niet dat de hoeveelheid onzin waarmee je in een startup te maken krijgt meer is dan wat je in een gewoon werkend leven zou doorstaan. Het is waarschijnlijk zelfs minder; het lijkt gewoon veel omdat het in een korte periode is gecomprimeerd. Dus voornamelijk wat een startup je koopt, is tijd. Dat is de manier om erover na te denken als je beslist of je er een wilt starten. Als je het soort persoon bent dat het geldprobleem voor eens en altijd wil oplossen in plaats van 40 jaar voor een salaris te werken, dan is een startup logisch.

Voor veel mensen is het conflict tussen startups en graduate school. Afgestudeerde studenten zijn precies de leeftijd, en precies het soort mensen, om software-startups te beginnen. Je maakt je misschien zorgen dat je je kansen op een academische carrière verknalt. Maar het is mogelijk om deel uit te maken van een startup en in graduate school te blijven, vooral in het begin. Twee van onze drie oorspronkelijke hackers zaten de hele tijd in graduate school, en beiden hebben hun diploma's gehaald. Er zijn weinig energiebronnen zo krachtig als een uitstellende afgestudeerde student.

Als je graduate school moet verlaten, zal het in het ergste geval niet te lang duren. Als een startup faalt, zal het waarschijnlijk snel genoeg falen dat je kunt terugkeren naar het academische leven. En als het slaagt, zul je misschien merken dat je niet langer zo'n brandend verlangen hebt om assistent-professor te zijn.

Als je het wilt doen, doe het dan. Een startup beginnen is niet het grote mysterie dat het van buitenaf lijkt. Het is niet iets waar je "business" van hoeft te weten om het te doen. Bouw iets waar gebruikers van houden, en geef minder uit dan je verdient. Hoe moeilijk is dat?

Noten

[1] De inkomsten van Google zijn ongeveer twee miljard per jaar, maar de helft komt van advertenties op andere sites.

[2] Een voordeel dat startups hebben ten opzichte van gevestigde bedrijven is dat er geen antidiscriminatiewetten zijn bij het starten van bedrijven. Ik zou bijvoorbeeld terughoudend zijn om een startup te beginnen met een vrouw die kleine kinderen heeft, of waarschijnlijk binnenkort zal krijgen. Maar je mag potentiële werknemers niet vragen of ze van plan zijn binnenkort kinderen te krijgen. Geloof het of niet, onder de huidige Amerikaanse wetgeving mag je niet eens discrimineren op basis van intelligentie. Terwijl je bij het starten van een bedrijf, kun je discrimineren op elke basis die je wilt met betrekking tot met wie je het begint.

[3] Leren hacken is veel goedkoper dan business school, omdat je het grotendeels zelf kunt doen. Voor de prijs van een Linux-box, een kopie van K&R, en een paar uur advies van de vijftienjarige zoon van je buurman, ben je al goed op weg.

[4] Corollair: Vermijd het starten van een startup om dingen te verkopen aan het grootste bedrijf van allemaal, de overheid. Ja, er zijn veel mogelijkheden om hen technologie te verkopen. Maar laat iemand anders die startups starten.

[5] Een vriend die een bedrijf in Duitsland begon, vertelde me dat ze daar wel om het papierwerk geven, en dat er meer van is. Wat verklaart waarom er niet meer startups in Duitsland zijn.

[6] In de zaadfase was onze waardering in principe $ 100.000, omdat Julian 10% van het bedrijf kreeg. Maar dit is een zeer misleidend getal, omdat het geld het minst belangrijke was van de dingen die Julian ons gaf.

[7] Hetzelfde geldt voor bedrijven die je lijken te willen overnemen. Er zullen er een paar zijn die alleen maar doen alsof om je hersens te kraken. Maar je kunt nooit zeker weten welke dit zijn, dus de beste aanpak is om volledig open te lijken, maar een paar kritieke technische geheimen niet te vermelden.

[8] Ik was net zo'n slechte werknemer als deze plek een bedrijf was. Ik bied mijn excuses aan aan iedereen die met me moest werken.

[9] Je zou waarschijnlijk een boek kunnen schrijven over hoe je succesvol kunt zijn in business door alles precies tegenovergesteld te doen aan de DMV.

Dank aan Trevor Blackwell, Sarah Harlin, Jessica Livingston, en Robert Morris voor het lezen van de concepten van dit essay, en aan Steve Melendez en Gregory Price voor het uitnodigen om te spreken.