Een nieuw venture dier

Maart 2008, herzien mei 2013

(Dit essay is ontstaan uit iets dat ik voor mezelf schreef om te begrijpen wat we doen. Hoewel Y Combinator nu 3 jaar bestaat, proberen we nog steeds de implicaties ervan te doorgronden.)

Ik ergerde me onlangs aan een beschrijving van Y Combinator die luidde: "Y Combinator doet seed funding voor startups." Wat vooral vervelend was, was dat ik het zelf had geschreven. Dit geeft niet echt weer wat we doen. En de reden dat het onjuist is, is dat het, paradoxaal genoeg, financieren van zeer vroege startups niet hoofdzakelijk over financiering gaat.

Zeggen dat YC seed funding doet voor startups is een beschrijving in termen van eerdere modellen. Het is als een auto een paardeloze koets noemen.

Als je dieren schaalt, kun je niet alles in verhouding houden. Volume groeit bijvoorbeeld met de derde macht van de lineaire afmeting, maar het oppervlak slechts met het kwadraat. Dus naarmate dieren groter worden, hebben ze moeite met het uitstralen van warmte. Daarom zijn muizen en konijnen harig en olifanten en nijlpaarden niet. Je kunt geen muis maken door een olifant te verkleinen.

YC vertegenwoordigt een nieuw, kleiner soort dier – zo veel kleiner dat alle regels anders zijn.

Voor ons waren de meeste bedrijven in de startup-financieringssector durfkapitaalfondsen. VC's financieren over het algemeen latere bedrijven dan wij. En ze leveren zoveel geld dat, hoewel de andere dingen die ze doen erg waardevol kunnen zijn, het niet erg onjuist is om VC's als geldbronnen te beschouwen. Goede VC's zijn "smart money", maar het is nog steeds geld.

Alle goede investeerders leveren een combinatie van geld en hulp. Maar deze schalen anders, net zoals volume en oppervlakte dat doen. Investeerders in een latere fase leveren enorme hoeveelheden geld en relatief weinig hulp: wanneer een bedrijf dat op het punt staat naar de beurs te gaan een mezzanine-ronde van $50 miljoen krijgt, gaat de deal meestal bijna volledig over geld. Naarmate je vroeger in het financieringsproces van durfkapitaal komt, neemt de verhouding van hulp tot geld toe, omdat bedrijven in een vroegere fase andere behoeften hebben. Bedrijven in een vroegere fase hebben minder geld nodig omdat ze kleiner zijn en goedkoper te runnen, maar ze hebben meer hulp nodig omdat het leven voor hen zo precair is. Dus wanneer VC's een serie A-ronde doen voor bijvoorbeeld $2 miljoen, verwachten ze over het algemeen een aanzienlijke hoeveelheid hulp te bieden naast het geld.

Y Combinator bevindt zich aan het vroegste einde van het spectrum. We zitten minstens één en over het algemeen twee stappen vóór VC-financiering. (Hoewel sommige startups rechtstreeks van YC naar VC gaan, is het meest gebruikelijke traject om eerst een angel-ronde te doen.) En wat er bij Y Combinator gebeurt, verschilt net zozeer van wat er in een serie A-ronde gebeurt als een serie A-ronde van een mezzanine-financiering.

Aan onze kant is geld bijna een verwaarloosbare factor. De startup bestaat meestal alleen uit de oprichters. Hun levensonderhoud is de belangrijkste kostenpost van het bedrijf, en aangezien de meeste oprichters onder de 30 zijn, zijn hun levensonderhoudskosten laag. Maar in dit vroege stadium hebben bedrijven veel hulp nodig. Vrijwel elke vraag is nog onbeantwoord. Sommige bedrijven die we hebben gefinancierd, werken al een jaar of langer aan hun software, maar anderen hebben nog niet besloten waaraan ze moeten werken, of zelfs wie de oprichters moeten zijn.

Wanneer PR-mensen en journalisten de geschiedenissen van startups vertellen nadat ze groot zijn geworden, onderschatten ze altijd hoe onzeker de dingen in het begin waren. Ze misleiden niet opzettelijk. Als je naar een bedrijf als Google kijkt, is het moeilijk voor te stellen dat ze ooit klein en hulpeloos konden zijn. Zeker, op een gegeven moment waren ze slechts een paar jongens in een garage – maar zelfs toen was hun grootsheid verzekerd, en hoefden ze alleen maar vooruit te rollen langs de spoorlijnen van het lot.

Verre van dat. Veel startups met net zo veelbelovende beginnende fasen eindigen met falen. Google heeft nu zoveel momentum dat het voor iedereen moeilijk zou zijn om ze te stoppen. Maar in het begin had het niet meer nodig geweest dan dat twee Google-medewerkers zich zes maanden lang op de verkeerde dingen concentreerden, en het bedrijf had kunnen sterven.

We weten, omdat we er geweest zijn, hoe kwetsbaar startups zijn in de vroegste fasen. Vreemd genoeg is dat de reden waarom oprichters er zo rijk van worden. Beloning is altijd evenredig aan risico, en startups in een zeer vroeg stadium zijn waanzinnig risicovol.

Wat we echt doen bij Y Combinator is startups rechtstreeks lanceren. Een van de vele metaforen die je voor YC zou kunnen gebruiken, is een stoomkatapult op een vliegdekschip. We lanceren startups. Nauwelijks gelanceerd, maar genoeg dat ze snel kunnen accelereren.

Als je vliegtuigen lanceert, moeten ze correct worden ingesteld, anders lanceer je alleen projectielen. Ze moeten recht naar voren langs het dek worden gericht; de vleugels moeten correct zijn getrimd; de motoren moeten op vol vermogen draaien; de piloot moet klaar zijn. Dit zijn de soort problemen waar we mee te maken hebben. Nadat we startups hebben gefinancierd, werken we drie maanden nauw met ze samen – zo nauw dat we erop staan dat ze naar ons toe verhuizen. En wat we in die drie maanden doen, is ervoor zorgen dat alles klaar is voor de lancering. Als er spanningen zijn tussen medeoprichters, helpen we die op te lossen. We regelen alle papierwerk correct, zodat er geen onaangename verrassingen zijn later. Als de oprichters niet zeker weten waarop ze zich eerst moeten concentreren, proberen we dat uit te zoeken. Als er een obstakel recht voor hen ligt, proberen we dat te verwijderen, of de startup zijwaarts te verplaatsen. Het doel is om elke afleiding uit de weg te ruimen, zodat de oprichters die tijd kunnen gebruiken om iets indrukwekkends te bouwen (of af te bouwen). En dan, tegen het einde van de drie maanden, drukken we op de knop van de stoomkatapult in de vorm van Demo Day, waar de huidige groep startups zich presenteert aan vrijwel elke investeerder in Silicon Valley.

Het lanceren van bedrijven is niet identiek aan het lanceren van producten. Hoewel we veel tijd besteden aan lanceerstrategieën voor producten, zijn er enkele dingen die te lang duren om te bouwen voor een startup om ze te lanceren voordat ze hun volgende financieringsronde binnenhalen. Verschillende van de meest veelbelovende startups die we hebben gefinancierd, hebben hun producten nog niet gelanceerd, maar zijn zeker als bedrijven gelanceerd.

In de vroegste fase hebben startups niet alleen meer vragen te beantwoorden, maar zijn het meestal andere soorten vragen. In startups in een latere fase gaan de vragen over deals, aanwervingen of organisatie. In de vroegste fase gaan ze meestal over technologie en ontwerp. Wat maak je? Dat is het eerste probleem dat moet worden opgelost. Daarom is ons motto: "Maak iets wat mensen willen." Dit is altijd goed voor bedrijven om te doen, maar het is nog belangrijker in het begin, omdat het de grenzen bepaalt voor elke andere vraag. Wie je aanneemt, hoeveel geld je ophaalt, hoe je jezelf op de markt brengt – het hangt allemaal af van wat je maakt.

Omdat de vroege problemen zozeer te maken hebben met technologie en ontwerp, moet je waarschijnlijk hackers zijn om te doen wat wij doen. Hoewel sommige VC's technische achtergronden hebben, ken ik er geen die nog steeds code schrijven. Hun expertise ligt voornamelijk in zaken – zoals het hoort, want dat is het soort expertise dat je nodig hebt in de fase tussen serie A en (als je geluk hebt) IPO.

We verschillen zo van VC's dat we echt een ander soort dier zijn. Kunnen we beweren dat oprichters er beter aan toe zijn als gevolg van dit nieuwe type durfkapitaalbedrijf? Ik weet vrij zeker dat het antwoord ja is, omdat YC een verbeterde versie is van wat er met onze startup is gebeurd, en ons geval was niet ongebruikelijk. We begonnen Viaweb met $10.000 aan seed money van onze vriend Julian. Hij was advocaat en regelde al ons papierwerk, zodat we alleen maar konden coderen. We besteedden drie maanden aan het bouwen van een versie 1, die we vervolgens aan investeerders presenteerden om meer geld op te halen. Klinkt bekend, nietwaar? Maar YC verbetert dat aanzienlijk. Julian wist veel van recht en zaken, maar zijn advies hield daar op; hij was geen startup-man. Dus we maakten enkele basale fouten in het begin. En toen we ons aan investeerders presenteerden, presenteerden we ons aan slechts 2, omdat dat alles was wat we wisten. Als we onze latere zelf hadden gehad om ons aan te moedigen en te adviseren, en Demo Day om ons te presenteren, zouden we in veel betere vorm zijn geweest. We hadden waarschijnlijk geld kunnen ophalen tegen 3 tot 5 keer de waardering die we deden.

Als we 7% van een bedrijf dat we financieren nemen, hoeven de oprichters slechts 7,5% beter te presteren in hun volgende financieringsronde om netto voor te blijven. Dat regelen we zeker.

Dus waar komt onze 7% vandaan? Als de oprichters netto voor blijven, komt het niet uit hen. Komt het dan uit investeerders in een latere fase? Nou, zij betalen uiteindelijk meer. Maar ik denk dat ze meer betalen omdat het bedrijf daadwerkelijk waardevoller is. En investeerders in een latere fase hebben daar geen problemen mee. De rendementen van een VC-fonds zijn afhankelijk van de kwaliteit van de bedrijven waarin ze investeren, niet van hoe goedkoop ze er aandelen in kunnen kopen.

Als wat we doen nuttig is, waarom deed niemand het dan eerder? Daar zijn twee antwoorden op. Eén is dat mensen het eerder deden, maar dan willekeurig op kleinere schaal. Vóór ons kwam seed funding voornamelijk van individuele angel-investeerders. Larry en Sergey kregen bijvoorbeeld hun seed funding van Andy Bechtolsheim, een van de oprichters van Sun. En omdat hij een startup-man was, gaf hij hen waarschijnlijk nuttig advies. Maar geld ophalen bij angel-investeerders is een hit-or-miss zaak. Het is voor de meesten van hen een bijzaak, dus ze doen maar een handvol deals per jaar en besteden niet veel tijd aan de startups waarin ze investeren. En ze zijn moeilijk te bereiken, omdat ze niet willen dat willekeurige startups hen lastigvallen met businessplannen. De jongens van Google hadden geluk omdat ze iemand kenden die Bechtolsheim kende. Het vereist over het algemeen een persoonlijke introductie bij angels.

De andere reden dat niemand precies deed wat wij doen, is dat het tot voor kort veel duurder was om een startup te starten. Je zult merken dat we geen biotech-startups hebben gefinancierd. Dat is nog steeds duur. Maar de vooruitgang in technologie heeft web-startups zo goedkoop gemaakt dat je een bedrijf echt kunt lanceren voor $15.000. Als je tenminste begrijpt hoe je een stoomkatapult moet bedienen.

Dus in feite is er een nieuwe ecologische niche ontstaan, en Y Combinator is het nieuwe soort dier dat zich erin heeft gevestigd. We zijn geen vervanging voor durfkapitaalfondsen. We bezetten een nieuwe, aangrenzende niche. En de omstandigheden in onze niche zijn echt heel anders. Het is niet alleen dat de problemen waarmee we te maken hebben anders zijn; de hele structuur van het bedrijf is anders. VC's spelen een zero-sum game. Ze concurreren allemaal om een deel van een vaste hoeveelheid "deal flow", en dat verklaart veel van hun gedrag. Terwijl onze werkwijze is om nieuwe deal flow te creëren, door hackers aan te moedigen die banen zouden hebben gekregen om hun eigen startups te starten. We concurreren meer met werkgevers dan met VC's.

Het is niet verrassend dat zoiets zou gebeuren. De meeste vakgebieden worden meer gespecialiseerd – meer gearticuleerd – naarmate ze zich ontwikkelen, en startups zijn zeker een gebied waarop de afgelopen decennia veel ontwikkeling is geweest. Het durfkapitaalbedrijf in zijn huidige vorm bestaat pas ongeveer veertig jaar. Het is logisch dat het zich zou ontwikkelen.

En het is natuurlijk dat de nieuwe niche aanvankelijk, zelfs door de bewoners ervan, in termen van de oude zou worden beschreven. Maar eigenlijk zit Y Combinator niet in de startup-financieringsbusiness. Eigenlijk zijn we meer een kleine, harige stoomkatapult.

Dank aan Trevor Blackwell, Jessica Livingston en Robert Morris voor het lezen van concepten hiervan.

Commentaar op dit essay.