Doe Dingen die Niet Schalen | undefined

Wil je een startup beginnen? Krijg financiering van Y Combinator.

Juli 2013

Een van de meest voorkomende adviezen die we bij Y Combinator geven, is om dingen te doen die niet schaalbaar zijn. Veel aspirant-oprichters geloven dat startups ofwel van de grond komen ofwel niet. Je bouwt iets, maakt het beschikbaar, en als je een betere muizenval hebt gemaakt, zullen mensen de weg naar je deur weten te vinden, zoals beloofd. Of niet, in welk geval de markt er niet moet zijn. [1]

In werkelijkheid komen startups van de grond omdat de oprichters ze van de grond krijgen. Er kunnen een handvol zijn die zichzelf hebben voortgestuwd, maar meestal is er een soort duwtje nodig om ze op gang te krijgen. Een goede metafoor zou de zwengels zijn die automotoren hadden voordat ze elektrische startmotoren kregen. Zodra de motor draaide, bleef hij draaien, maar er was een apart en moeizaam proces om hem aan de praat te krijgen.

Recruteer

Het meest voorkomende onschaalbare dat oprichters in het begin moeten doen, is gebruikers handmatig werven. Bijna alle startups moeten dat doen. Je kunt niet wachten tot gebruikers naar jou toe komen. Je moet eropuit gaan en ze halen.

Stripe is een van de meest succesvolle startups die we hebben gefinancierd, en het probleem dat ze oplosten was dringend. Als iemand achterover had kunnen leunen en op gebruikers had kunnen wachten, was het Stripe wel. Maar in feite zijn ze binnen YC beroemd om agressieve vroege gebruikersacquisitie.

Startups die dingen bouwen voor andere startups hebben een grote pool van potentiële gebruikers in de andere bedrijven die we hebben gefinancierd, en geen enkele heeft daar beter gebruik van gemaakt dan Stripe. Bij YC gebruiken we de term "Collison-installatie" voor de techniek die zij hebben uitgevonden. Meer bedeesde oprichters vragen "Wil je onze bèta proberen?" en als het antwoord ja is, zeggen ze "Geweldig, we sturen je een link." Maar de gebroeders Collison zouden niet wachten. Wanneer iemand ermee instemde Stripe te proberen, zeiden ze "Oké dan, geef me je laptop" en installeerden ze het ter plekke.

Er zijn twee redenen waarom oprichters weerstand bieden aan het individueel werven van gebruikers. Eén is een combinatie van verlegenheid en luiheid. Ze zitten liever thuis code te schrijven dan eropuit te gaan en met een stel vreemden te praten en door de meesten van hen te worden afgewezen. Maar om een startup te laten slagen, zal ten minste één oprichter (meestal de CEO) veel tijd moeten besteden aan verkoop en marketing. [2]

De andere reden waarom oprichters dit pad negeren, is dat de absolute aantallen in het begin zo klein lijken. Dit kan niet zijn hoe de grote, beroemde startups zijn begonnen, denken ze. De fout die ze maken, is de kracht van samengestelde groei onderschatten. We moedigen elke startup aan om hun voortgang te meten aan de hand van de wekelijkse groeisnelheid. Als je 100 gebruikers hebt, heb je er volgende week 10 meer nodig om 10% per week te groeien. En hoewel 110 niet veel beter lijkt dan 100, als je blijft groeien met 10% per week, zul je verbaasd zijn hoe groot de getallen worden. Na een jaar heb je 14.000 gebruikers en na 2 jaar heb je er 2 miljoen.

Je zult andere dingen doen als je gebruikers duizend tegelijk werft, en groei moet uiteindelijk vertragen. Maar als de markt bestaat, kun je meestal beginnen met het handmatig werven van gebruikers en dan geleidelijk overschakelen op minder handmatige methoden. [3]

Airbnb is een klassiek voorbeeld van deze techniek. Marktplaatsen zijn zo moeilijk op gang te krijgen dat je moet verwachten in het begin heroïsche maatregelen te nemen. In het geval van Airbnb bestond dit uit het van deur tot deur gaan in New York, het werven van nieuwe gebruikers en het helpen van bestaande gebruikers om hun aanbiedingen te verbeteren. Als ik me de Airbnb's tijdens YC herinner, zie ik ze met rolkoffers, want toen ze bij de dinsdagdiners kwamen, waren ze altijd net ergens teruggevlogen.

Breekbaar

Airbnb lijkt nu een onstuitbare reus, maar in het begin was het zo breekbaar dat ongeveer 30 dagen persoonlijk contact met gebruikers het verschil maakte tussen succes en falen.

Die initiële fragiliteit was geen uniek kenmerk van Airbnb. Bijna alle startups zijn in het begin breekbaar. En dat is een van de grootste dingen die onervaren oprichters en investeerders (en verslaggevers en betweters op forums) verkeerd zien aan hen. Ze beoordelen larvale startups onbewust volgens de normen van gevestigde startups. Ze zijn als iemand die naar een pasgeboren baby kijkt en concludeert "er is geen manier waarop dit kleine wezentje ooit iets kan bereiken."

Het is onschadelijk als verslaggevers en betweters je startup afwijzen. Ze hebben het altijd mis. Het is zelfs oké als investeerders je startup afwijzen; ze zullen van gedachten veranderen als ze groei zien. Het grote gevaar is dat je je startup zelf afwijst. Ik heb het zien gebeuren. Ik moet oprichters vaak aanmoedigen die het volledige potentieel van wat ze bouwen niet zien. Zelfs Bill Gates maakte die fout. Hij keerde terug naar Harvard voor het herfstsemester na het starten van Microsoft. Hij bleef niet lang, maar hij zou helemaal niet zijn teruggekeerd als hij had beseft dat Microsoft zelfs maar een fractie van de omvang zou worden die het uiteindelijk werd. [4]

De vraag die je moet stellen over een startup in een vroeg stadium is niet "neemt dit bedrijf de wereld over?" maar "hoe groot kan dit bedrijf worden als de oprichters de juiste dingen doen?" En de juiste dingen lijken vaak zowel moeizaam als onbeduidend op dat moment. Microsoft leek waarschijnlijk niet erg indrukwekkend toen het slechts een paar jongens in Albuquerque waren die Basic-interpreters schreven voor een markt van een paar duizend hobbyisten (zoals ze toen werden genoemd), maar achteraf gezien was dat het optimale pad om microcomputer software te domineren. En ik weet dat Brian Chesky en Joe Gebbia niet het gevoel hadden dat ze op weg waren naar de grote tijd toen ze "professionele" foto's maakten van de appartementen van hun eerste hosts. Ze probeerden gewoon te overleven. Maar achteraf gezien was dat ook het optimale pad om een grote markt te domineren.

Hoe vind je gebruikers om handmatig te werven? Als je iets bouwt om je eigen problemen op te lossen, dan hoef je alleen je leeftijdsgenoten te vinden, wat meestal eenvoudig is. Anders moet je een meer doelbewuste inspanning leveren om de meest veelbelovende ader van gebruikers te lokaliseren. De gebruikelijke manier om dat te doen, is om een eerste set gebruikers te krijgen door een relatief ongerichte lancering, en vervolgens te observeren welke soort het meest enthousiast lijkt, en meer van hen te zoeken. Ben Silbermann merkte bijvoorbeeld dat veel van de vroegste Pinterest-gebruikers geïnteresseerd waren in design, dus ging hij naar een conferentie van designbloggers om gebruikers te werven, en dat werkte goed. [5]

Verrukken

Je moet buitengewone maatregelen nemen, niet alleen om gebruikers te werven, maar ook om ze gelukkig te maken. Zolang ze konden (wat verrassend lang bleek te zijn), stuurde Wufoo elke nieuwe gebruiker een handgeschreven bedankbriefje. Je eerste gebruikers moeten het gevoel hebben dat aanmelden bij jou een van de beste keuzes was die ze ooit hadden gemaakt. En jij moet op je beurt je hersens pijnigen om nieuwe manieren te bedenken om ze te verrukken.

Waarom moeten we startups dit leren? Waarom is het contra-intuïtief voor oprichters? Drie redenen, denk ik.

Eén is dat veel startup-oprichters zijn opgeleid als ingenieurs, en klantenservice is geen onderdeel van de opleiding van ingenieurs. Je moet dingen bouwen die robuust en elegant zijn, niet slaafs attent zijn voor individuele gebruikers zoals een soort verkoper. Ironisch genoeg is een deel van de reden waarom engineering traditioneel hand vasthouden afwijst, dat de tradities dateren uit een tijd waarin ingenieurs minder krachtig waren – toen ze alleen verantwoordelijk waren voor hun smalle domein van het bouwen van dingen, in plaats van de hele show te leiden. Je kunt nors zijn als je Scotty bent, maar niet als je Kirk bent.

Een andere reden waarom oprichters zich niet genoeg richten op individuele klanten, is dat ze zich zorgen maken dat het niet zal schalen. Maar als oprichters van larvale startups zich hier zorgen over maken, wijs ik erop dat ze in hun huidige staat niets te verliezen hebben. Misschien als ze hun uiterste best doen om bestaande gebruikers super blij te maken, ze op een dag te veel zullen hebben om zoveel te doen. Dat zou een geweldig probleem zijn om te hebben. Kijk of je het kunt laten gebeuren. En trouwens, als het gebeurt, zul je merken dat het verrukken van klanten beter schaalt dan je had verwacht. Deels omdat je meestal manieren kunt vinden om alles meer te laten schalen dan je had voorspeld, en deels omdat het verrukken van klanten tegen die tijd je cultuur zal hebben doordrongen.

Ik heb nog nooit een startup een doodlopende weg zien inslaan door te hard te proberen hun eerste gebruikers blij te maken.

Maar misschien is het grootste dat oprichters ervan weerhoudt te beseffen hoe attent ze kunnen zijn voor hun gebruikers, dat ze zelf nooit zulke aandacht hebben ervaren. Hun normen voor klantenservice zijn bepaald door de bedrijven waarvan ze klant zijn geweest, die meestal groot zijn. Tim Cook stuurt je geen handgeschreven briefje nadat je een laptop hebt gekocht. Dat kan hij niet. Maar jij kunt het wel. Dat is een voordeel van klein zijn: je kunt een serviceniveau bieden dat geen enkel groot bedrijf kan. [6]

Als je eenmaal beseft dat bestaande conventies niet de bovengrens zijn van de gebruikerservaring, is het op een zeer aangename manier interessant om na te denken over hoe ver je zou kunnen gaan om je gebruikers te verrukken.

Ervaring

Ik probeerde een uitdrukking te bedenken om te beschrijven hoe extreem je aandacht voor gebruikers moet zijn, en ik realiseerde me dat Steve Jobs die al had bedacht: waanzinnig geweldig. Steve gebruikte "waanzinnig" niet alleen als synoniem voor "erg". Hij bedoelde het letterlijker – dat men zich zou moeten richten op de kwaliteit van de uitvoering tot een graad die in het dagelijks leven als pathologisch zou worden beschouwd.

Alle meest succesvolle startups die we hebben gefinancierd, hebben dat gedaan, en dat zal aspirant-oprichters waarschijnlijk niet verbazen. Wat beginnende oprichters niet begrijpen, is wat waanzinnig geweldig betekent in een larvale startup. Toen Steve Jobs die uitdrukking begon te gebruiken, was Apple al een gevestigd bedrijf. Hij bedoelde dat de Mac (en de documentatie en zelfs de verpakking – zo is de aard van obsessie) waanzinnig goed ontworpen en vervaardigd moest zijn. Dat is niet moeilijk te begrijpen voor ingenieurs. Het is gewoon een extremere versie van het ontwerpen van een robuust en elegant product.

Wat oprichters moeilijk te begrijpen vinden (en wat Steve zelf misschien moeilijk te begrijpen had gevonden) is hoe waanzinnig geweldig verandert als je de tijdsschuif terugdraait naar de eerste paar maanden van het leven van een startup. Het is niet het product dat waanzinnig geweldig moet zijn, maar de ervaring van het zijn van je gebruiker. Het product is daar slechts een onderdeel van. Voor een groot bedrijf is het noodzakelijkerwijs het dominante onderdeel. Maar je kunt en moet gebruikers een waanzinnig geweldige ervaring geven met een vroeg, onvolledig, buggy product, als je het verschil goedmaakt met attentheid.

Kan, misschien, maar moet? Ja. Te veel interactie met vroege gebruikers is niet zomaar een toelaatbare techniek om groei op gang te brengen. Voor de meeste succesvolle startups is het een noodzakelijk onderdeel van de feedbacklus die het product goed maakt. Een betere muizenval maken is geen atomaire operatie. Zelfs als je begint zoals de meeste succesvolle startups, door iets te bouwen wat je zelf nodig hebt, is het eerste wat je bouwt nooit helemaal goed. En behalve in domeinen met grote straffen voor het maken van fouten, is het vaak beter om niet meteen voor perfectie te gaan. Vooral in software werkt het meestal het beste om iets zo snel mogelijk voor gebruikers te krijgen zodra het een kwantum nut heeft, en dan te zien wat ze ermee doen. Perfectionisme is vaak een excuus voor uitstelgedrag, en in ieder geval is je initiële model van gebruikers altijd onnauwkeurig, zelfs als je er zelf een bent. [7]

De feedback die je krijgt door direct contact te hebben met je vroegste gebruikers, zal de beste zijn die je ooit krijgt. Als je zo groot bent dat je je moet toevluchten tot focusgroepen, zul je wensen dat je naar de huizen en kantoren van je gebruikers kon gaan en ze je spullen kon zien gebruiken zoals je deed toen er maar een handvol van hen was.

Vuur

Soms is de juiste onschaalbare truc om je te richten op een bewust smalle markt. Het is als het in eerste instantie beheersen van een vuur om het echt heet te krijgen voordat je meer hout toevoegt.

Dat is wat Facebook deed. In het begin was het alleen voor Harvard-studenten. In die vorm had het slechts een potentiële markt van een paar duizend mensen, maar omdat ze het gevoel hadden dat het echt voor hen was, meldde een kritieke massa zich aan. Nadat Facebook niet langer voor Harvard-studenten was, bleef het nog een hele tijd voor studenten van specifieke universiteiten. Toen ik Mark Zuckerberg interviewde op Startup School, zei hij dat hoewel het veel werk was om voor elke universiteit cursuslijsten te maken, het studenten het gevoel gaf dat de site hun natuurlijke thuis was.

Elke startup die als een marktplaats kan worden beschreven, moet meestal in een subset van de markt beginnen, maar dit kan ook voor andere startups werken. Het is altijd de moeite waard om te vragen of er een subset van de markt is waarin je snel een kritieke massa gebruikers kunt krijgen. [8]

De meeste startups die de ingeperkte vuurstrategie gebruiken, doen dit onbewust. Ze bouwen iets voor zichzelf en hun vrienden, die toevallig de early adopters zijn, en realiseren zich pas later dat ze het aan een bredere markt kunnen aanbieden. De strategie werkt net zo goed als je het onbewust doet. Het grootste gevaar van het niet bewust zijn van dit patroon is voor degenen die naïef een deel ervan verwerpen. Bijvoorbeeld, als je niets voor jezelf en je vrienden bouwt, of zelfs als je dat wel doet, maar je komt uit de bedrijfswereld en je vrienden zijn geen early adopters, dan heb je geen perfecte initiële markt meer die je op een presenteerblaadje wordt aangeboden.

Onder bedrijven zijn de beste early adopters meestal andere startups. Ze staan zowel van nature als omdat ze net begonnen zijn, nog niet al hun keuzes hebben gemaakt, meer open voor nieuwe dingen. Bovendien, als ze slagen, groeien ze snel, en jij met hen. Het was een van de vele onvoorziene voordelen van het YC-model (en specifiek van het groot maken van YC) dat B2B-startups nu een directe markt hebben van honderden andere startups die direct beschikbaar zijn.

Meraki

Voor hardware startups is er een variant van het doen van dingen die niet schalen die we "een Meraki uithalen" noemen. Hoewel we Meraki niet hebben gefinancierd, waren de oprichters afgestudeerde studenten van Robert Morris, dus we kennen hun geschiedenis. Ze begonnen met iets dat echt niet schaalt: ze assembleerden hun routers zelf.

Hardware startups worden geconfronteerd met een obstakel dat software startups niet hebben. De minimale bestelling voor een fabrieksmatige productie run is meestal enkele honderdduizenden dollars. Dat kan je in een catch-22 situatie brengen: zonder product kun je niet de groei genereren die je nodig hebt om het geld te innen om je product te produceren. Vroeger, toen hardware startups afhankelijk waren van investeerders voor geld, moest je behoorlijk overtuigend zijn om dit te overwinnen. De komst van crowdfunding (of preciezer gezegd, voorbestellingen) heeft veel geholpen. Maar zelfs dan raad ik startups aan om in het begin een Meraki uit te halen als ze dat kunnen. Dat is wat Pebble deed. De Pebbles assembleerden de eerste paar honderd horloges zelf. Als ze die fase niet hadden doorlopen, hadden ze waarschijnlijk geen $ 10 miljoen aan horloges verkocht toen ze op Kickstarter gingen.

Net als het betalen van buitensporige aandacht aan vroege klanten, blijkt het zelf fabriceren van dingen waardevol te zijn voor hardware startups. Je kunt het ontwerp sneller aanpassen als je de fabriek bent, en je leert dingen die je anders nooit zou hebben geweten. Eric Migicovsky van Pebble zei dat een van de dingen die hij leerde was "hoe waardevol het was om goede schroeven te sourcen." Wie had dat gedacht?

Consult

Soms adviseren we oprichters van B2B-startups om de over-betrokkenheid tot het uiterste te drijven, en één enkele gebruiker te kiezen en te handelen alsof ze consultants zijn die iets speciaal voor die ene gebruiker bouwen. De initiële gebruiker dient als de vorm voor je mal; blijf aanpassen totdat je perfect aan hun behoeften voldoet, en je zult meestal merken dat je ook iets hebt gemaakt dat andere gebruikers willen. Zelfs als er niet veel van hen zijn, zijn er waarschijnlijk aangrenzende gebieden die er meer hebben. Zolang je maar één gebruiker kunt vinden die iets echt nodig heeft en op die behoefte kan handelen, heb je een voet aan de grond om iets te maken dat mensen willen, en dat is al genoeg voor elke startup in het begin. [9]

Consulting is het canonieke voorbeeld van werk dat niet schaalt. Maar (zoals andere manieren om je gunsten gul te verlenen) is het veilig om het te doen zolang je er niet voor wordt betaald. Dat is waar bedrijven de grens overschrijden. Zolang je een productbedrijf bent dat slechts extra attent is voor een klant, zijn ze erg dankbaar, zelfs als je niet al hun problemen oplost. Maar als ze je specifiek beginnen te betalen voor die attentheid – als ze je per uur beginnen te betalen – verwachten ze dat je alles doet.

Een andere consulting-achtige techniek voor het werven van aanvankelijk lauwe gebruikers is om jullie software zelf namens hen te gebruiken. Dat deden wij bij Viaweb. Toen we handelaren benaderden en vroegen of ze onze software wilden gebruiken om online winkels te maken, zeiden sommigen nee, maar ze lieten ons er een voor hen maken. Omdat we alles deden om gebruikers te krijgen, deden we dat. We voelden ons destijds behoorlijk suf. In plaats van grote strategische e-commerce partnerschappen te organiseren, probeerden we koffers en pennen en herenhemden te verkopen. Maar achteraf gezien was het precies het juiste om te doen, omdat het ons leerde hoe het voor handelaren zou voelen om onze software te gebruiken. Soms was de feedbacklus bijna onmiddellijk: midden in het bouwen van de site van een handelaar ontdekte ik dat ik een functie nodig had die we nog niet hadden, dus besteedde ik een paar uur aan het implementeren ervan en ging toen verder met het bouwen van de site.

Handmatig

Er is een extremere variant waarbij je niet alleen je software gebruikt, maar je software bent. Als je maar een klein aantal gebruikers hebt, kun je soms wegkomen met het handmatig doen van dingen die je later wilt automatiseren. Dit stelt je in staat sneller te lanceren, en als je jezelf uiteindelijk uit de lus automatiseert, weet je precies wat je moet bouwen omdat je spiergeheugen hebt van het zelf doen.

Als handmatige componenten voor de gebruiker op software lijken, begint deze techniek aspecten van een praktische grap te krijgen. De manier waarop Stripe bijvoorbeeld "directe" handelaarsaccounts leverde aan zijn eerste gebruikers, was dat de oprichters handmatig traditionele handelaarsaccounts op de achtergrond voor hen registreerden.

Sommige startups kunnen in het begin volledig handmatig zijn. Als je iemand kunt vinden met een probleem dat opgelost moet worden en je kunt het handmatig oplossen, ga er dan mee door zolang je kunt, en automatiseer dan geleidelijk de knelpunten. Het zou een beetje beangstigend zijn om de problemen van gebruikers op te lossen op een manier die nog niet automatisch was, maar minder beangstigend dan het veel vaker voorkomende geval van iets automatisch hebben dat nog niemand problemen oplost.

Groot

Ik zou een soort initiële tactiek moeten noemen die meestal niet werkt: de Grote Lancering. Ik ontmoet af en toe oprichters die lijken te geloven dat startups projectielen zijn in plaats van aangedreven vliegtuigen, en dat ze groot zullen worden als en alleen als ze met voldoende initiële snelheid worden gelanceerd. Ze willen tegelijkertijd lanceren in 8 verschillende publicaties, met embargo's. En op een dinsdag, natuurlijk, omdat ze ergens hebben gelezen dat dat de optimale dag is om iets te lanceren.

Het is gemakkelijk te zien hoeveel lanceringen ertoe doen. Denk aan enkele succesvolle startups. Hoeveel van hun lanceringen herinner je je? Alles wat je nodig hebt van een lancering is een initiële kern van gebruikers. Hoe goed je het een paar maanden later doet, hangt meer af van hoe blij je die gebruikers hebt gemaakt dan van hoeveel er waren. [10]

Dus waarom denken oprichters dat lanceringen ertoe doen? Een combinatie van solipsisme en luiheid. Ze denken dat wat ze bouwen zo geweldig is dat iedereen die erover hoort, zich onmiddellijk aanmeldt. Bovendien zou het zoveel minder werk zijn als je gebruikers kon krijgen door simpelweg je bestaan uit te zenden, in plaats van ze één voor één te werven. Maar zelfs als wat je bouwt echt geweldig is, zal het werven van gebruikers altijd een geleidelijk proces zijn – deels omdat geweldige dingen meestal ook nieuw zijn, maar vooral omdat gebruikers andere dingen te doen hebben.

Partnerschappen werken meestal ook niet. Ze werken over het algemeen niet voor startups, maar ze werken al helemaal niet als een manier om groei te starten. Het is een veelvoorkomende fout bij onervaren oprichters om te geloven dat een partnerschap met een groot bedrijf hun grote doorbraak zal zijn. Zes maanden later zeggen ze allemaal hetzelfde: dat was veel meer werk dan we hadden verwacht, en we kregen er praktisch niets uit. [11]

Het is niet genoeg om aanvankelijk gewoon iets buitengewoons te doen. Je moet aanvankelijk een buitengewone inspanning leveren. Elke strategie die de inspanning weglaat – of het nu gaat om het verwachten dat een grote lancering je gebruikers oplevert, of een grote partner – is ipso facto verdacht.

Vector

De noodzaak om in het begin iets onschaalbaar moeizaams te doen is zo bijna universeel dat het een goed idee zou kunnen zijn om te stoppen met het zien van startup-ideeën als scalairen. In plaats daarvan zouden we moeten proberen ze te zien als paren van wat je gaat bouwen, plus het onschaalbare ding(en) dat je in het begin gaat doen om het bedrijf op gang te krijgen.

Het zou interessant kunnen zijn om startup-ideeën op deze manier te gaan bekijken, want nu er twee componenten zijn, kun je proberen fantasievol te zijn over de tweede component, net als over de eerste. Maar in de meeste gevallen zal de tweede component zijn wat het meestal is – gebruikers handmatig werven en ze een overweldigend goede ervaring geven – en het belangrijkste voordeel van het behandelen van startups als vectoren zal zijn om oprichters eraan te herinneren dat ze hard moeten werken in twee dimensies. [12]

In het beste geval dragen beide componenten van de vector bij aan het DNA van je bedrijf: de onschaalbare dingen die je moet doen om te beginnen zijn niet slechts een noodzakelijk kwaad, maar veranderen het bedrijf permanent ten goede. Als je agressief moet zijn met gebruikersacquisitie als je klein bent, zul je waarschijnlijk nog steeds agressief zijn als je groot bent. Als je je eigen hardware moet produceren, of je software namens gebruikers moet gebruiken, leer je dingen die je anders niet had kunnen leren. En het belangrijkste, als je hard moet werken om gebruikers te verrukken als je er maar een handvol hebt, zul je dat blijven doen als je er veel hebt.

Noten

[1] Eigenlijk heeft Emerson nooit specifiek muizenissen genoemd. Hij schreef: "Als een man goed graan of hout, of planken, of varkens te koop heeft, of betere stoelen of messen, smeltkroezen of kerkorgels kan maken dan wie dan ook, zul je een brede, goed bewandelde weg naar zijn huis vinden, ook al is het in het bos."

[2] Dank aan Sam Altman voor de suggestie om dit expliciet te maken. En nee, je kunt verkoop niet vermijden door iemand anders het te laten doen. Je moet in het begin zelf verkopen. Later kun je een echte verkoper inhuren om je te vervangen.

[3] De reden dat dit werkt, is dat naarmate je groter wordt, je grootte je helpt groeien. Patrick Collison schreef: "Op een gegeven moment voelde Stripe heel anders aan. Het ging van deze rotsblok dat we moesten duwen naar een treinstel dat eigenlijk zijn eigen momentum had."

[4] Een van de subtielere manieren waarop YC oprichters kan helpen, is door hun ambities te kalibreren, omdat we precies weten hoe veel succesvolle startups eruitzagen toen ze net begonnen.

[5] Als je iets bouwt waarvoor je niet gemakkelijk een kleine set gebruikers kunt krijgen om te observeren – bijv. enterprise software – en in een domein waar je geen connecties hebt, zul je moeten vertrouwen op koude acquisitie en introducties. Maar moet je überhaupt aan zo'n idee werken?

[6] Garry Tan wees op een interessante valkuil waar oprichters in het begin intrappen. Ze willen zo graag groot lijken dat ze zelfs de gebreken van grote bedrijven imiteren, zoals onverschilligheid voor individuele gebruikers. Dit lijkt hen "professioneler". Eigenlijk is het beter om het feit dat je klein bent te omarmen en de voordelen die dat met zich meebrengt te benutten.

[7] Je gebruikersmodel kan bijna niet perfect accuraat zijn, omdat de behoeften van gebruikers vaak veranderen als reactie op wat je voor hen bouwt. Bouw ze een microcomputer, en plotseling hebben ze spreadsheets nodig om erop te draaien, omdat de komst van je nieuwe microcomputer ervoor zorgt dat iemand de spreadsheet uitvindt.

[8] Als je moet kiezen tussen de subset die het snelst aanmeldt en degenen die het meest betalen, is het meestal het beste om de eerste te kiezen, omdat dat waarschijnlijk de early adopters zijn. Ze zullen een betere invloed hebben op je product, en ze zullen je niet zoveel moeite kosten voor verkoop. En hoewel ze minder geld hebben, heb je niet veel nodig om je beoogde groeisnelheid in het begin te handhaven.

[9] Ja, ik kan me gevallen voorstellen waarin je uiteindelijk iets zou maken dat echt alleen nuttig was voor één gebruiker. Maar die zijn meestal duidelijk, zelfs voor onervaren oprichters. Dus als het niet duidelijk is dat je iets voor een markt van één bouwt, maak je dan geen zorgen over dat gevaar.

[10] Er kan zelfs een omgekeerde correlatie zijn tussen de omvang van de lancering en succes. De enige lanceringen die ik me herinner, zijn beroemde mislukkingen zoals de Segway en Google Wave. Wave is een bijzonder alarmerend voorbeeld, omdat ik denk dat het eigenlijk een geweldig idee was dat deels werd gedood door de overdreven lancering.

[11] Google groeide groot dankzij Yahoo, maar dat was geen partnerschap. Yahoo was hun klant.

[12] Het zal oprichters er ook aan herinneren dat een idee waarbij de tweede component leeg is – een idee waarbij er niets is dat je kunt doen om van start te gaan, bijv. omdat je geen manier hebt om gebruikers te vinden om handmatig te werven – waarschijnlijk een slecht idee is, althans voor die oprichters.

Dank aan Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston en Garry Tan voor het lezen van de conceptversies hiervan.