Wat ik heb geleerd van gebruikers

September 2022

Ik vertelde recentelijk sollicitanten voor Y Combinator dat het beste advies dat ik kon geven om erin te komen, per woord, was: Leg uit wat je van gebruikers hebt geleerd.

Leg uit wat je van gebruikers hebt geleerd.

Dat test veel dingen: of je aandacht hebt voor gebruikers, hoe goed je ze begrijpt, en zelfs hoeveel ze nodig hebben wat je maakt.

Daarna stelde ik mezelf dezelfde vraag. Wat heb ik geleerd van YC's gebruikers, de startups die we hebben gefinancierd?

Het eerste dat in me opkwam, was dat de meeste startups dezelfde problemen hebben. Geen twee hebben precies dezelfde problemen, maar het is verrassend hoeveel de problemen hetzelfde blijven, ongeacht wat ze maken. Nadat je 100 startups hebt geadviseerd die allemaal verschillende dingen doen, kom je zelden problemen tegen die je nog niet eerder hebt gezien.

Dit feit is een van de dingen die YC laat werken. Maar ik wist het niet toen we YC begonnen. Ik had maar een paar datapunten: onze eigen startup, en die van vrienden. Het was een verrassing voor me hoe vaak dezelfde problemen in verschillende vormen terugkwamen. Veel latere investeerders realiseren zich dit misschien nooit, omdat latere investeerders misschien nooit 100 startups in hun hele carrière adviseren, maar een YC-partner krijgt deze hoeveelheid ervaring in de eerste paar jaar.

Dat is een voordeel van het financieren van een groot aantal vroege startups in plaats van een kleiner aantal latere startups. Je krijgt veel data. Niet alleen omdat je naar meer bedrijven kijkt, maar ook omdat er meer misgaat.

Maar weten (bijna) alle problemen die startups kunnen tegenkomen, betekent niet dat het adviseren ervan geautomatiseerd kan worden, of tot een formule kan worden gereduceerd. Er is geen vervanging voor individuele kantooruren met een YC-partner. Elke startup is uniek, wat betekent dat ze moeten worden geadviseerd door specifieke partners die hen goed kennen. [1]

Dat hebben we op de harde manier geleerd, in de beruchte "batch die YC brak" in de zomer van 2012. Tot dat moment behandelden we de partners als een pool. Wanneer een startup kantooruren aanvroeg, kregen ze de volgende beschikbare tijd die door een partner was geplaatst. Dat betekende dat elke partner elke startup moest kennen. Dit werkte prima tot 60 startups, maar toen de batch groeide tot 80, brak alles. De oprichters realiseerden zich waarschijnlijk niets van wat er mis was, maar de partners waren verward en ongelukkig omdat halverwege de batch ze nog steeds niet alle bedrijven kenden. [2]

In eerste instantie was ik verbaasd. Hoe konden dingen prima zijn bij 60 startups en gebroken bij 80? Het was slechts een derde meer. Toen realiseerde ik me wat er was gebeurd. We gebruikten een O(n 2) algoritme. Dus natuurlijk ging het mis.

De oplossing die we hebben aangenomen, was de klassieke in deze situaties. We hebben de batch opgedeeld in kleinere groepen startups, elk onder toezicht van een toegewijde groep partners. Dat loste het probleem op en werkt sindsdien prima. Maar de batch die YC brak, was een krachtige demonstratie van hoe geïndividualiseerd het proces van het adviseren van startups moet zijn.

Een andere gerelateerde verrassing is hoe slecht oprichters kunnen zijn in het realiseren wat hun problemen zijn. Oprichters komen soms binnen om over een probleem te praten, en we ontdekken een ander, veel groter probleem in de loop van het gesprek. Bijvoorbeeld (en dit geval is maar al te gebruikelijk), oprichters komen binnen om te praten over de moeilijkheden die ze hebben met het aantrekken van geld, en na het graven in hun situatie, blijkt de reden te zijn dat het bedrijf slecht presteert, en investeerders kunnen dat merken. Of oprichters komen binnen en maken zich zorgen dat ze het probleem van gebruikersacquisitie nog steeds niet hebben opgelost, en de reden blijkt te zijn dat hun product niet goed genoeg is. Er zijn momenten geweest dat ik vroeg: "Zouden jullie dit zelf gebruiken, als je het niet had gebouwd?" en de oprichters, na erover nagedacht te hebben, zeiden: "Nee." Nou, dat is de reden dat je moeite hebt met het krijgen van gebruikers.

Vaak weten oprichters wat hun problemen zijn, maar niet hun relatieve belang. [3] Ze komen binnen om te praten over drie problemen waar ze zich zorgen over maken. Eén is van gemiddeld belang, één doet er helemaal niet toe, en één zal het bedrijf doden als er niet onmiddellijk iets aan wordt gedaan. Het is als het kijken naar een van die horrorfilms waarbij de heldin diep van streek is dat haar vriendje haar bedroog, en slechts licht nieuwsgierig is naar de deur die mysterieus op een kier staat. Je wilt zeggen: geef niets om je vriendje, denk aan die deur! Gelukkig kan dat in kantooruren. Dus hoewel startups nog steeds met enige regelmaat sterven, is het zelden omdat ze in een kamer met een moordenaar zijn beland. De YC-partners kunnen hen waarschuwen waar de moordenaars zijn.

Niet dat oprichters luisteren. Dat was nog een grote verrassing: hoe vaak oprichters niet naar ons luisteren. Een paar weken geleden sprak ik met een partner die al een paar batches voor YC werkte en het patroon begon te zien. "Ze komen een jaar later terug", zei ze, "en zeggen: 'We wensen dat we naar je geluisterd hadden.'"

Het kostte me lang om erachter te komen waarom oprichters niet luisteren. In eerste instantie dacht ik dat het pure koppigheid was. Dat is een deel van de reden, maar een andere en waarschijnlijk belangrijkere reden is dat zoveel over startups contra-intuïtief is. En als je iemand iets contra-intuïtiefs vertelt, klinkt het voor hen als verkeerd. Dus de reden dat oprichters niet naar ons luisteren, is dat ze ons niet geloven. Althans niet totdat ervaring hen anders leert. [4]

De reden dat startups zo contra-intuïtief zijn, is dat ze zo verschillen van de meeste andere ervaringen van mensen. Niemand weet hoe het is, behalve degenen die het hebben gedaan. Daarom zouden YC-partners zelf oprichters moeten zijn geweest. Maar vreemd genoeg blijkt de contra-intuïtiviteit van startups een van de dingen te zijn die YC laat werken. Als het niet contra-intuïtief was, zouden oprichters ons advies niet nodig hebben over hoe ze het moeten doen.

Focus is dubbel belangrijk voor vroege startups, omdat ze niet alleen honderd verschillende problemen hebben, maar ook niemand hebben om eraan te werken, behalve de oprichters. Als de oprichters zich richten op dingen die er niet toe doen, is er niemand die zich richt op de dingen die er wel toe doen. Dus de essentie van wat er bij YC gebeurt, is het uitzoeken welke problemen het belangrijkst zijn, vervolgens ideeën bedenken om ze op te lossen - idealiter met een resolutie van een week of minder - en vervolgens die ideeën uitproberen en meten hoe goed ze werkten. De focus ligt op actie, met meetbare, kortetermijnresultaten.

Dit impliceert niet dat oprichters ongeacht de gevolgen vooruit moeten stormen. Als je op een hoge genoeg frequentie van koers verandert, kun je tegelijkertijd besluitvaardig zijn op microschaal en voorzichtig op macroschaal. Het resultaat is een enigszins kronkelig pad, maar zeer snel uitgevoerd, zoals het pad dat een running back aflegt naar het veld. En in de praktijk is er minder terugwerkende kracht dan je zou verwachten. Oprichters raden meestal de juiste richting aan, vooral als ze iemand ervaren hebben zoals een YC-partner om hun hypothesen mee te bespreken. En als ze het mis hebben, merken ze dat snel, omdat ze de volgende week de resultaten bespreken tijdens kantooruren. [5]

Een kleine verbetering in navigatievermogen kan je veel sneller maken, omdat het een dubbel effect heeft: het pad is korter, en je kunt er sneller langs reizen als je zekerder bent dat het de juiste is. Dat is waar veel van YC's waarde ligt, in het helpen van oprichters om een extra stap in focus te krijgen waardoor ze sneller kunnen bewegen. En aangezien snel bewegen de essentie van een startup is, maakt YC startups effectief meer startup-achtig.

Snelheid definieert startups. Focus maakt snelheid mogelijk. YC verbetert focus.

Waarom zijn oprichters onzeker over wat ze moeten doen? Deels omdat startups bijna per definitie iets nieuws doen, wat betekent dat niemand nog weet hoe het moet, of in de meeste gevallen zelfs wat "het" is. Deels omdat startups over het algemeen zo contra-intuïtief zijn. En deels omdat veel oprichters, vooral jonge en ambitieuze, zijn getraind om op de verkeerde manier te winnen. Dat kostte me jaren om te ontdekken. Het onderwijssysteem in de meeste landen traint je om te winnen door de test te hacken in plaats van daadwerkelijk te doen wat het zou moeten meten. Maar dat werkt niet meer als je een startup begint. Dus een deel van wat YC doet, is oprichters heropvoeden om te stoppen met proberen de test te hacken. (Het duurt verrassend lang. Een jaar later zie je ze nog steeds terugvallen op hun oude gewoonten.)

YC is niet simpelweg meer ervaren oprichters die hun kennis doorgeven. Het is meer specialisatie dan een leerlingschap. De kennis van de YC-partners en de oprichters hebben verschillende vormen: Het zou voor een oprichter niet de moeite waard zijn om de encyclopedische kennis van startup-problemen te verwerven die een YC-partner heeft, net zoals het voor een YC-partner niet de moeite waard zou zijn om de diepte van domeinkennis te verwerven die een oprichter heeft. Daarom kan het nog steeds waardevol zijn voor een ervaren oprichter om YC te doen, net zoals het voor een ervaren atleet waardevol kan zijn om een coach te hebben.

Het andere grote ding dat YC oprichters geeft, zijn collega's, en dit is misschien nog belangrijker dan het advies van partners. Als je naar de geschiedenis kijkt, groepeert geweldig werk zich rond bepaalde plaatsen en instellingen: Florence in de late 15e eeuw, de Universiteit van Göttingen in de late 19e, The New Yorker onder Ross, Bell Labs, Xerox PARC. Hoe goed je ook bent, goede collega's maken je beter. Sterker nog, zeer ambitieuze mensen hebben waarschijnlijk meer collega's nodig dan wie dan ook, omdat ze daar in het dagelijks leven zo naar smachten.

Of YC er ooit in slaagt om naast die beroemde clusters te worden vermeld, zal niet uit gebrek aan pogingen zijn. We waren ons zeer bewust van dit historische fenomeen en hebben YC bewust ontworpen om er een te zijn. Tegen die tijd is het geen opscheppen om te zeggen dat het de grootste cluster van geweldige startup-oprichters is. Zelfs mensen die YC proberen aan te vallen, geven dat toe.

Collega's en startup-oprichters zijn twee van de krachtigste krachten ter wereld, dus je zou verwachten dat het een grote impact zou hebben om ze te combineren. Vóór YC, voor zover mensen er überhaupt over nadachten, gingen de meesten ervan uit dat ze niet gecombineerd konden worden - dat eenzaamheid de prijs van onafhankelijkheid was. Zo voelde het voor ons toen we in de jaren negentig onze eigen startup in Boston begonnen. We hadden een handvol oudere mensen waar we advies aan konden vragen (van wisselende kwaliteit), maar geen collega's. Er was niemand met wie we konden klagen over het wangedrag van investeerders, of speculeren over de toekomst van technologie. Ik zeg oprichters vaak dat ze iets moeten maken wat ze zelf willen, en YC is daar zeker van: het is ontworpen om precies te zijn wat we wilden toen we een startup begonnen.

Eén ding dat we wilden, was de mogelijkheid om zaaifinanciering te krijgen zonder de rondes van willekeurige rijke mensen te hoeven doen. Dat is nu een handelswaar geworden, althans in de VS. Maar geweldige collega's kunnen nooit een handelswaar worden, omdat het feit dat ze zich op sommige plaatsen clusteren betekent dat ze proportioneel afwezig zijn in de rest.

Er gebeurt echter iets magisch waar ze zich wel clusteren. De energie in de kamer tijdens een YC-diner is als niets anders dat ik heb meegemaakt. We zouden al blij zijn geweest met één of twee andere startups om mee te praten. Als je een hele kamer vol hebt, is dat iets heel anders.

YC-oprichters worden niet alleen door elkaar geïnspireerd. Ze helpen elkaar ook. Dat is het gelukkigste dat ik heb geleerd over startup-oprichters: hoe gul ze kunnen zijn in het helpen van elkaar. We merkten dit in de eerste batch en hebben YC bewust ontworpen om het te versterken. Het resultaat is iets veel intensers dan, zeg, een universiteit. Tussen de partners, de alumni en hun batchgenoten zijn oprichters omringd door mensen die hen willen helpen, en dat kunnen.

Noten

[1] Daarom heb ik het nooit leuk gevonden als mensen YC een "bootcamp" noemen. Het is intens als een bootcamp, maar het tegenovergestelde qua structuur. In plaats van dat iedereen hetzelfde doet, praat iedereen met YC-partners om erachter te komen wat hun specifieke startup nodig heeft.

[2] Als ik zeg dat de batch van de zomer van 2012 kapot was, bedoel ik dat het voor de partners voelde alsof er iets mis was. Dingen waren nog niet zo kapot dat de startups een slechtere ervaring hadden. Sterker nog, die batch deed het ongewoon goed.

[3] Deze situatie doet me denken aan het onderzoek dat aantoont dat mensen veel beter zijn in het beantwoorden van vragen dan in het beoordelen hoe accuraat hun antwoorden zijn. De twee fenomenen voelen erg vergelijkbaar.

[4] De Airbnbs waren bijzonder goed in luisteren - deels omdat ze flexibel en gedisciplineerd waren, maar ook omdat ze zo'n zware tijd hadden gehad tijdens het voorgaande jaar. Ze waren klaar om te luisteren.

[5] De optimale eenheid van besluitvaardigheid hangt af van hoe lang het duurt om resultaten te behalen, en dat hangt af van het type probleem dat je oplost. Wanneer je onderhandelt met investeerders, kan het een paar dagen duren, terwijl het bij het bouwen van hardware maanden kan duren.

Met dank aan Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar en Garry Tan voor het lezen van concepten hiervan.