Les Airbnbs | Essais de Paul Graham | Essais de Paul Graham

Décembre 2020

Pour célébrer l'IPO d'Airbnb et aider les futurs fondateurs, j'ai pensé qu'il serait utile d'expliquer ce qui était spécial chez Airbnb.

Ce qui était spécial chez les Airbnbs, c'était à quel point ils étaient sincères. Ils ne faisaient rien à moitié, et nous pouvions le sentir même pendant l'entretien. Parfois, après avoir interviewé une startup, nous étions incertains sur la décision à prendre, et devions en discuter. D'autres fois, nous nous regardions simplement et souriions. L'entretien des Airbnbs était de ce genre. Nous n'aimions pas tant que ça l'idée. Ni les utilisateurs, à ce stade ; ils n'avaient aucune croissance. Mais les fondateurs semblaient tellement pleins d'énergie qu'il était impossible de ne pas les apprécier.

Cette première impression n'était pas trompeuse. Pendant la batch, notre surnom pour Brian Chesky était Le Diable de Tasmanie, parce que comme le personnage de dessin animé, il semblait être une tornade d'énergie. Tous les trois étaient comme ça. Personne n'a jamais travaillé plus dur pendant YC que les Airbnbs. Quand vous parliez aux Airbnbs, ils prenaient des notes. Si vous leur suggériez une idée pendant les heures de bureau, la prochaine fois que vous leur parliez, ils l'avaient non seulement implémentée, mais aussi deux nouvelles idées qu'ils avaient eues en cours de route. "Ils ont probablement la meilleure attitude de toutes les startups que nous avons financées" ai-je écrit à Mike Arrington pendant la batch.

Ils sont toujours comme ça. Jessica et moi avons dîné avec Brian à l'été 2018, juste nous trois. À ce stade, l'entreprise a dix ans. Il a pris une page de notes sur des idées de nouvelles choses qu'Airbnb pourrait faire.

Ce que nous n'avions pas réalisé quand nous avons rencontré Brian et Joe et Nate pour la première fois, c'est qu'Airbnb était sur ses derniers jours. Après avoir travaillé sur l'entreprise pendant un an sans obtenir de croissance, ils avaient convenu de lui donner une dernière chance. Ils essaieraient ce truc de Y Combinator, et si l'entreprise ne décollait toujours pas, ils abandonneraient.

Toute personne normale aurait déjà abandonné. Ils finançaient l'entreprise avec des cartes de crédit. Ils avaient un classeur plein de cartes de crédit qu'ils avaient épuisées. Les investisseurs ne pensaient pas grand-chose de l'idée. Un investisseur qu'ils ont rencontré dans un café est sorti au milieu de la réunion avec eux. Ils ont pensé qu'il allait aux toilettes, mais il n'est jamais revenu. "Il n'a même pas fini son smoothie," a dit Brian. Et maintenant, fin 2008, c'était la pire récession depuis des décennies. Le marché boursier était en chute libre et ne toucherait pas le fond avant encore quatre mois.

Pourquoi n'avaient-ils pas abandonné ? C'est une question utile à se poser. Les gens, comme la matière, révèlent leur nature dans des conditions extrêmes. Une chose est claire : ils ne faisaient pas ça juste pour l'argent. Comme plan pour gagner de l'argent, c'était plutôt minable : un an de travail et tout ce qu'ils avaient à montrer était un classeur plein de cartes de crédit épuisées. Alors pourquoi travaillaient-ils encore sur cette startup ? À cause de l'expérience qu'ils avaient eue en tant que premiers hôtes.

Quand ils ont essayé pour la première fois de louer des matelas pneumatiques sur leur sol pendant une convention de design, tout ce qu'ils espéraient était de gagner assez d'argent pour payer leur loyer ce mois-là. Mais quelque chose de surprenant est arrivé : ils ont apprécié avoir ces trois premiers invités chez eux. Et les invités ont aussi apprécié. Eux et les invités l'avaient fait parce qu'ils étaient en un sens forcés, et pourtant ils avaient tous eu une excellente expérience. Clairement, il y avait quelque chose de nouveau ici : pour les hôtes, une nouvelle façon de gagner de l'argent qui avait littéralement été sous leur nez, et pour les invités, une nouvelle façon de voyager qui était à bien des égards meilleure que les hôtels.

Cette expérience était la raison pour laquelle les Airbnbs n'ont pas abandonné. Ils savaient qu'ils avaient découvert quelque chose. Ils avaient entrevu le futur, et ils ne pouvaient pas lâcher.

Ils savaient qu'une fois que les gens essaieraient de séjourner dans ce qu'on appelle maintenant "un airbnb", ils réaliseraient aussi que c'était le futur. Mais seulement s'ils l'essayaient, et ils ne le faisaient pas. C'était le problème pendant Y Combinator : démarrer la croissance.

L'objectif d'Airbnb pendant YC était d'atteindre ce que nous appelons la rentabilité ramen, ce qui signifie gagner assez d'argent pour que l'entreprise puisse payer les frais de subsistance des fondateurs, s'ils vivent de nouilles ramen. La rentabilité ramen n'est évidemment pas le but final d'une startup, mais c'est le seuil le plus important en chemin, parce que c'est le point où vous êtes en vol. C'est le point où vous n'avez plus besoin de la permission des investisseurs pour continuer à exister. Pour les Airbnbs, la rentabilité ramen était de 4000 $ par mois : 3500 $ pour le loyer, et 500 $ pour la nourriture. Ils ont collé cet objectif sur le miroir de la salle de bain de leur appartement.

La façon de démarrer la croissance dans quelque chose comme Airbnb est de se concentrer sur le sous-ensemble le plus chaud du marché. Si vous pouvez démarrer la croissance là, elle se propagera au reste. Quand j'ai demandé aux Airbnbs où il y avait le plus de demande, ils savaient d'après les recherches : New York. Alors ils se sont concentrés sur New York. Ils y sont allés en personne pour visiter leurs hôtes et les aider à rendre leurs annonces plus attractives. Une grande partie de cela était de meilleures photos. Alors Joe et Brian ont loué un appareil photo professionnel et ont pris eux-mêmes des photos des lieux des hôtes.

Cela n'a pas seulement amélioré les annonces. Cela leur a aussi appris des choses sur leurs hôtes. Quand ils sont revenus de leur premier voyage à New York, je leur ai demandé ce qu'ils avaient remarqué sur les hôtes qui les avait surpris, et ils ont dit que la plus grande surprise était combien d'hôtes étaient dans la même position qu'eux : ils avaient besoin de cet argent pour payer leur loyer. C'était, rappelez-vous, la pire récession depuis des décennies, et elle avait touché New York en premier. Cela a certainement ajouté au sens de mission des Airbnbs de sentir que les gens avaient besoin d'eux.

Fin janvier 2009, environ trois semaines après le début de Y Combinator, leurs efforts ont commencé à porter leurs fruits, et leurs nombres ont grimpé lentement. Mais il était difficile de dire avec certitude si c'était de la croissance ou juste des fluctuations aléatoires. En février, il était clair que c'était une vraie croissance. Ils ont gagné 460 $ de frais la première semaine de février, 897 $ la deuxième, et 1428 $ la troisième. C'était ça : ils étaient en vol. Brian m'a envoyé un email le 22 février annonçant qu'ils étaient rentables ramen et donnant les chiffres des trois dernières semaines.

"Je suppose que vous savez ce que vous vous êtes préparé pour la semaine prochaine," ai-je répondu.

La réponse de Brian était de sept mots : "Nous n'allons pas ralentir."