Vous n'êtes pas fait pour avoir un patron | Essais de Paul Graham

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Mars 2008, rév. Juin 2008

La technologie tend à séparer le normal du naturel. Nos corps n'ont pas été conçus pour manger les aliments que les habitants des pays riches consomment, ni pour faire si peu d'exercice. Il pourrait y avoir un problème similaire avec notre façon de travailler : un emploi normal pourrait être aussi néfaste pour nous intellectuellement que la farine blanche ou le sucre le sont physiquement.

J'ai commencé à le suspecter après avoir passé plusieurs années à travailler avec des fondateurs de startups. J'ai maintenant travaillé avec plus de 200 d'entre eux, et j'ai remarqué une différence nette entre les programmeurs travaillant sur leurs propres startups et ceux travaillant pour de grandes organisations. Je ne dirais pas que les fondateurs semblent plus heureux, nécessairement ; démarrer une startup peut être très stressant. La meilleure façon de le formuler est peut-être de dire qu'ils sont plus heureux dans le sens où votre corps est plus heureux pendant une longue course que lorsque vous êtes assis sur un canapé à manger des beignets.

Bien qu'ils soient statistiquement anormaux, les fondateurs de startups semblent travailler d'une manière plus naturelle pour les humains.

J'étais en Afrique l'année dernière et j'ai vu beaucoup d'animaux sauvages que je n'avais vus qu'en zoo auparavant. C'était remarquable à quel point ils semblaient différents. Particulièrement les lions. Les lions à l'état sauvage semblent dix fois plus vivants. Ce sont comme des animaux différents. Je soupçonne que travailler pour soi-même est plus agréable pour les humains, de la même manière que vivre à l'état sauvage doit être plus agréable pour un prédateur à vaste territoire comme un lion. La vie dans un zoo est plus facile, mais ce n'est pas la vie pour laquelle ils ont été conçus.

Arbres

Qu'y a-t-il de si contre nature à travailler pour une grande entreprise ? La racine du problème est que les humains n'étaient pas destinés à travailler en groupes aussi grands.

Une autre chose que l'on remarque en voyant des animaux à l'état sauvage est que chaque espèce prospère en groupes d'une certaine taille. Un troupeau d'impalas peut compter 100 adultes ; les babouins peut-être 20 ; les lions rarement 10. Les humains semblent également conçus pour travailler en groupes, et ce que j'ai lu sur les chasseurs-cueilleurs concorde avec la recherche sur les organisations et ma propre expérience pour suggérer quelle est approximativement la taille idéale : les groupes de 8 fonctionnent bien ; à 20, ils deviennent difficiles à gérer ; et un groupe de 50 est vraiment ingérable. [1]

Quelle que soit la limite supérieure, nous ne sommes clairement pas faits pour travailler en groupes de plusieurs centaines. Et pourtant – pour des raisons ayant plus à voir avec la technologie qu'avec la nature humaine – un grand nombre de personnes travaillent pour des entreprises comptant des centaines ou des milliers d'employés.

Les entreprises savent que des groupes aussi grands ne fonctionneraient pas, alors elles se divisent en unités suffisamment petites pour travailler ensemble. Mais pour les coordonner, elles doivent introduire quelque chose de nouveau : des patrons.

Ces groupes plus petits sont toujours organisés en structure arborescente. Votre patron est le point où votre groupe s'attache à l'arbre. Mais lorsque vous utilisez cette astuce pour diviser un grand groupe en groupes plus petits, quelque chose d'étrange se produit que je n'ai jamais entendu personne mentionner explicitement. Dans le groupe situé un niveau au-dessus du vôtre, votre patron représente l'ensemble de votre groupe. Un groupe de 10 managers n'est pas simplement un groupe de 10 personnes travaillant ensemble de la manière habituelle. C'est en réalité un groupe de groupes. Ce qui signifie que pour qu'un groupe de 10 managers travaille ensemble comme s'il s'agissait simplement d'un groupe de 10 individus, le groupe travaillant pour chaque manager devrait fonctionner comme s'il était une seule personne – les travailleurs et le manager ne partageraient chacun la liberté que d'une seule personne entre eux.

En pratique, un groupe de personnes n'est jamais capable d'agir comme s'il était une seule personne. Mais dans une grande organisation divisée en groupes de cette manière, la pression va toujours dans cette direction. Chaque groupe fait de son mieux pour fonctionner comme s'il était le petit groupe d'individus pour lequel les humains ont été conçus pour travailler. C'était le but de sa création. Et lorsque vous propagez cette contrainte, le résultat est que chaque personne obtient une liberté d'action inversement proportionnelle à la taille de l'arbre entier. [2]

Quiconque a travaillé pour une grande organisation l'a ressenti. Vous pouvez sentir la différence entre travailler pour une entreprise de 100 employés et une de 10 000, même si votre groupe ne compte que 10 personnes.

Sirop de maïs

Un groupe de 10 personnes au sein d'une grande organisation est une sorte de fausse tribu. Le nombre de personnes avec lesquelles vous interagissez est à peu près correct. Mais il manque quelque chose : l'initiative individuelle. Les tribus de chasseurs-cueilleurs ont beaucoup plus de liberté. Les chefs ont un peu plus de pouvoir que les autres membres de la tribu, mais ils ne leur disent généralement pas quoi faire et quand, comme un patron peut le faire.

Ce n'est pas la faute de votre patron. Le vrai problème est que dans le groupe au-dessus de vous dans la hiérarchie, l'ensemble de votre groupe est une personne virtuelle. Votre patron n'est que la manière dont cette contrainte vous est transmise.

Ainsi, travailler en groupe de 10 personnes au sein d'une grande organisation semble à la fois juste et faux. En surface, cela ressemble au type de groupe dans lequel vous êtes censé travailler, mais il manque quelque chose d'important. Un emploi dans une grande entreprise est comme le sirop de maïs à haute teneur en fructose : il possède certaines des qualités des choses que vous êtes censé aimer, mais il en manque désastreusement d'autres.

En effet, la nourriture est une excellente métaphore pour expliquer ce qui ne va pas avec le type d'emploi habituel.

Par exemple, travailler pour une grande entreprise est la chose par défaut à faire, du moins pour les programmeurs. À quel point cela pourrait-il être mauvais ? Eh bien, la nourriture le montre assez clairement. Si vous étiez déposé au hasard n'importe où en Amérique aujourd'hui, presque toute la nourriture autour de vous serait mauvaise pour vous. Les humains n'ont pas été conçus pour manger de la farine blanche, du sucre raffiné, du sirop de maïs à haute teneur en fructose et de l'huile végétale hydrogénée. Et pourtant, si vous analysiez le contenu d'une épicerie moyenne, vous trouveriez probablement que ces quatre ingrédients représentent la majeure partie des calories. La nourriture "normale" est terriblement mauvaise pour vous. Les seules personnes qui mangent ce pour quoi les humains ont réellement été conçus sont quelques excentriques de Berkeley portant des Birkenstock.

Si la nourriture "normale" est si mauvaise pour nous, pourquoi est-elle si courante ? Il y a deux raisons principales. L'une est qu'elle a un attrait plus immédiat. Vous pouvez vous sentir mal une heure après avoir mangé cette pizza, mais les premières bouchées sont délicieuses. L'autre est les économies d'échelle. La production de malbouffe s'adapte à grande échelle ; la production de légumes frais non. Ce qui signifie (a) que la malbouffe peut être très bon marché, et (b) qu'il vaut la peine de dépenser beaucoup pour la commercialiser.

Si les gens doivent choisir entre quelque chose de bon marché, fortement commercialisé et attrayant à court terme, et quelque chose de cher, obscur et attrayant à long terme, lequel pensez-vous que la plupart choisiront ?

C'est la même chose avec le travail. Le diplômé moyen du MIT veut travailler chez Google ou Microsoft, car c'est une marque reconnue, c'est sûr, et il sera bien payé tout de suite. C'est l'équivalent professionnel de la pizza qu'il a mangée au déjeuner. Les inconvénients n'apparaîtront que plus tard, et alors seulement sous une vague sensation de malaise.

Et les fondateurs et les premiers employés de startups, quant à eux, sont comme les excentriques de Berkeley portant des Birkenstock : bien qu'ils ne représentent qu'une infime minorité de la population, ce sont eux qui vivent comme les humains sont censés vivre. Dans un monde artificiel, seuls les extrémistes vivent naturellement.

Programmeurs

Le caractère restrictif des emplois dans les grandes entreprises est particulièrement difficile pour les programmeurs, car l'essence de la programmation est de construire de nouvelles choses. Les commerciaux font à peu près les mêmes présentations chaque jour ; les personnes du support répondent à peu près aux mêmes questions ; mais une fois que vous avez écrit un morceau de code, vous n'avez pas besoin de le réécrire. Ainsi, un programmeur travaillant comme les programmeurs sont censés le faire crée toujours de nouvelles choses. Et lorsque vous faites partie d'une organisation dont la structure donne à chaque personne une liberté inversement proportionnelle à la taille de l'arbre, vous allez rencontrer de la résistance lorsque vous ferez quelque chose de nouveau.

Cela semble une conséquence inévitable de la taille. C'est vrai même dans les entreprises les plus intelligentes. Je parlais récemment à un fondateur qui avait envisagé de créer une startup juste après l'université, mais qui est allé travailler chez Google à la place parce qu'il pensait y apprendre davantage. Il n'a pas appris autant qu'il s'y attendait. Les programmeurs apprennent en faisant, et la plupart des choses qu'il voulait faire, il ne pouvait pas les faire — parfois parce que l'entreprise ne le lui permettait pas, mais souvent parce que le code de l'entreprise ne le lui permettait pas. Entre le poids du code hérité, les frais généraux liés au développement dans une si grande organisation, et les restrictions imposées par les interfaces appartenant à d'autres groupes, il n'a pu essayer qu'une fraction des choses qu'il aurait aimé faire. Il a dit qu'il avait beaucoup plus appris dans sa propre startup, malgré le fait qu'il doive faire toutes les tâches de l'entreprise en plus de la programmation, car au moins quand il programme, il peut faire ce qu'il veut.

Un obstacle en aval se propage en amont. Si vous n'êtes pas autorisé à mettre en œuvre de nouvelles idées, vous cessez d'en avoir. Et vice versa : lorsque vous pouvez faire ce que vous voulez, vous avez plus d'idées sur ce qu'il faut faire. Ainsi, travailler pour soi-même rend votre cerveau plus puissant de la même manière qu'un système d'échappement à faible restriction rend un moteur plus puissant.

Travailler pour soi ne signifie pas nécessairement créer une startup, bien sûr. Mais un programmeur qui hésite entre un emploi régulier dans une grande entreprise et sa propre startup apprendra probablement davantage en créant la startup.

Vous pouvez ajuster la quantité de liberté que vous obtenez en adaptant la taille de l'entreprise pour laquelle vous travaillez. Si vous créez l'entreprise, vous aurez le plus de liberté. Si vous devenez l'un des 10 premiers employés, vous aurez presque autant de liberté que les fondateurs. Même une entreprise de 100 personnes sera différente d'une de 1000.

Travailler pour une petite entreprise n'assure pas la liberté. La structure arborescente des grandes organisations fixe une limite supérieure à la liberté, pas une limite inférieure. Le dirigeant d'une petite entreprise peut toujours choisir d'être un tyran. Le fait est qu'une grande organisation est contrainte par sa structure à en être une.

Conséquences

Cela a de réelles conséquences tant pour les organisations que pour les individus. L'une d'elles est que les entreprises ralentiront inévitablement à mesure qu'elles grandissent, peu importe leurs efforts pour conserver leur dynamisme de startup. C'est une conséquence de la structure arborescente que toute grande organisation est forcée d'adopter.

Ou plutôt, une grande organisation ne pourrait éviter de ralentir que si elle évitait la structure arborescente. Et puisque la nature humaine limite la taille des groupes qui peuvent travailler ensemble, la seule façon que j'imagine pour que des groupes plus grands évitent la structure arborescente serait de n'avoir aucune structure : que chaque groupe soit réellement indépendant, et qu'ils travaillent ensemble comme le font les composantes d'une économie de marché.

Cela pourrait valoir la peine d'être exploré. Je soupçonne qu'il existe déjà des entreprises hautement partitionnables qui penchent dans cette direction. Mais je ne connais aucune entreprise technologique qui l'ait fait.

Il y a une chose que les entreprises peuvent faire, à défaut de se structurer comme des éponges : elles peuvent rester petites. Si j'ai raison, alors il est vraiment avantageux de maintenir une entreprise aussi petite que possible à chaque étape. Particulièrement une entreprise technologique. Ce qui signifie qu'il est doublement important d'embaucher les meilleures personnes. Les embauches médiocres vous nuisent deux fois : elles accomplissent moins, mais elles vous rendent aussi plus grand, car vous avez besoin de plus de personnes pour résoudre un problème donné.

Pour les individus, le résultat est le même : visez petit. Travailler pour de grandes organisations sera toujours pénible, et plus l'organisation est grande, plus ce sera pénible.

Dans un essai que j'ai écrit il y a quelques années, je conseillais aux étudiants diplômés de travailler quelques années pour une autre entreprise avant de créer la leur. Je modifierais cela maintenant. Travaillez pour une autre entreprise si vous le souhaitez, mais seulement pour une petite, et si vous voulez créer votre propre startup, allez-y.

La raison pour laquelle je suggérais aux jeunes diplômés de ne pas créer de startups immédiatement était que je pensais que la plupart échoueraient. Et ils échoueront. Mais les programmeurs ambitieux sont mieux lotis en faisant leur propre truc et en échouant qu'en allant travailler dans une grande entreprise. Certainement, ils apprendront davantage. Ils pourraient même être mieux lotis financièrement. Beaucoup de personnes au début de la vingtaine s'endettent, car leurs dépenses augmentent encore plus vite que le salaire qui semblait si élevé lorsqu'ils ont quitté l'école. Au moins, si vous créez une startup et échouez, votre valeur nette sera nulle plutôt que négative. [3]

Nous avons maintenant financé tellement de types de fondateurs différents que nous avons suffisamment de données pour voir des schémas, et il ne semble y avoir aucun avantage à travailler pour une grande entreprise. Les personnes qui ont travaillé quelques années semblent meilleures que celles qui sortent tout juste de l'université, mais seulement parce qu'elles sont d'autant plus âgées.

Les personnes qui viennent à nous des grandes entreprises semblent souvent un peu conservatrices. Il est difficile de dire dans quelle mesure cela est dû au fait que les grandes entreprises les ont rendus ainsi, et dans quelle mesure il s'agit du conservatisme naturel qui les a poussés à travailler pour les grandes entreprises en premier lieu. Mais une grande partie est certainement acquise. Je le sais parce que je l'ai vu disparaître.

Avoir vu cela se produire tant de fois est l'une des choses qui me convainc que travailler pour soi-même, ou du moins pour un petit groupe, est la manière naturelle de vivre pour les programmeurs. Les fondateurs arrivant chez Y Combinator ont souvent l'air abattu des réfugiés. Trois mois plus tard, ils sont transformés : ils ont tellement plus de confiance qu'ils semblent avoir grandi de plusieurs centimètres. [4] Aussi étrange que cela puisse paraître, ils semblent à la fois plus inquiets et plus heureux. Ce qui est exactement la façon dont je décrirais l'apparence des lions à l'état sauvage.

Observer des employés se transformer en fondateurs montre clairement que la différence entre les deux est principalement due à l'environnement — et en particulier que l'environnement dans les grandes entreprises est toxique pour les programmeurs. Dans les premières semaines de travail sur leur propre startup, ils semblent prendre vie, car enfin ils travaillent comme les gens sont censés le faire.

Notes

[1] Lorsque je parle d'humains étant destinés ou conçus pour vivre d'une certaine manière, j'entends par l'évolution.

[2] Il n'y a pas que les feuilles qui souffrent. La contrainte se propage aussi bien vers le haut que vers le bas. Ainsi, les managers sont également contraints ; au lieu de simplement faire des choses, ils doivent agir par l'intermédiaire de leurs subordonnés.

[3] Ne financez pas votre startup avec des cartes de crédit. Financer une startup par la dette est généralement une décision stupide, et la dette de carte de crédit est la plus stupide de toutes. La dette de carte de crédit est une mauvaise idée, point final. C'est un piège tendu par des entreprises malveillantes pour les désespérés et les insensés.

[4] Les fondateurs que nous finançons étaient plus jeunes (initialement nous encouragions les étudiants de premier cycle à postuler), et les premières fois que j'ai vu cela, je me demandais s'ils grandissaient réellement physiquement.

Remerciements à Trevor Blackwell, Ross Boucher, Aaron Iba, Abby Kirigin, Ivan Kirigin, Jessica Livingston et Robert Morris pour la relecture des ébauches de cet essai.