Un mot aux débrouillards
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Janvier 2012
Il y a un an, j'ai remarqué une constante chez les startups les moins performantes que nous avions financées : elles semblaient toutes difficiles à aborder. On aurait dit qu'il y avait une sorte de mur entre nous. Je ne pouvais jamais vraiment savoir si elles comprenaient ce que je disais.
Cela a attiré mon attention car, auparavant, nous avions remarqué une constante parmi les startups les plus performantes, et elle semblait dépendre d'une qualité différente. Nous avons constaté que les startups qui réussissaient le mieux étaient celles dont les fondateurs étaient du genre à dire « ils peuvent se débrouiller seuls ». Les startups qui réussissent le mieux sont du type « fire-and-forget » (tire et oublie) dans le sens où il suffit de leur donner une piste, et elles la concrétiseront, quel que soit le type de piste. Lorsqu'elles lèvent des fonds, par exemple, vous pouvez faire les premières introductions en sachant que si vous le vouliez, vous pourriez cesser d'y penser à ce moment-là. Vous n'aurez pas à « babysitter » le tour de financement pour vous assurer qu'il se réalise. Ce type de fondateur reviendra avec l'argent ; la seule question est de savoir combien et à quelles conditions.
Il semblait étrange que les valeurs aberrantes aux deux extrémités du spectre puissent être détectées par des tests apparemment sans rapport. On s'attendrait à ce que si les fondateurs d'une extrémité se distinguaient par la présence de la qualité x, à l'autre extrémité, ils se distingueraient par l'absence de x. Y avait-il une sorte de relation inverse entre l'ingéniosité et la difficulté à communiquer ?
Il s'avère que oui, et la clé du mystère est le vieil adage « un mot suffit aux sages ». Parce que cette phrase est non seulement surutilisée, mais surutilisée de manière indirecte (en préfixant le sujet à un conseil), la plupart des gens qui l'ont entendue ne savent pas ce qu'elle signifie. Ce que cela signifie, c'est que si quelqu'un est sage, il suffit de lui dire un mot, et il comprendra immédiatement. Vous n'avez pas besoin d'expliquer en détail ; il en déduira toutes les implications.
De la même manière qu'il suffit de donner au bon type de fondateur une introduction d'une ligne à un VC, et il ira chercher l'argent. C'est le lien. Comprendre toutes les implications — même les implications gênantes — de ce que quelqu'un vous dit est un sous-ensemble de l'ingéniosité. C'est de l'ingéniosité conversationnelle.
Comme l'ingéniosité dans le monde réel, l'ingéniosité conversationnelle signifie souvent faire des choses que l'on ne veut pas. Chercher toutes les implications de ce qui vous est dit peut parfois mener à des conclusions inconfortables. Le meilleur mot pour décrire l'échec à le faire est probablement « déni », bien que cela semble un peu trop restrictif. Une meilleure façon de décrire la situation serait de dire que les fondateurs qui échouaient avaient le genre de conservatisme qui découle de la faiblesse. Ils traversaient l'espace des idées aussi délicatement qu'une personne très âgée traverse le monde physique. [1]
Les fondateurs qui échouaient n'étaient pas stupides. Intellectuellement, ils étaient aussi capables que les fondateurs qui réussissaient de suivre toutes les implications de ce qu'on leur disait. Ils n'étaient simplement pas désireux de le faire.
Ainsi, la difficulté à communiquer n'était pas ce qui tuait les startups qui échouaient. C'était le signe d'un manque sous-jacent d'ingéniosité. C'est ce qui les tuait. En plus de ne pas chercher les implications de ce qui leur était dit, les fondateurs qui échouaient ne parvenaient pas non plus à trouver des financements, des utilisateurs et des sources de nouvelles idées. Mais la preuve la plus immédiate que quelque chose n'allait pas était que je ne pouvais pas leur parler.
Notes
[1] Un associé de YC a écrit :
Mon sentiment avec les mauvais groupes est que, lorsqu'ils viennent aux heures de bureau (office hours), ils ont déjà décidé ce qu'ils vont faire et tout ce que je dis est soumis à un processus interne dans leur tête, qui essaie désespérément de déformer ce que j'ai dit pour le faire correspondre à leur décision, ou qui le rejette purement et simplement et crée une rationalisation pour le faire. Ils n'ont peut-être même pas conscience de ce processus, mais c'est ce que je pense qu'il se passe lorsque vous dites quelque chose aux mauvais groupes et qu'ils ont ce regard vitreux. Je ne pense pas que ce soit de la confusion ou un manque de compréhension en soi, c'est ce processus interne qui est à l'œuvre.
Avec les bons groupes, vous pouvez voir que tout ce que vous dites est examiné avec un regard neuf et même si c'est rejeté, c'est pour une raison logique, par exemple « nous avons déjà essayé cela » ou « d'après nos discussions avec nos utilisateurs, ce n'est pas ce qu'ils aimeraient », etc. Ces groupes n'ont jamais ce regard vitreux.
Remerciements à Sam Altman, Patrick Collison, Aaron Iba, Jessica Livingston, Robert Morris, Harj Taggar et Garry Tan pour la relecture des ébauches de cet essai.