Faire des choses qui ne passent pas à l'échelle | Essais de Paul Graham

Envie de lancer une startup ? Faites-vous financer par Y Combinator.

Juillet 2013

L'un des conseils les plus courants que nous donnons chez Y Combinator est de faire des choses qui ne passent pas à l'échelle. Beaucoup de futurs fondateurs croient que les startups soit décollent, soit ne décollent pas. Vous construisez quelque chose, le mettez à disposition, et si vous avez fabriqué une meilleure souricière, les gens se précipitent chez vous comme promis. Ou ils ne le font pas, auquel cas le marché n'existerait pas. [1]

En réalité, les startups décollent parce que leurs fondateurs les font décoller. Il y en a peut-être une poignée qui ont grandi d'elles-mêmes, mais il faut généralement une sorte de coup de pouce pour les lancer. Une bonne métaphore serait les manivelles que les moteurs de voiture avaient avant l'arrivée des démarreurs électriques. Une fois le moteur lancé, il continuait de tourner, mais il fallait un processus distinct et laborieux pour le démarrer.

Recruter

La chose non-scalable la plus courante que les fondateurs doivent faire au début est de recruter des utilisateurs manuellement. Presque toutes les startups doivent le faire. Vous ne pouvez pas attendre que les utilisateurs viennent à vous. Vous devez aller les chercher.

Stripe est l'une des startups les plus réussies que nous ayons financées, et le problème qu'ils ont résolu était urgent. Si quelqu'un pouvait se permettre d'attendre les utilisateurs, c'était bien Stripe. Mais en fait, ils sont célèbres au sein de YC pour leur acquisition agressive d'utilisateurs au début.

Les startups qui construisent des choses pour d'autres startups disposent d'un grand bassin d'utilisateurs potentiels parmi les autres entreprises que nous avons financées, et aucune n'en a mieux profité que Stripe. Chez YC, nous utilisons le terme "installation Collison" pour la technique qu'ils ont inventée. Des fondateurs plus timides demandent "Voulez-vous essayer notre version bêta ?" et si la réponse est oui, ils disent "Super, nous vous enverrons un lien." Mais les frères Collison n'allaient pas attendre. Quand quelqu'un acceptait d'essayer Stripe, ils disaient "Très bien, donnez-moi votre ordinateur portable" et les installaient sur-le-champ.

Il y a deux raisons pour lesquelles les fondateurs hésitent à sortir et à recruter des utilisateurs individuellement. L'une est une combinaison de timidité et de paresse. Ils préféreraient rester chez eux à écrire du code plutôt que d'aller parler à un tas d'étrangers et d'être probablement rejetés par la plupart d'entre eux. Mais pour qu'une startup réussisse, au moins un fondateur (généralement le PDG) devra consacrer beaucoup de temps aux ventes et au marketing. [2]

L'autre raison pour laquelle les fondateurs ignorent cette voie est que les chiffres absolus semblent si petits au début. Ce n'est pas comme ça que les grandes startups célèbres ont démarré, pensent-ils. L'erreur qu'ils commettent est de sous-estimer le pouvoir de la croissance composée. Nous encourageons chaque startup à mesurer ses progrès par le taux de croissance hebdomadaire. Si vous avez 100 utilisateurs, vous devez en obtenir 10 de plus la semaine prochaine pour croître de 10 % par semaine. Et bien que 110 ne semble pas beaucoup mieux que 100, si vous continuez à croître de 10 % par semaine, vous serez surpris de l'ampleur des chiffres. Après un an, vous aurez 14 000 utilisateurs, et après 2 ans, vous en aurez 2 millions.

Vous ferez des choses différentes lorsque vous acquerrez des utilisateurs par milliers, et la croissance devra finir par ralentir. Mais si le marché existe, vous pouvez généralement commencer par recruter des utilisateurs manuellement, puis passer progressivement à des méthodes moins manuelles. [3]

Airbnb est un exemple classique de cette technique. Les places de marché sont si difficiles à lancer que vous devriez vous attendre à prendre des mesures héroïques au début. Dans le cas d'Airbnb, cela consistait à faire du porte-à-porte à New York, à recruter de nouveaux utilisateurs et à aider les existants à améliorer leurs annonces. Quand je me souviens des fondateurs d'Airbnb pendant YC, je les imagine avec des valises à roulettes, car lorsqu'ils se présentaient aux dîners du mardi, ils venaient toujours de rentrer d'un vol.

Fragile

Airbnb semble maintenant être un mastodonte inarrêtable, mais au début, c'était si fragile qu'environ 30 jours passés à sortir et à interagir en personne avec les utilisateurs ont fait la différence entre le succès et l'échec.

Cette fragilité initiale n'était pas une caractéristique unique d'Airbnb. Presque toutes les startups sont fragiles au début. Et c'est l'une des plus grandes erreurs que les fondateurs et investisseurs inexpérimentés (ainsi que les journalistes et les donneurs de leçons sur les forums) commettent à leur sujet. Ils jugent inconsciemment les startups à l'état larvaire selon les standards des entreprises établies. Ils sont comme quelqu'un qui regarde un nouveau-né et conclut "il n'y a aucune chance que cette minuscule créature puisse jamais accomplir quoi que ce soit."

Il est inoffensif que les journalistes et les donneurs de leçons rejettent votre startup. Ils se trompent toujours. C'est même acceptable si les investisseurs rejettent votre startup ; ils changeront d'avis quand ils verront la croissance. Le grand danger est que vous rejetiez votre startup vous-même. Je l'ai vu arriver. Je dois souvent encourager les fondateurs qui ne voient pas le plein potentiel de ce qu'ils construisent. Même Bill Gates a commis cette erreur. Il est retourné à Harvard pour le semestre d'automne après avoir démarré Microsoft. Il n'est pas resté longtemps, mais il ne serait pas retourné du tout s'il avait réalisé que Microsoft allait atteindre même une fraction de la taille qu'elle a finalement eue. [4]

La question à poser à propos d'une startup en phase de démarrage n'est pas "cette entreprise va-t-elle conquérir le monde ?" mais "quelle taille cette entreprise pourrait-elle atteindre si les fondateurs faisaient les bonnes choses ?" Et les bonnes choses semblent souvent à la fois laborieuses et insignifiantes sur le moment. Microsoft n'a pas dû sembler très impressionnante quand ce n'était qu'une paire de gars à Albuquerque écrivant des interpréteurs Basic pour un marché de quelques milliers de passionnés (comme on les appelait alors), mais rétrospectivement, c'était la voie optimale pour dominer le logiciel de micro-ordinateurs. Et je sais que Brian Chesky et Joe Gebbia n'avaient pas l'impression d'être en route vers la gloire alors qu'ils prenaient des photos "professionnelles" des appartements de leurs premiers hôtes. Ils essayaient juste de survivre. Mais rétrospectivement, c'était aussi la voie optimale pour dominer un grand marché.

Comment trouver des utilisateurs à recruter manuellement ? Si vous construisez quelque chose pour résoudre vos propres problèmes, alors vous n'avez qu'à trouver vos pairs, ce qui est généralement simple. Sinon, vous devrez faire un effort plus délibéré pour localiser la veine d'utilisateurs la plus prometteuse. La façon habituelle de faire cela est d'obtenir un ensemble initial d'utilisateurs en effectuant un lancement comparativement non ciblé, puis d'observer quel type semble le plus enthousiaste, et de rechercher davantage de personnes similaires. Par exemple, Ben Silbermann a remarqué que beaucoup des premiers utilisateurs de Pinterest s'intéressaient au design, alors il est allé à une conférence de blogueurs de design pour recruter des utilisateurs, et cela a bien fonctionné. [5]

Ravir

Vous devriez prendre des mesures extraordinaires non seulement pour acquérir des utilisateurs, mais aussi pour les rendre heureux. Aussi longtemps qu'ils le purent (ce qui s'avéra étonnamment long), Wufoo a envoyé à chaque nouvel utilisateur une note de remerciement manuscrite. Vos premiers utilisateurs devraient avoir le sentiment que s'inscrire chez vous a été l'un des meilleurs choix qu'ils aient jamais faits. Et vous, à votre tour, devriez vous creuser les méninges pour trouver de nouvelles façons de les ravir.

Pourquoi devons-nous enseigner cela aux startups ? Pourquoi est-ce contre-intuitif pour les fondateurs ? Trois raisons, je pense.

L'une est que beaucoup de fondateurs de startups sont formés en tant qu'ingénieurs, et le service client ne fait pas partie de la formation des ingénieurs. Vous êtes censé construire des choses robustes et élégantes, et non être servilement attentif aux utilisateurs individuels comme une sorte de vendeur. Ironiquement, une partie de la raison pour laquelle l'ingénierie est traditionnellement réticente à l'accompagnement personnalisé est que ses traditions remontent à une époque où les ingénieurs étaient moins puissants — quand ils n'étaient responsables que de leur domaine étroit de construction de choses, plutôt que de diriger l'ensemble du spectacle. Vous pouvez être grincheux quand vous êtes Scotty, mais pas quand vous êtes Kirk.

Une autre raison pour laquelle les fondateurs ne se concentrent pas suffisamment sur les clients individuels est qu'ils craignent que cela ne passe pas à l'échelle. Mais lorsque les fondateurs de startups à l'état larvaire s'inquiètent de cela, je leur fais remarquer que dans leur état actuel, ils n'ont rien à perdre. Peut-être que s'ils se donnent beaucoup de mal pour rendre les utilisateurs existants super heureux, ils en auront un jour trop pour en faire autant pour chacun. Ce serait un excellent problème à avoir. Voyez si vous pouvez y arriver. Et incidemment, quand cela arrivera, vous constaterez que ravir les clients passe à l'échelle mieux que vous ne l'aviez imaginé. En partie parce que vous pouvez généralement trouver des moyens de faire passer n'importe quoi à l'échelle plus que vous ne l'auriez prédit, et en partie parce que ravir les clients aura alors imprégné votre culture.

Je n'ai jamais vu une startup s'engager dans une impasse en essayant trop fort de rendre ses utilisateurs initiaux heureux.

Mais peut-être la plus grande chose qui empêche les fondateurs de réaliser à quel point ils pourraient être attentifs à leurs utilisateurs est qu'ils n'ont jamais eux-mêmes expérimenté une telle attention. Leurs standards en matière de service client ont été établis par les entreprises dont ils ont été clients, qui sont pour la plupart de grandes entreprises. Tim Cook ne vous envoie pas de note manuscrite après l'achat d'un ordinateur portable. Il ne peut pas. Mais vous, vous le pouvez. C'est l'un des avantages d'être petit : vous pouvez offrir un niveau de service qu'aucune grande entreprise ne peut égaler. [6]

Une fois que vous réalisez que les conventions existantes ne sont pas la limite supérieure de l'expérience utilisateur, il est très agréable de réfléchir à la distance que vous pourriez parcourir pour ravir vos utilisateurs.

Expérience

J'essayais de trouver une expression pour transmettre à quel point votre attention aux utilisateurs devrait être extrême, et j'ai réalisé que Steve Jobs l'avait déjà fait : incroyablement génial. Steve n'utilisait pas seulement "incroyablement" comme synonyme de "très". Il le pensait plus littéralement — qu'il fallait se concentrer sur la qualité d'exécution à un degré qui, dans la vie quotidienne, serait considéré comme pathologique.

Toutes les startups les plus réussies que nous avons financées l'ont fait, et cela ne surprend probablement pas les futurs fondateurs. Ce que les fondateurs novices ne comprennent pas, c'est ce que "incroyablement génial" signifie pour une startup à l'état larvaire. Quand Steve Jobs a commencé à utiliser cette expression, Apple était déjà une entreprise établie. Il voulait dire que le Mac (et sa documentation et même son emballage — telle est la nature de l'obsession) devait être incroyablement bien conçu et fabriqué. Ce n'est pas difficile à saisir pour les ingénieurs. C'est juste une version plus extrême de la conception d'un produit robuste et élégant.

Ce que les fondateurs ont du mal à saisir (et Steve lui-même aurait pu avoir du mal à saisir), c'est ce que "incroyablement génial" devient lorsque vous remontez le temps jusqu'aux premiers mois de la vie d'une startup. Ce n'est pas le produit qui devrait être incroyablement génial, mais l'expérience d'être votre utilisateur. Le produit n'en est qu'une composante. Pour une grande entreprise, c'est nécessairement la composante dominante. Mais vous pouvez et devriez offrir aux utilisateurs une expérience incroyablement géniale avec un produit précoce, incomplet et bogué, si vous compensez la différence par votre attention.

Pouvez, peut-être, mais devriez ? Oui. S'engager excessivement avec les premiers utilisateurs n'est pas seulement une technique permise pour lancer la croissance. Pour la plupart des startups réussies, c'est une partie nécessaire de la boucle de rétroaction qui rend le produit bon. Fabriquer une meilleure souricière n'est pas une opération atomique. Même si vous commencez comme la plupart des startups réussies, en construisant quelque chose dont vous avez vous-même besoin, la première chose que vous construisez n'est jamais tout à fait juste. Et sauf dans les domaines où les erreurs entraînent de lourdes pénalités, il est souvent préférable de ne pas viser la perfection au début. Dans le logiciel, en particulier, il est généralement préférable de mettre quelque chose devant les utilisateurs dès qu'il a un quantum d'utilité, puis de voir ce qu'ils en font. Le perfectionnisme est souvent une excuse pour la procrastination, et de toute façon, votre modèle initial d'utilisateurs est toujours imprécis, même si vous en faites partie. [7]

Le feedback que vous obtiendrez en interagissant directement avec vos premiers utilisateurs sera le meilleur que vous n'aurez jamais. Lorsque vous serez si grand que vous devrez recourir à des groupes de discussion, vous souhaiterez pouvoir vous rendre chez vos utilisateurs et dans leurs bureaux pour les regarder utiliser votre produit, comme vous le faisiez quand ils n'étaient qu'une poignée.

Feu

Parfois, la bonne astuce non-scalable est de se concentrer sur un marché délibérément étroit. C'est comme contenir un feu au début pour le rendre vraiment chaud avant d'ajouter plus de bûches.

C'est ce que Facebook a fait. Au début, c'était juste pour les étudiants de Harvard. Sous cette forme, il n'avait qu'un marché potentiel de quelques milliers de personnes, mais parce qu'ils sentaient que c'était vraiment pour eux, une masse critique d'entre eux s'est inscrite. Après que Facebook ait cessé d'être pour les étudiants de Harvard, il est resté pour les étudiants de collèges spécifiques pendant un certain temps. Lorsque j'ai interviewé Mark Zuckerberg à la Startup School, il a dit que bien que ce fût beaucoup de travail de créer des listes de cours pour chaque école, cela donnait aux étudiants le sentiment que le site était leur foyer naturel.

Toute startup qui pourrait être décrite comme une place de marché doit généralement commencer dans un sous-ensemble du marché, mais cela peut aussi fonctionner pour d'autres startups. Il est toujours utile de se demander s'il existe un sous-ensemble du marché dans lequel vous pouvez rapidement obtenir une masse critique d'utilisateurs. [8]

La plupart des startups qui utilisent la stratégie du feu contenu le font inconsciemment. Ils construisent quelque chose pour eux-mêmes et leurs amis, qui se trouvent être les premiers adoptants, et ne réalisent que plus tard qu'ils pourraient l'offrir à un marché plus large. La stratégie fonctionne tout aussi bien si vous le faites inconsciemment. Le plus grand danger de ne pas être consciemment conscient de ce schéma est pour ceux qui en rejettent naïvement une partie. Par exemple, si vous ne construisez pas quelque chose pour vous et vos amis, ou même si vous le faites, mais que vous venez du monde de l'entreprise et que vos amis ne sont pas des premiers adoptants, vous n'aurez plus un marché initial parfait servi sur un plateau.

Parmi les entreprises, les meilleurs premiers adoptants sont généralement d'autres startups. Ils sont plus ouverts aux nouveautés, à la fois par nature et parce que, venant juste de démarrer, ils n'ont pas encore fait tous leurs choix. De plus, quand ils réussissent, ils grandissent vite, et vous avec eux. C'était l'un des nombreux avantages imprévus du modèle YC (et spécifiquement du fait de rendre YC grand) que les startups B2B disposent désormais d'un marché instantané de centaines d'autres startups à portée de main.

Meraki

Pour les startups hardware, il existe une variante des choses qui ne passent pas à l'échelle que nous appelons "faire une Meraki". Bien que nous n'ayons pas financé Meraki, les fondateurs étaient les étudiants diplômés de Robert Morris, nous connaissons donc leur histoire. Ils ont commencé par faire quelque chose qui ne passe vraiment pas à l'échelle : assembler leurs routeurs eux-mêmes.

Les startups hardware font face à un obstacle que les startups logicielles n'ont pas. La commande minimale pour une série de production en usine est généralement de plusieurs centaines de milliers de dollars. Ce qui peut vous mettre dans un cercle vicieux (catch-22) : sans produit, vous ne pouvez pas générer la croissance dont vous avez besoin pour lever les fonds nécessaires à la fabrication de votre produit. À l'époque où les startups hardware devaient compter sur les investisseurs pour l'argent, il fallait être assez convaincant pour surmonter cela. L'arrivée du crowdfunding (ou plus précisément, des précommandes) a beaucoup aidé. Mais même ainsi, je conseillerais aux startups de "faire une Meraki" initialement si elles le peuvent. C'est ce que Pebble a fait. Les fondateurs de Pebble ont assemblé eux-mêmes les premières centaines de montres. S'ils n'avaient pas traversé cette phase, ils n'auraient probablement pas vendu pour 10 millions de dollars de montres lorsqu'ils sont allés sur Kickstarter.

Comme accorder une attention excessive aux premiers clients, fabriquer les choses soi-même s'avère précieux pour les startups hardware. Vous pouvez ajuster le design plus rapidement lorsque vous êtes l'usine, et vous apprenez des choses que vous n'auriez jamais sues autrement. Eric Migicovsky de Pebble a dit que l'une des choses qu'il avait apprises était "à quel point il était précieux de s'approvisionner en bonnes vis". Qui l'aurait cru ?

Consulter

Parfois, nous conseillons aux fondateurs de startups B2B de pousser l'hyper-engagement à l'extrême, et de choisir un seul utilisateur et d'agir comme s'ils étaient des consultants construisant quelque chose juste pour cet utilisateur unique. L'utilisateur initial sert de moule ; continuez à ajuster jusqu'à ce que vous répondiez parfaitement à ses besoins, et vous constaterez généralement que vous avez créé quelque chose que d'autres utilisateurs veulent aussi. Même s'il n'y en a pas beaucoup, il y a probablement des territoires adjacents qui en ont plus. Tant que vous pouvez trouver un seul utilisateur qui a vraiment besoin de quelque chose et peut agir sur ce besoin, vous avez un point d'ancrage pour créer quelque chose que les gens veulent, et c'est tout ce dont une startup a besoin au début. [9]

Le conseil est l'exemple canonique de travail qui ne passe pas à l'échelle. Mais (comme d'autres façons d'accorder ses faveurs généreusement) il est sûr de le faire tant que vous n'êtes pas payé pour cela. C'est là que les entreprises franchissent la ligne. Tant que vous êtes une entreprise de produits qui est simplement très attentive à un client, ils sont très reconnaissants même si vous ne résolvez pas tous leurs problèmes. Mais quand ils commencent à vous payer spécifiquement pour cette attention — quand ils commencent à vous payer à l'heure — ils s'attendent à ce que vous fassiez tout.

Une autre technique de type conseil pour recruter des utilisateurs initialement tièdes est d'utiliser votre logiciel vous-mêmes en leur nom. Nous l'avons fait chez Viaweb. Lorsque nous avons approché des commerçants leur demandant s'ils voulaient utiliser notre logiciel pour créer des boutiques en ligne, certains ont dit non, mais ils nous laisseraient en créer une pour eux. Puisque nous ferions n'importe quoi pour obtenir des utilisateurs, nous l'avons fait. Nous nous sentions plutôt nuls à l'époque. Au lieu d'organiser de grands partenariats stratégiques de commerce électronique, nous essayions de vendre des bagages, des stylos et des chemises pour hommes. Mais rétrospectivement, c'était exactement la bonne chose à faire, car cela nous a appris ce que les commerçants ressentiraient en utilisant notre logiciel. Parfois, la boucle de rétroaction était quasi instantanée : au milieu de la construction du site d'un commerçant, je trouvais que j'avais besoin d'une fonctionnalité que nous n'avions pas, alors je passais quelques heures à l'implémenter, puis je reprenais la construction du site.

Manuel

Il existe une variante plus extrême où vous n'utilisez pas seulement votre logiciel, mais vous êtes votre logiciel. Lorsque vous n'avez qu'un petit nombre d'utilisateurs, vous pouvez parfois vous permettre de faire à la main des choses que vous prévoyez d'automatiser plus tard. Cela vous permet de lancer plus rapidement, et lorsque vous vous automatiserez enfin hors de la boucle, vous saurez exactement quoi construire parce que vous aurez la mémoire musculaire de l'avoir fait vous-même.

Lorsque les composants manuels ressemblent à du logiciel pour l'utilisateur, cette technique commence à avoir des aspects de farce. Par exemple, la façon dont Stripe a fourni des comptes marchands "instantanés" à ses premiers utilisateurs était que les fondateurs les inscrivaient manuellement à des comptes marchands traditionnels en coulisses.

Certaines startups pourraient être entièrement manuelles au début. Si vous pouvez trouver quelqu'un avec un problème à résoudre et que vous pouvez le résoudre manuellement, allez-y et faites-le aussi longtemps que possible, puis automatisez progressivement les goulots d'étranglement. Ce serait un peu effrayant de résoudre les problèmes des utilisateurs d'une manière qui n'était pas encore automatique, mais moins effrayant que le cas beaucoup plus courant d'avoir quelque chose d'automatique qui ne résout encore les problèmes de personne.

Grand

Je devrais mentionner un type de tactique initiale qui ne fonctionne généralement pas : le Grand Lancement. Je rencontre occasionnellement des fondateurs qui semblent croire que les startups sont des projectiles plutôt que des aéronefs motorisés, et qu'elles réussiront seulement si elles sont lancées avec une vitesse initiale suffisante. Ils veulent lancer simultanément dans 8 publications différentes, avec des embargos. Et un mardi, bien sûr, puisqu'ils ont lu quelque part que c'est le jour optimal pour lancer quelque chose.

Il est facile de voir à quel point les lancements importent peu. Pensez à quelques startups réussies. Combien de leurs lancements vous souvenez-vous ? Tout ce dont vous avez besoin d'un lancement est un noyau initial d'utilisateurs. Vos performances quelques mois plus tard dépendront davantage de la satisfaction que vous avez apportée à ces utilisateurs que de leur nombre. [10]

Alors pourquoi les fondateurs pensent-ils que les lancements sont importants ? Une combinaison de solipsisme et de paresse. Ils pensent que ce qu'ils construisent est si génial que tous ceux qui en entendront parler s'inscriront immédiatement. De plus, ce serait tellement moins de travail si vous pouviez obtenir des utilisateurs simplement en diffusant votre existence, plutôt qu'en les recrutant un par un. Mais même si ce que vous construisez est vraiment génial, obtenir des utilisateurs sera toujours un processus graduel — en partie parce que les grandes choses sont généralement aussi nouvelles, mais principalement parce que les utilisateurs ont d'autres choses à penser.

Les partenariats aussi ne fonctionnent généralement pas. Ils ne fonctionnent pas pour les startups en général, mais ils ne fonctionnent surtout pas comme un moyen de démarrer la croissance. C'est une erreur courante chez les fondateurs inexpérimentés de croire qu'un partenariat avec une grande entreprise sera leur grande opportunité. Six mois plus tard, ils disent tous la même chose : c'était beaucoup plus de travail que prévu, et nous n'en avons pratiquement rien tiré. [11]

Il ne suffit pas de faire quelque chose d'extraordinaire au début. Vous devez faire un effort extraordinaire au début. Toute stratégie qui omet l'effort — qu'il s'agisse d'attendre un grand lancement pour obtenir des utilisateurs, ou un grand partenaire — est ipso facto suspecte.

Vecteur

La nécessité de faire quelque chose de laborieux et non-scalable pour démarrer est si quasi universelle qu'il serait peut-être bon de cesser de considérer les idées de startup comme des scalaires. Au lieu de cela, nous devrions essayer de les considérer comme des paires : ce que vous allez construire, plus la ou les choses non-scalables que vous allez faire au début pour lancer l'entreprise.

Il pourrait être intéressant de commencer à voir les idées de startup de cette façon, car maintenant qu'il y a deux composantes, vous pouvez essayer d'être imaginatif sur la seconde aussi bien que sur la première. Mais dans la plupart des cas, la seconde composante sera ce qu'elle est habituellement — recruter des utilisateurs manuellement et leur offrir une expérience incroyablement bonne — et le principal avantage de traiter les startups comme des vecteurs sera de rappeler aux fondateurs qu'ils doivent travailler dur dans deux dimensions. [12]

Dans le meilleur des cas, les deux composantes du vecteur contribuent à l'ADN de votre entreprise : les choses non-scalables que vous devez faire pour démarrer ne sont pas seulement un mal nécessaire, mais changent l'entreprise de manière permanente pour le mieux. Si vous devez être agressif en matière d'acquisition d'utilisateurs lorsque vous êtes petit, vous le serez probablement toujours lorsque vous serez grand. Si vous devez fabriquer votre propre hardware, ou utiliser votre logiciel au nom des utilisateurs, vous apprendrez des choses que vous n'auriez pas pu apprendre autrement. Et surtout, si vous devez travailler dur pour ravir les utilisateurs lorsque vous n'en avez qu'une poignée, vous continuerez à le faire lorsque vous en aurez beaucoup.

Notes

[1] En fait, Emerson n'a jamais mentionné spécifiquement les souricières. Il a écrit : "Si un homme a du bon maïs ou du bois, ou des planches, ou des cochons à vendre, ou s'il peut faire de meilleures chaises ou couteaux, creusets ou orgues d'église que n'importe qui d'autre, vous trouverez un large chemin bien tracé vers sa maison, même si elle est dans les bois."

[2] Merci à Sam Altman de m'avoir suggéré de rendre cela explicite. Et non, vous ne pouvez pas éviter de faire des ventes en embauchant quelqu'un pour le faire à votre place. Vous devez faire les ventes vous-même au début. Plus tard, vous pourrez embaucher un vrai commercial pour vous remplacer.

[3] La raison pour laquelle cela fonctionne est qu'à mesure que vous grandissez, votre taille vous aide à croître. Patrick Collison a écrit : "À un certain point, il y a eu un changement très perceptible dans la façon dont Stripe était perçu. Il est passé d'un rocher que nous devions pousser à un wagon de train qui avait en fait sa propre dynamique."

[4] L'une des façons les plus subtiles dont YC peut aider les fondateurs est de calibrer leurs ambitions, car nous savons exactement à quoi ressemblaient de nombreuses startups réussies lorsqu'elles commençaient tout juste.

[5] Si vous construisez quelque chose pour lequel vous ne pouvez pas facilement obtenir un petit ensemble d'utilisateurs à observer — par exemple, un logiciel d'entreprise — et dans un domaine où vous n'avez pas de connexions, vous devrez compter sur les appels à froid et les introductions. Mais devriez-vous même travailler sur une telle idée ?

[6] Garry Tan a souligné un piège intéressant dans lequel les fondateurs tombent au début. Ils veulent tellement paraître grands qu'ils imitent même les défauts des grandes entreprises, comme l'indifférence envers les utilisateurs individuels. Cela leur semble plus "professionnel". En réalité, il est préférable d'accepter le fait que vous êtes petit et d'utiliser tous les avantages que cela apporte.

[7] Votre modèle d'utilisateur ne pourrait presque pas être parfaitement précis, car les besoins des utilisateurs changent souvent en réponse à ce que vous construisez pour eux. Construisez-leur un micro-ordinateur, et soudain ils ont besoin d'y exécuter des feuilles de calcul, parce que l'arrivée de votre nouveau micro-ordinateur pousse quelqu'un à inventer la feuille de calcul.

[8] Si vous devez choisir entre le sous-ensemble qui s'inscrira le plus rapidement et ceux qui paieront le plus, il est généralement préférable de choisir le premier, car ce sont probablement les premiers adoptants. Ils auront une meilleure influence sur votre produit, et ils ne vous feront pas dépenser autant d'efforts en ventes. Et bien qu'ils aient moins d'argent, vous n'en avez pas besoin de beaucoup pour maintenir votre taux de croissance cible au début.

[9] Oui, je peux imaginer des cas où vous pourriez finir par créer quelque chose qui n'était vraiment utile que pour un seul utilisateur. Mais ceux-ci sont généralement évidents, même pour les fondateurs inexpérimentés. Donc, s'il n'est pas évident que vous créeriez quelque chose pour un marché d'un seul, ne vous inquiétez pas de ce danger.

[10] Il peut même y avoir une corrélation inverse entre l'ampleur du lancement et le succès. Les seuls lancements dont je me souviens sont des échecs célèbres comme le Segway et Google Wave. Wave est un exemple particulièrement alarmant, car je pense que c'était en fait une excellente idée qui a été tuée en partie par son lancement excessif.

[11] Google a grandi grâce à Yahoo, mais ce n'était pas un partenariat. Yahoo était leur client.

[12] Cela rappellera également aux fondateurs qu'une idée où la seconde composante est vide — une idée où il n'y a rien que vous puissiez faire pour démarrer, par exemple parce que vous n'avez aucun moyen de trouver des utilisateurs à recruter manuellement — est probablement une mauvaise idée, du moins pour ces fondateurs.

Remerciements à Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston et Garry Tan pour la relecture des brouillons de cet article.