Ce que j'ai appris des utilisateurs | Essais de Paul Graham

Septembre 2022

J'ai récemment dit aux candidats de Y Combinator que le meilleur conseil que je pouvais donner pour être accepté, mot pour mot, était :

Expliquez ce que vous avez appris des utilisateurs.

Cela teste beaucoup de choses : si vous êtes attentif aux utilisateurs, à quel point vous les comprenez, et même à quel point ils ont besoin de ce que vous créez.

Ensuite, je me suis posé la même question. Qu'ai-je appris des utilisateurs de YC, les startups que nous avons financées ?

La première chose qui m'est venue à l'esprit est que la plupart des startups rencontrent les mêmes problèmes. Aucune n'a exactement les mêmes problèmes, mais il est surprenant de voir à quel point les problèmes restent les mêmes, quelle que soit leur activité. Une fois que vous avez conseillé 100 startups faisant des choses différentes, vous rencontrez rarement des problèmes que vous n'avez jamais vus auparavant.

Ce fait est l'une des choses qui font le succès de YC. Mais je ne le savais pas quand nous avons lancé YC. Je n'avais que quelques points de données : notre propre startup, et celles lancées par des amis. Ce fut une surprise pour moi de voir à quelle fréquence les mêmes problèmes se reproduisent sous différentes formes. De nombreux investisseurs de stade ultérieur pourraient ne jamais s'en rendre compte, car ils pourraient ne pas conseiller 100 startups au cours de toute leur carrière, mais un associé de YC acquerra cette expérience au cours de la première ou des deux premières années.

C'est un avantage de financer un grand nombre d'entreprises en phase de démarrage plutôt qu'un plus petit nombre d'entreprises en phase ultérieure. Vous obtenez beaucoup de données. Non seulement parce que vous examinez plus d'entreprises, mais aussi parce que plus de choses tournent mal.

Mais connaître (presque) tous les problèmes que les startups peuvent rencontrer ne signifie pas que les conseiller peut être automatisé, ou réduit à une formule. Rien ne remplace les heures de bureau individuelles avec un associé de YC. Chaque startup est unique, ce qui signifie qu'elles doivent être conseillées par des associés spécifiques qui les connaissent bien. [1]

Nous l'avons appris à la dure, lors du fameux « batch qui a cassé YC » à l'été 2012. Jusqu'à ce moment-là, nous traitions les associés comme un pool. Lorsqu'une startup demandait des heures de bureau, elle obtenait le créneau suivant disponible affiché par n'importe quel associé. Cela signifiait que chaque associé devait connaître chaque startup. Cela fonctionnait bien jusqu'à 60 startups, mais lorsque le batch est passé à 80, tout a cassé. Les fondateurs n'ont probablement pas réalisé que quelque chose n'allait pas, mais les associés étaient confus et mécontents car à mi-parcours du batch, ils ne connaissaient pas encore toutes les entreprises. [2]

Au début, j'étais perplexe. Comment les choses pouvaient-elles bien se passer avec 60 startups et se casser avec 80 ? Ce n'était qu'un tiers de plus. Puis j'ai réalisé ce qui s'était passé. Nous utilisions un algorithme en O(n 2). Alors bien sûr, ça a explosé.

La solution que nous avons adoptée était la solution classique dans ces situations. Nous avons fragmenté (ou "sharded") le batch en groupes plus petits de startups, chacun supervisé par un groupe dédié d'associés. Cela a résolu le problème, et a fonctionné parfaitement depuis. Mais le batch qui a cassé YC a été une puissante démonstration de la nécessité d'individualiser le processus de conseil aux startups.

Une autre surprise connexe est à quel point les fondateurs peuvent être mauvais pour identifier leurs problèmes. Les fondateurs viennent parfois parler d'un problème, et nous en découvrons un autre, bien plus important, au cours de la conversation. Par exemple (et ce cas est malheureusement trop courant), les fondateurs viennent parler des difficultés qu'ils rencontrent pour lever des fonds, et après avoir approfondi leur situation, il s'avère que la raison est que l'entreprise ne va pas bien, et les investisseurs peuvent le voir. Ou les fondateurs viennent inquiets de ne pas avoir encore résolu le problème de l'acquisition d'utilisateurs, et la raison s'avère être que leur produit n'est pas assez bon. Il y a eu des moments où j'ai demandé « Utiliseriez-vous ceci vous-même, si vous ne l'aviez pas construit ? » et les fondateurs, après y avoir réfléchi, ont répondu « Non ». Eh bien, voilà la raison pour laquelle vous avez du mal à obtenir des utilisateurs.

Souvent, les fondateurs connaissent leurs problèmes, mais pas leur importance relative. [3] Ils viennent parler de trois problèmes qui les préoccupent. L'un est d'importance modérée, l'autre n'a aucune importance, et le troisième tuera l'entreprise s'il n'est pas traité immédiatement. C'est comme regarder un de ces films d'horreur où l'héroïne est profondément bouleversée que son petit ami l'ait trompée, et seulement légèrement curieuse de la porte mystérieusement entrouverte. On a envie de dire : oublie ton petit ami, pense à cette porte ! Heureusement, pendant les heures de bureau, on peut le faire. Ainsi, bien que les startups meurent encore avec une certaine régularité, c'est rarement parce qu'elles se sont aventurées dans une pièce contenant un meurtrier. Les associés de YC peuvent les avertir où se trouvent les meurtriers.

Non pas que les fondateurs écoutent. Ce fut une autre grande surprise : à quelle fréquence les fondateurs ne nous écoutent pas. Il y a quelques semaines, j'ai parlé à une associée qui travaillait pour YC depuis quelques batches et commençait à voir le schéma. « Ils reviennent un an plus tard, » a-t-elle dit, « et disent 'Nous aurions aimé vous écouter.' »

Il m'a fallu beaucoup de temps pour comprendre pourquoi les fondateurs n'écoutent pas. Au début, je pensais que c'était de la simple obstination. C'est une partie de la raison, mais une autre raison, probablement plus importante, est que tant de choses concernant les startups sont contre-intuitives. Et quand vous dites à quelqu'un quelque chose de contre-intuitif, cela leur semble faux. La raison pour laquelle les fondateurs ne nous écoutent pas est donc qu'ils ne nous croient pas. Du moins pas avant que l'expérience ne leur apprenne le contraire. [4]

La raison pour laquelle les startups sont si contre-intuitives est qu'elles sont si différentes des autres expériences de la plupart des gens. Personne ne sait ce que c'est, sauf ceux qui l'ont fait. C'est pourquoi les associés de YC devraient généralement avoir été eux-mêmes fondateurs. Mais curieusement, le caractère contre-intuitif des startups s'avère être une autre des choses qui font le succès de YC. Si ce n'était pas contre-intuitif, les fondateurs n'auraient pas besoin de nos conseils sur la façon de s'y prendre.

La concentration est doublement importante pour les startups en phase de démarrage, car non seulement elles ont une centaine de problèmes différents, mais elles n'ont personne pour y travailler à part les fondateurs. Si les fondateurs se concentrent sur des choses qui n'ont pas d'importance, personne ne se concentre sur celles qui en ont. L'essence de ce qui se passe chez YC est donc de déterminer quels problèmes sont les plus importants, puis de concocter des idées pour les résoudre — idéalement avec une résolution d'une semaine ou moins — et ensuite d'essayer ces idées et de mesurer leur efficacité. L'accent est mis sur l'action, avec des résultats mesurables à court terme.

Cela n'implique pas que les fondateurs doivent se précipiter sans tenir compte des conséquences. Si vous corrigez le cap à une fréquence suffisamment élevée, vous pouvez être simultanément décisif à micro-échelle et hésitant à macro-échelle. Le résultat est un chemin quelque peu sinueux, mais exécuté très rapidement, comme le chemin qu'emprunte un running back sur le terrain. Et en pratique, il y a moins de retours en arrière que ce que l'on pourrait attendre. Les fondateurs devinent généralement la bonne direction à prendre, surtout s'ils ont quelqu'un d'expérimenté comme un associé de YC pour confronter leurs hypothèses. Et quand ils se trompent, ils le remarquent vite, car ils parleront des résultats lors des heures de bureau la semaine suivante. [5]

Une petite amélioration de la capacité de navigation peut vous rendre beaucoup plus rapide, car elle a un double effet : le chemin est plus court, et vous pouvez le parcourir plus vite lorsque vous êtes plus certain que c'est le bon. C'est là que réside une grande partie de la valeur de YC, en aidant les fondateurs à obtenir un supplément de concentration qui leur permet d'avancer plus vite. Et comme avancer vite est l'essence même d'une startup, YC rend en fait les startups plus « startup-like ».

La vitesse définit les startups. La concentration permet la vitesse. YC améliore la concentration.

Pourquoi les fondateurs sont-ils incertains de ce qu'il faut faire ? En partie parce que les startups, presque par définition, font quelque chose de nouveau, ce qui signifie que personne ne sait encore comment le faire, ou dans la plupart des cas, même ce que « cela » est. En partie parce que les startups sont généralement si contre-intuitives. Et en partie parce que de nombreux fondateurs, en particulier les jeunes et ambitieux, ont été formés à gagner de la mauvaise manière. Il m'a fallu des années pour le comprendre. Le système éducatif dans la plupart des pays vous entraîne à gagner en « hackant » le test au lieu de faire réellement ce qu'il est censé mesurer. Mais cela cesse de fonctionner lorsque vous lancez une startup. Ainsi, une partie de ce que fait YC est de rééduquer les fondateurs pour qu'ils cessent d'essayer de « hacker » le test. (Cela prend étonnamment longtemps. Un an après, on les voit encore revenir à leurs vieilles habitudes.)

YC n'est pas simplement des fondateurs plus expérimentés transmettant leurs connaissances. C'est plus une spécialisation qu'un apprentissage. Les connaissances des associés de YC et des fondateurs ont des formes différentes : il ne serait pas utile pour un fondateur d'acquérir la connaissance encyclopédique des problèmes de startup qu'un associé de YC possède, tout comme il ne serait pas utile pour un associé de YC d'acquérir la profondeur de connaissance du domaine qu'un fondateur possède. C'est pourquoi il peut toujours être précieux pour un fondateur expérimenté de faire YC, tout comme il peut toujours être précieux pour un athlète expérimenté d'avoir un entraîneur.

L'autre grande chose que YC apporte aux fondateurs, ce sont les collègues, et cela peut être encore plus important que les conseils des associés. Si l'on regarde l'histoire, les grands travaux se regroupent autour de certains lieux et institutions : Florence à la fin du XVe siècle, l'Université de Göttingen à la fin du XIXe, The New Yorker sous Ross, Bell Labs, Xerox PARC. Aussi bon que vous soyez, de bons collègues vous rendent meilleur. En effet, les personnes très ambitieuses ont probablement plus besoin de collègues que quiconque, car elles en sont si privées dans la vie quotidienne.

Que YC parvienne un jour à être listé aux côtés de ces célèbres clusters ou non, ce ne sera pas faute d'avoir essayé. Nous étions très conscients de ce phénomène historique et avons délibérément conçu YC pour en être un. À ce stade, ce n'est pas se vanter de dire que c'est le plus grand cluster de grands fondateurs de startups. Même les personnes qui tentent d'attaquer YC le concèdent.

Les collègues et les fondateurs de startups sont deux des forces les plus puissantes du monde, on s'attendrait donc à ce que leur combinaison ait un grand effet. Avant YC, dans la mesure où les gens réfléchissaient à la question, la plupart supposaient qu'ils ne pouvaient pas être combinés — que la solitude était le prix de l'indépendance. C'est ce que nous avons ressenti lorsque nous avons lancé notre propre startup à Boston dans les années 1990. Nous avions une poignée de personnes plus âgées à qui nous pouvions demander conseil (de qualité variable), mais pas de pairs. Il n'y avait personne avec qui nous pouvions nous lamenter sur le mauvais comportement des investisseurs, ou spéculer sur l'avenir de la technologie. Je dis souvent aux fondateurs de créer quelque chose qu'ils désirent eux-mêmes, et YC est certainement cela : il a été conçu pour être exactement ce que nous voulions lorsque nous lancions une startup.

Une chose que nous voulions était de pouvoir obtenir un financement de démarrage (seed funding) sans avoir à faire le tour des personnes riches au hasard. C'est devenu une commodité maintenant, du moins aux États-Unis. Mais de grands collègues ne pourront jamais devenir une commodité, car le fait qu'ils se regroupent à certains endroits signifie qu'ils sont proportionnellement absents du reste.

Quelque chose de magique se produit là où ils se regroupent cependant. L'énergie dans la pièce lors d'un dîner YC ne ressemble à rien d'autre que j'aie jamais expérimenté. Nous aurions été heureux d'avoir juste une ou deux autres startups à qui parler. Quand vous avez une pièce entière remplie, c'est une toute autre chose.

Les fondateurs de YC ne sont pas seulement inspirés les uns par les autres. Ils s'entraident aussi. C'est la chose la plus heureuse que j'aie apprise sur les fondateurs de startups : à quel point ils peuvent être généreux en s'entraidant. Nous l'avons remarqué dès le premier batch et avons consciemment conçu YC pour l'amplifier. Le résultat est quelque chose de bien plus intense que, disons, une université. Entre les associés, les anciens élèves et leurs camarades de batch, les fondateurs sont entourés de personnes qui veulent les aider, et qui le peuvent.

Notes

[1] C'est pourquoi je n'ai jamais aimé que les gens appellent YC un « bootcamp ». C'est intense comme un bootcamp, mais l'opposé en structure. Au lieu que tout le monde fasse la même chose, chacun parle aux associés de YC pour déterminer les besoins spécifiques de sa startup.

[2] Quand je dis que le batch de l'été 2012 était cassé, je veux dire que les associés ont senti que quelque chose n'allait pas. Les choses n'étaient pas encore si cassées que les startups aient eu une pire expérience. En fait, ce batch a eu des résultats exceptionnellement bons.

[3] Cette situation me rappelle les recherches montrant que les gens sont bien meilleurs pour répondre aux questions que pour juger de la précision de leurs réponses. Les deux phénomènes semblent très similaires.

[4] Les Airbnb étaient particulièrement doués pour écouter — en partie parce qu'ils étaient flexibles et disciplinés, mais aussi parce qu'ils avaient eu une période très difficile l'année précédente. Ils étaient prêts à écouter.

[5] L'unité optimale de décision dépend du temps nécessaire pour obtenir des résultats, et cela dépend du type de problème que vous résolvez. Lorsque vous négociez avec des investisseurs, cela peut être quelques jours, tandis que si vous construisez du matériel, cela peut être des mois.

Remerciements à Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar et Garry Tan pour la relecture des brouillons de cet article.