Par Défaut Vivant ou Par Défaut Mort ?

Octobre 2015

Lorsque je parle à une startup qui opère depuis plus de 8 ou 9 mois, la première chose que je veux savoir est presque toujours la même. En supposant que leurs dépenses restent constantes et que leur croissance des revenus est ce qu'elle a été ces derniers mois, atteignent-elles la rentabilité avec l'argent qu'il leur reste ? Ou, pour le dire plus dramatiquement, par défaut, vivent-elles ou meurent-elles ?

La chose surprenante est à quelle fréquence les fondateurs eux-mêmes ne le savent pas. La moitié des fondateurs à qui je parle ne savent pas s'ils sont par défaut vivants ou par défaut morts.

Si vous faites partie de ce nombre, Trevor Blackwell a créé un calculateur pratique que vous pouvez utiliser pour le découvrir.

La raison pour laquelle je veux d'abord savoir si une startup est par défaut vivante ou par défaut morte est que le reste de la conversation dépend de la réponse. Si la société est par défaut vivante, nous pouvons parler de nouvelles choses ambitieuses qu'ils pourraient faire. Si elle est par défaut morte, nous devons probablement parler de comment la sauver. Nous savons que la trajectoire actuelle se termine mal. Comment peuvent-ils sortir de cette trajectoire ?

Pourquoi si peu de fondateurs savent-ils s'ils sont par défaut vivants ou par défaut morts ? Principalement, je pense, parce qu'ils n'ont pas l'habitude de se poser cette question. Ce n'est pas une question qui a du sens de poser tôt, pas plus qu'il n'a de sens de demander à un enfant de 3 ans comment il prévoit de subvenir à ses besoins. Mais à mesure que l'entreprise vieillit, la question passe de dénuée de sens à critique. Ce genre de changement prend souvent les gens par surprise.

Je propose la solution suivante : au lieu de commencer à demander trop tard si vous êtes par défaut vivant ou par défaut mort, commencez à demander trop tôt. Il est difficile de dire précisément quand la question change de polarité. Mais il n'est probablement pas si dangereux de commencer à s'inquiéter trop tôt que vous êtes par défaut mort, alors qu'il est très dangereux de commencer à s'inquiéter trop tard.

La raison est un phénomène dont j'ai écrit plus tôt : le pincement fatal. Le pincement fatal est par défaut mort + croissance lente + pas assez de temps pour le réparer. Et la façon dont les fondateurs y aboutissent est en ne réalisant pas que c'est là où ils se dirigent.

Il y a une autre raison pour laquelle les fondateurs ne se demandent pas s'ils sont par défaut vivants ou par défaut morts : ils supposent qu'il sera facile de lever plus d'argent. Mais cette hypothèse est souvent fausse, et pire encore, plus vous en dépendez, plus elle devient fausse.

Peut-être que cela aidera à séparer les faits des espoirs. Au lieu de penser à l'avenir avec un optimisme vague, séparez explicitement les composantes. Dites "Nous sommes par défaut morts, mais nous comptons sur les investisseurs pour nous sauver." Peut-être qu'en disant cela, cela déclenchera les mêmes alarmes dans votre tête que dans la mienne. Et si vous déclenchez les alarmes suffisamment tôt, vous pourrez peut-être éviter le pincement fatal.

Il serait sûr d'être par défaut mort si vous pouviez compter sur les investisseurs pour vous sauver. En règle générale, leur intérêt est une fonction de la croissance. Si vous avez une croissance des revenus rapide, disons plus de 5x par an, vous pouvez commencer à compter sur l'intérêt des investisseurs même si vous n'êtes pas rentable. [1] Mais les investisseurs sont si inconstants que vous ne pouvez jamais faire plus que commencer à compter sur eux. Parfois, quelque chose à propos de votre entreprise effraiera les investisseurs même si votre croissance est excellente. Donc, peu importe à quel point votre croissance est bonne, vous ne pouvez jamais traiter en toute sécurité la levée de fonds comme plus qu'un plan A. Vous devriez toujours avoir un plan B : vous devriez savoir (comme écrire) précisément ce que vous devrez faire pour survivre si vous ne pouvez pas lever plus d'argent, et précisément quand vous devrez passer au plan B si le plan A ne fonctionne pas.

Dans tous les cas, grandir rapidement versus opérer à moindre coût est loin de la dichotomie nette que beaucoup de fondateurs supposent. En pratique, il y a étonnamment peu de lien entre combien une startup dépense et à quelle vitesse elle grandit. Quand une startup grandit vite, c'est généralement parce que le produit touche une corde sensible, dans le sens où il répond directement à un grand besoin. Quand une startup dépense beaucoup, c'est généralement parce que le produit est coûteux à développer ou à vendre, ou simplement parce qu'ils sont gaspilleurs.

Si vous êtes attentif, vous vous demanderez à ce stade non seulement comment éviter le pincement fatal, mais comment éviter d'être par défaut mort. Celui-ci est facile : n'embauchez pas trop vite. Embaucher trop vite est de loin le plus grand tueur de startups qui lèvent des fonds. [2]

Les fondateurs se disent qu'ils doivent embaucher pour grandir. Mais la plupart se trompent en surestimant ce besoin plutôt qu'en le sous-estimant. Pourquoi ? En partie parce qu'il y a tellement de travail à faire. Les fondateurs naïfs pensent que s'ils peuvent simplement embaucher assez de gens, tout sera fait. En partie parce que les startups réussies ont beaucoup d'employés, donc il semble que c'est ce qu'on fait pour réussir. En fait, les grands effectifs des startups réussies sont probablement plus l'effet de la croissance que la cause. Et en partie parce que lorsque les fondateurs ont une croissance lente, ils ne veulent pas faire face à ce qui est généralement la vraie raison : le produit n'est pas assez attrayant.

De plus, les fondateurs qui viennent de lever des fonds sont souvent encouragés à sur-embaucher par les VC qui les ont financés. Les stratégies de type "tuer ou guérir" sont optimales pour les VC parce qu'ils sont protégés par l'effet de portefeuille. Les VC veulent vous faire exploser, dans un sens ou dans l'autre. Mais en tant que fondateur, vos incitations sont différentes. Vous voulez avant tout survivre. [3]

Voici une façon courante dont les startups meurent. Elles font quelque chose de modérément attrayant et ont une croissance initiale décente. Elles lèvent leur premier tour assez facilement, parce que les fondateurs semblent intelligents et que l'idée semble plausible. Mais parce que le produit n'est que modérément attrayant, la croissance est correcte mais pas excellente. Les fondateurs se convainquent qu'embaucher un tas de gens est le moyen de stimuler la croissance. Leurs investisseurs sont d'accord. Mais (parce que le produit n'est que modérément attrayant) la croissance ne vient jamais. Maintenant, ils sont rapidement à court de piste. Ils espèrent qu'un investissement supplémentaire les sauvera. Mais parce qu'ils ont des dépenses élevées et une croissance lente, ils sont maintenant peu attrayants pour les investisseurs. Ils ne peuvent pas lever plus, et la société meurt.

Ce que la société aurait dû faire, c'est s'attaquer au problème fondamental : que le produit n'est que modérément attrayant. Embaucher des gens est rarement le moyen de résoudre cela. Le plus souvent, cela rend la solution plus difficile. À ce stade précoce, le produit a plus besoin d'évoluer que d'être "construit", et c'est généralement plus facile avec moins de gens. [4]

Se demander si vous êtes par défaut vivant ou par défaut mort peut vous sauver de cela. Peut-être que les alarmes que cela déclenchera contrecarreront les forces qui vous poussent à sur-embaucher. Au lieu de cela, vous serez obligé de chercher la croissance d'autres manières. Par exemple, en faisant des choses qui ne montent pas en échelle, ou en redessinant le produit de la manière que seuls les fondateurs peuvent. Et pour beaucoup, sinon la plupart des startups, ces chemins vers la croissance seront ceux qui fonctionnent réellement.

Airbnb a attendu 4 mois après avoir levé des fonds à la fin de Y Combinator avant d'embaucher leur premier employé. Entre-temps, les fondateurs étaient terriblement surchargés de travail. Mais ils étaient surchargés en transformant Airbnb en l'organisme étonnamment réussi qu'il est maintenant.

Notes

[1] Une croissance d'utilisation rapide intéressera également les investisseurs. Les revenus seront finalement un multiple constant de l'utilisation, donc une croissance d'utilisation de x% prédit une croissance des revenus de x%. Mais en pratique, les investisseurs réduisent simplement les revenus prédits, donc si vous mesurez l'utilisation, vous avez besoin d'un taux de croissance plus élevé pour impressionner les investisseurs.

[2] Les startups qui ne lèvent pas de fonds sont sauvées de l'embauche trop rapide parce qu'elles ne peuvent pas se le permettre. Mais cela ne signifie pas que vous devriez éviter de lever des fonds pour éviter ce problème, pas plus que l'abstinence totale est la seule façon d'éviter de devenir alcoolique.

[3] Je ne serais pas surpris si la tendance des VC à pousser les fondateurs à sur-embaucher n'est même pas dans leur propre intérêt. Ils ne savent pas combien des entreprises qui sont tuées par des dépenses excessives auraient pu bien faire si elles avaient survécu. Je suppose qu'un nombre significatif.

[4] Après avoir lu un brouillon, Sam Altman a écrit :

"Je pense que vous devriez renforcer le point sur l'embauche. Je pense qu'il est à peu près correct de dire que les entreprises les plus réussies de YC n'ont jamais été les plus rapides à embaucher, et l'une des marques d'un grand fondateur est d'être capable de résister à cette envie."

Paul Buchheit ajoute :

"Un problème connexe que je vois souvent est la mise à l'échelle prématurée—les fondateurs prennent une petite entreprise qui ne fonctionne pas vraiment (mauvaises économies unitaires, typiquement) et ensuite la mettent à l'échelle parce qu'ils veulent des chiffres de croissance impressionnants. Cela est similaire à la sur-embauche en cela que cela rend l'entreprise beaucoup plus difficile à réparer une fois qu'elle est grande, plus ils saignent l'argent très vite."

Remerciements à Sam Altman, Paul Buchheit, Joe Gebbia, Jessica Livingston et Geoff Ralston pour avoir lu des brouillons de ceci.