Comment démarrer une startup

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Mars 2005

(Cet essai est tiré d'une conférence à la Harvard Computer Society.)

Il faut trois choses pour créer une startup à succès : commencer avec de bonnes personnes, fabriquer quelque chose que les clients veulent réellement, et dépenser le moins d'argent possible. La plupart des startups qui échouent le font parce qu'elles échouent sur l'un de ces points. Une startup qui réussit les trois aura probablement du succès.

Et c'est plutôt excitant, quand on y pense, car les trois sont réalisables. Difficile, mais réalisable. Et comme une startup qui réussit rend généralement ses fondateurs riches, cela implique que devenir riche est aussi réalisable. Difficile, mais réalisable.

S'il y a un message que j'aimerais faire passer à propos des startups, c'est celui-là. Il n'y a pas d'étape magiquement difficile qui nécessite du génie pour être résolue.

L'Idée

En particulier, vous n'avez pas besoin d'une idée brillante pour lancer une startup. La façon dont une startup gagne de l'argent est d'offrir aux gens une meilleure technologie que celle qu'ils ont actuellement. Mais ce que les gens ont actuellement est souvent si mauvais qu'il ne faut pas être un génie pour faire mieux.

Le plan de Google, par exemple, était simplement de créer un site de recherche qui ne soit pas nul. Ils avaient trois nouvelles idées : indexer davantage le Web, utiliser les liens pour classer les résultats de recherche, et avoir des pages web propres et simples avec des publicités basées sur des mots-clés non intrusives. Surtout, ils étaient déterminés à créer un site agréable à utiliser. Il y a sans doute de grandes astuces techniques au sein de Google, mais le plan général était simple. Et bien qu'ils aient probablement de plus grandes ambitions maintenant, cela seul leur rapporte un milliard de dollars par an. [1]

Il y a beaucoup d'autres domaines qui sont tout aussi archaïques que la recherche avant Google. Je peux penser à plusieurs heuristiques pour générer des idées de startups, mais la plupart se résument à ceci : observez ce que les gens essaient de faire, et trouvez comment le faire d'une manière qui ne soit pas nulle.

Par exemple, les sites de rencontre sont actuellement bien pires que la recherche avant Google. Ils utilisent tous le même modèle simpliste. Ils semblent avoir abordé le problème en pensant à la façon de faire des correspondances de base de données au lieu de la façon dont les rencontres fonctionnent dans le monde réel. Un étudiant de premier cycle pourrait construire quelque chose de mieux comme projet de cours. Et pourtant, il y a beaucoup d'argent en jeu. Les rencontres en ligne sont une activité lucrative maintenant, et cela pourrait valoir cent fois plus si cela fonctionnait.

Une idée de startup, cependant, n'est qu'un début. Beaucoup de futurs fondateurs de startups pensent que la clé de tout le processus est l'idée initiale, et qu'à partir de là, il suffit d'exécuter. Les capital-risqueurs savent mieux. Si vous vous présentez à des sociétés de capital-risque avec une idée brillante dont vous leur parlerez s'ils signent un accord de non-divulgation, la plupart vous diront de partir. Cela montre la valeur d'une simple idée. Le prix du marché est inférieur à l'inconvénient de signer un NDA.

Un autre signe de la faible valeur de l'idée initiale est le nombre de startups qui changent de plan en cours de route. Le plan original de Microsoft était de gagner de l'argent en vendant des langages de programmation, entre autres choses. Leur modèle commercial actuel ne leur est venu à l'esprit que lorsqu'IBM le leur a mis dans les mains cinq ans plus tard.

Les idées de startups valent quelque chose, certes, mais le problème est qu'elles ne sont pas transférables. Ce n'est pas quelque chose que vous pourriez confier à quelqu'un d'autre pour qu'il l'exécute. Leur valeur est principalement celle de points de départ : des questions pour les personnes qui les ont eues afin qu'elles continuent d'y réfléchir.

Ce qui compte, ce ne sont pas les idées, mais les personnes qui les ont. De bonnes personnes peuvent corriger de mauvaises idées, mais de bonnes idées ne peuvent pas sauver de mauvaises personnes.

Les Personnes

Qu'entends-je par de bonnes personnes ? L'une des meilleures astuces que j'ai apprises pendant notre startup était une règle pour décider qui embaucher. Pourriez-vous décrire la personne comme un animal ? Il pourrait être difficile de traduire cela dans une autre langue, mais je pense que tout le monde aux États-Unis sait ce que cela signifie. Cela signifie quelqu'un qui prend son travail un peu trop au sérieux ; quelqu'un qui fait ce qu'il fait si bien qu'il dépasse le stade professionnel pour devenir obsessionnel.

Ce que cela signifie spécifiquement dépend du poste : un vendeur qui n'acceptera tout simplement pas un non comme réponse ; un hacker qui restera debout jusqu'à 4h du matin plutôt que d'aller se coucher en laissant du code avec un bug ; une personne chargée des relations publiques qui appellera à froid des journalistes du New York Times sur leurs téléphones portables ; un graphiste qui ressent une douleur physique quand quelque chose est décalé de deux millimètres.

Presque toutes les personnes qui travaillaient pour nous étaient des animaux dans ce qu'elles faisaient. La femme responsable des ventes était si tenace que j'avais pitié des clients potentiels au téléphone avec elle. On les sentait se débattre, mais on savait qu'ils n'auraient pas de répit tant qu'ils n'auraient pas signé.

Si vous pensez aux personnes que vous connaissez, vous constaterez que le test de l'animal est facile à appliquer. Appelez l'image de la personne à l'esprit et imaginez la phrase « untel est un animal ». Si vous riez, ce n'est pas le cas. Vous n'avez pas besoin, ou peut-être même ne voulez pas, de cette qualité dans les grandes entreprises, mais vous en avez besoin dans une startup.

Pour les programmeurs, nous avions trois tests supplémentaires. La personne était-elle vraiment intelligente ? Si oui, pouvait-elle réellement accomplir des choses ? Et enfin, étant donné que quelques bons hackers ont des personnalités insupportables, pouvions-nous supporter de les avoir autour de nous ?

Ce dernier test élimine étonnamment peu de personnes. Nous pouvions supporter n'importe quelle dose de 'nerdiness' si quelqu'un était vraiment intelligent. Ce que nous ne pouvions pas supporter, c'étaient les gens avec beaucoup d'attitude. Mais la plupart d'entre eux n'étaient pas vraiment intelligents, donc notre troisième test était en grande partie une reformulation du premier.

Quand les nerds sont insupportables, c'est généralement parce qu'ils essaient trop fort de paraître intelligents. Mais plus ils sont intelligents, moins ils ressentent de pression pour agir intelligemment. Donc, en règle générale, vous pouvez reconnaître les personnes vraiment intelligentes par leur capacité à dire des choses comme « Je ne sais pas », « Peut-être avez-vous raison » et « Je ne comprends pas x suffisamment bien ».

Cette technique ne fonctionne pas toujours, car les gens peuvent être influencés par leur environnement. Au département d'informatique du MIT, il semble y avoir une tradition de se comporter comme un monsieur-je-sais-tout brusque. On me dit que cela dérive finalement de Marvin Minsky, de la même manière que la manière classique des pilotes de ligne est censée dériver de Chuck Yeager. Même les personnes vraiment intelligentes commencent à agir de cette façon là-bas, il faut donc faire des concessions.

Cela nous a aidés d'avoir Robert Morris, qui est l'une des personnes les plus prêtes à dire « Je ne sais pas » que j'aie rencontrées. (Du moins, c'était avant qu'il ne devienne professeur au MIT.) Personne n'osait adopter une attitude arrogante autour de Robert, car il était manifestement plus intelligent qu'eux et n'avait pourtant aucune attitude lui-même.

Comme la plupart des startups, la nôtre a commencé avec un groupe d'amis, et c'est par des contacts personnels que nous avons recruté la plupart des gens. C'est une différence cruciale entre les startups et les grandes entreprises. Être ami avec quelqu'un, même pendant quelques jours, vous en dira plus que ce que les entreprises pourraient jamais apprendre lors d'entretiens. [2]

Ce n'est pas un hasard si les startups naissent autour des universités, car c'est là que les personnes intelligentes se rencontrent. Ce n'est pas ce que les gens apprennent en cours au MIT et à Stanford qui a fait surgir des entreprises technologiques autour d'elles. Ils pourraient chanter des chansons de camp de feu en classe tant que les admissions fonctionnaient de la même manière.

Si vous lancez une startup, il y a de fortes chances que ce soit avec des personnes que vous connaissez de l'université ou des études supérieures. Donc, en théorie, vous devriez essayer de vous lier d'amitié avec autant de personnes intelligentes que possible à l'école, n'est-ce pas ? Eh bien, non. Ne faites pas d'effort conscient pour faire du social forcé ; cela ne fonctionne pas bien avec les hackers.

Ce que vous devriez faire à l'université, c'est travailler sur vos propres projets. Les hackers devraient le faire même s'ils n'ont pas l'intention de créer des startups, car c'est la seule vraie façon d'apprendre à programmer. Dans certains cas, vous pouvez collaborer avec d'autres étudiants, et c'est la meilleure façon de connaître de bons hackers. Le projet peut même se transformer en startup. Mais encore une fois, je ne viserais pas trop directement l'un ou l'autre objectif. Ne forcez pas les choses ; travaillez simplement sur ce que vous aimez avec les gens que vous aimez.

Idéalement, vous voulez entre deux et quatre fondateurs. Il serait difficile de commencer avec un seul. Une personne trouverait le poids moral de la création d'une entreprise difficile à supporter. Même Bill Gates, qui semble pouvoir supporter une bonne dose de poids moral, a dû avoir un co-fondateur. Mais vous ne voulez pas tant de fondateurs que l'entreprise commence à ressembler à une photo de groupe. En partie parce que vous n'avez pas besoin de beaucoup de monde au début, mais principalement parce que plus vous avez de fondateurs, plus les désaccords seront graves. Quand il n'y a que deux ou trois fondateurs, vous savez que vous devez résoudre les litiges immédiatement ou périr. S'il y en a sept ou huit, les désaccords peuvent persister et se transformer en factions. Vous ne voulez pas un simple vote ; vous avez besoin d'unanimité.

Dans une startup technologique, ce que sont la plupart des startups, les fondateurs devraient inclure des personnes techniques. Pendant la bulle Internet, un certain nombre de startups ont été fondées par des hommes d'affaires qui sont ensuite allés chercher des hackers pour créer leur produit. Cela ne fonctionne pas bien. Les hommes d'affaires sont mauvais pour décider quoi faire avec la technologie, car ils ne connaissent pas les options, ni quels types de problèmes sont difficiles et lesquels sont faciles. Et quand les hommes d'affaires essaient d'embaucher des hackers, ils ne peuvent pas dire lesquels sont bons. Même d'autres hackers ont du mal à le faire. Pour les hommes d'affaires, c'est de la roulette.

Les fondateurs d'une startup doivent-ils inclure des hommes d'affaires ? Cela dépend. Nous le pensions lorsque nous avons lancé la nôtre, et nous avons demandé à plusieurs personnes réputées connaître cette chose mystérieuse appelée « business » si elles voulaient être président. Mais elles ont toutes refusé, alors j'ai dû le faire moi-même. Et ce que j'ai découvert, c'est que le business n'était pas un grand mystère. Ce n'est pas quelque chose comme la physique ou la médecine qui nécessite des études approfondies. Vous essayez juste de faire en sorte que les gens vous paient pour des choses.

Je pense que la raison pour laquelle j'ai fait un tel mystère du business était que l'idée de le faire me dégoûtait. Je voulais travailler dans le monde pur et intellectuel du logiciel, pas m'occuper des problèmes mondains des clients. Les gens qui ne veulent pas être entraînés dans un certain type de travail développent souvent une incompétence protectrice. Paul Erdos était particulièrement doué pour cela. En semblant incapable même de couper un pamplemousse en deux (sans parler d'aller en acheter un au magasin), il forçait les autres à faire de telles choses pour lui, lui laissant tout son temps libre pour les mathématiques. Erdos était un cas extrême, mais la plupart des maris utilisent la même astuce dans une certaine mesure.

Une fois que j'ai été forcé de me débarrasser de mon incompétence protectrice, j'ai découvert que le business n'était ni aussi difficile ni aussi ennuyeux que je le craignais. Il existe des domaines ésotériques du business qui sont assez difficiles, comme le droit fiscal ou la tarification des produits dérivés, mais vous n'avez pas besoin de les connaître dans une startup. Tout ce que vous avez besoin de savoir sur le business pour diriger une startup, ce sont des choses de bon sens que les gens connaissaient avant l'existence des écoles de commerce, ou même des universités.

Si vous parcourez le classement Forbes 400 en mettant une croix à côté du nom de chaque personne titulaire d'un MBA, vous apprendrez quelque chose d'important sur les écoles de commerce. Après Warren Buffett, vous ne rencontrez pas un autre MBA avant le numéro 22, Phil Knight, le PDG de Nike. Il n'y a que 5 MBA dans le top 50. Ce que vous remarquez dans le Forbes 400, ce sont beaucoup de personnes ayant des parcours techniques. Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore. Les dirigeants du secteur technologique ont tendance à venir de la technologie, pas du business. Donc, si vous voulez investir deux ans dans quelque chose qui vous aidera à réussir en affaires, les preuves suggèrent que vous feriez mieux d'apprendre à hacker que d'obtenir un MBA. [3]

Il y a cependant une raison pour laquelle vous pourriez vouloir inclure des hommes d'affaires dans une startup : parce que vous devez avoir au moins une personne désireuse et capable de se concentrer sur ce que veulent les clients. Certains croient que seuls les hommes d'affaires peuvent faire cela – que les hackers peuvent implémenter des logiciels, mais pas les concevoir. C'est absurde. Il n'y a rien dans le fait de savoir programmer qui empêche les hackers de comprendre les utilisateurs, ou dans le fait de ne pas savoir programmer qui permette magiquement aux hommes d'affaires de les comprendre.

Si vous ne pouvez pas comprendre les utilisateurs, cependant, vous devriez soit apprendre à le faire, soit trouver un co-fondateur qui le peut. C'est le problème le plus important pour les startups technologiques, et le rocher qui en coule plus que toute autre chose.

Ce que les clients veulent

Il n'y a pas que les startups qui doivent s'en préoccuper. Je pense que la plupart des entreprises qui échouent le font parce qu'elles ne donnent pas aux clients ce qu'ils veulent. Regardez les restaurants. Un grand pourcentage échoue, environ un quart la première année. Mais pouvez-vous penser à un seul restaurant qui avait de la très bonne nourriture et qui a fait faillite ?

Les restaurants avec une excellente cuisine semblent prospérer quoi qu'il arrive. Un restaurant avec une excellente cuisine peut être cher, bondé, bruyant, miteux, excentré, et même avoir un mauvais service, et les gens continueront de venir. Il est vrai qu'un restaurant avec une nourriture médiocre peut parfois attirer des clients grâce à des astuces. Mais cette approche est très risquée. Il est plus simple de faire de la bonne cuisine.

C'est la même chose avec la technologie. Vous entendez toutes sortes de raisons pour lesquelles les startups échouent. Mais pouvez-vous penser à une seule qui avait un produit massivement populaire et qui a quand même échoué ?

Dans presque toutes les startups qui ont échoué, le vrai problème était que les clients ne voulaient pas du produit. Pour la plupart, la cause du décès est répertoriée comme « manque de financement », mais ce n'est que la cause immédiate. Pourquoi n'ont-ils pas pu obtenir plus de financement ? Probablement parce que le produit était un échec, ou ne semblait jamais susceptible d'être terminé, ou les deux.

Quand j'essayais de penser aux choses que chaque startup devait faire, j'ai failli en inclure une quatrième : sortir une version 1 dès que possible. Mais j'ai décidé de ne pas le faire, car c'est implicite dans le fait de créer quelque chose que les clients veulent. La seule façon de créer quelque chose que les clients veulent est de leur présenter un prototype et de l'affiner en fonction de leurs réactions.

L'autre approche est ce que j'appelle la stratégie du « coup de dés ». Vous élaborez des plans complexes pour un produit, embauchez une équipe d'ingénieurs pour le développer (les gens qui font cela ont tendance à utiliser le terme « ingénieur » pour les hackers), et découvrez ensuite, après un an, que vous avez dépensé deux millions de dollars pour développer quelque chose que personne ne veut. Ce n'était pas rare pendant la Bulle, surtout dans les entreprises dirigées par des hommes d'affaires, qui considéraient le développement logiciel comme quelque chose de terrifiant qui devait donc être soigneusement planifié.

Nous n'avons même jamais envisagé cette approche. En tant que hacker Lisp, je viens de la tradition du prototypage rapide. Je ne prétendrais pas (du moins, pas ici) que c'est la bonne façon d'écrire chaque programme, mais c'est certainement la bonne façon d'écrire des logiciels pour une startup. Dans une startup, vos plans initiaux sont presque certainement erronés d'une manière ou d'une autre, et votre première priorité devrait être de déterminer où. La seule façon de le faire est d'essayer de les implémenter.

Comme la plupart des startups, nous avons changé notre plan en cours de route. Au début, nous nous attendions à ce que nos clients soient des consultants web. Mais il s'est avéré qu'ils ne nous aimaient pas, car notre logiciel était facile à utiliser et nous hébergions le site. Il serait trop facile pour les clients de les licencier. Nous pensions également pouvoir recruter de nombreuses entreprises de vente par catalogue, car la vente en ligne était une extension naturelle de leur activité existante. Mais en 1996, c'était difficile à vendre. Les cadres intermédiaires avec lesquels nous avons parlé dans les entreprises de vente par catalogue ne voyaient pas le Web comme une opportunité, mais comme quelque chose qui signifiait plus de travail pour eux.

Nous avons tout de même obtenu quelques-unes des entreprises de vente par catalogue les plus audacieuses. Parmi elles, Frederick's of Hollywood, ce qui nous a donné une expérience précieuse dans la gestion de charges lourdes sur nos serveurs. Mais la plupart de nos utilisateurs étaient de petits commerçants individuels qui voyaient le Web comme une opportunité de créer une entreprise. Certains avaient des magasins physiques, mais beaucoup n'existaient qu'en ligne. Nous avons donc changé de direction pour nous concentrer sur ces utilisateurs. Au lieu de nous concentrer sur les fonctionnalités que les consultants web et les entreprises de vente par catalogue voudraient, nous avons travaillé à rendre le logiciel facile à utiliser.

J'en ai tiré une leçon précieuse. Il vaut la peine de faire de très, très gros efforts pour rendre la technologie facile à utiliser. Les hackers sont tellement habitués aux ordinateurs qu'ils n'ont aucune idée à quel point les logiciels semblent horribles aux gens normaux. L'éditeur de Stephen Hawking lui a dit que chaque équation qu'il inclurait dans son livre réduirait les ventes de moitié. Lorsque vous travaillez à rendre la technologie plus facile à utiliser, vous suivez cette courbe ascendante au lieu de descendante. Une amélioration de 10% de la facilité d'utilisation n'augmente pas seulement vos ventes de 10%. Il est plus probable qu'elle double vos ventes.

Comment savoir ce que veulent les clients ? Observez-les. L'un des meilleurs endroits pour le faire était les salons professionnels. Les salons professionnels ne rapportaient pas de nouveaux clients, mais ils valaient la peine en tant qu'étude de marché. Nous ne nous contentions pas de faire des présentations préenregistrées lors des salons professionnels. Nous montrions aux gens comment construire de vrais magasins fonctionnels. Ce qui signifiait que nous pouvions les observer utiliser notre logiciel et discuter avec eux de leurs besoins.

Quel que soit le type de startup que vous lancez, il sera probablement difficile pour vous, les fondateurs, de comprendre ce que veulent les utilisateurs. Le seul type de logiciel que vous pouvez construire sans étudier les utilisateurs est celui dont vous êtes l'utilisateur typique. Mais c'est précisément le genre qui tend à être open source : systèmes d'exploitation, langages de programmation, éditeurs, etc. Donc, si vous développez de la technologie pour de l'argent, vous ne la développerez probablement pas pour des gens comme vous. En effet, vous pouvez utiliser cela comme un moyen de générer des idées de startups : que veulent de la technologie les gens qui ne vous ressemblent pas ?

Quand la plupart des gens pensent aux startups, ils pensent à des entreprises comme Apple ou Google. Tout le monde les connaît, car ce sont de grandes marques grand public. Mais pour chaque startup de ce genre, il y en a vingt autres qui opèrent sur des marchés de niche ou vivent tranquillement dans l'infrastructure. Donc, si vous lancez une startup réussie, il y a de fortes chances que vous en lanciez une de celles-là.

Une autre façon de dire cela est que si vous essayez de lancer le genre de startup qui doit être une grande marque grand public, les chances de succès sont plus faibles. Les meilleures chances se trouvent sur les marchés de niche. Puisque les startups gagnent de l'argent en offrant aux gens quelque chose de mieux qu'avant, les meilleures opportunités sont là où les choses sont les plus nulles. Et il serait difficile de trouver un endroit où les choses sont plus nulles que dans les départements informatiques des entreprises. Vous ne croiriez pas la quantité d'argent que les entreprises dépensent en logiciels, et la merde qu'elles reçoivent en retour. Ce déséquilibre est synonyme d'opportunité.

Si vous voulez des idées de startups, l'une des choses les plus précieuses que vous pourriez faire est de trouver une entreprise de taille moyenne non technologique et de passer quelques semaines à observer ce qu'ils font avec les ordinateurs. La plupart des bons hackers n'ont pas plus d'idée des horreurs perpétrées dans ces endroits que les riches Américains n'en ont de ce qui se passe dans les bidonvilles brésiliens.

Commencez par écrire des logiciels pour les petites entreprises, car il est plus facile de leur vendre. Il est si lucratif de vendre des choses aux grandes entreprises que les personnes qui leur vendent la merde qu'elles utilisent actuellement dépensent beaucoup de temps et d'argent pour le faire. Et bien que vous puissiez surpasser Oracle en hacking avec un lobe frontal attaché derrière le dos, vous ne pouvez pas surpasser un vendeur Oracle en vente. Donc, si vous voulez gagner grâce à une meilleure technologie, visez les petits clients. [4]

Ils sont de toute façon la partie la plus stratégiquement précieuse du marché. En technologie, le bas de gamme mange toujours le haut de gamme. Il est plus facile de rendre un produit bon marché plus puissant que de rendre un produit puissant moins cher. Ainsi, les produits qui commencent comme des options simples et peu coûteuses ont tendance à devenir progressivement plus puissants jusqu'à ce que, comme l'eau qui monte dans une pièce, ils écrasent les produits « haut de gamme » contre le plafond. Sun a fait cela aux mainframes, et Intel le fait à Sun. Microsoft Word l'a fait aux logiciels de publication assistée par ordinateur comme Interleaf et Framemaker. Les appareils photo numériques grand public le font aux modèles coûteux conçus pour les professionnels. Avid l'a fait aux fabricants de systèmes de montage vidéo spécialisés, et maintenant Apple le fait à Avid. Henry Ford l'a fait aux constructeurs automobiles qui l'ont précédé. Si vous construisez l'option simple et peu coûteuse, non seulement vous la trouverez plus facile à vendre au début, mais vous serez également dans la meilleure position pour conquérir le reste du marché.

Il est très dangereux de laisser quiconque vous passer sous le nez. Si vous avez le produit le moins cher et le plus facile, vous dominerez le bas de gamme. Et si ce n'est pas le cas, vous êtes dans le viseur de celui qui le fait.

Lever des fonds

Pour que tout cela se réalise, vous allez avoir besoin d'argent. Certaines startups se sont autofinancées – Microsoft par exemple – mais la plupart ne le sont pas. Je pense qu'il est judicieux de prendre de l'argent auprès d'investisseurs. Pour s'autofinancer, il faut commencer comme une société de conseil, et il est difficile de passer de cela à une société de produits.

Financièrement, une startup est comme un cours avec mention « réussi/échoué ». La façon de devenir riche avec une startup est de maximiser les chances de succès de l'entreprise, pas de maximiser la quantité d'actions que vous conservez. Donc, si vous pouvez échanger des actions contre quelque chose qui améliore vos chances, c'est probablement une décision intelligente.

Pour la plupart des hackers, obtenir des investisseurs semble être un processus terrifiant et mystérieux. En réalité, c'est simplement fastidieux. Je vais essayer de vous donner un aperçu de son fonctionnement.

La première chose dont vous aurez besoin est de quelques dizaines de milliers de dollars pour couvrir vos dépenses pendant que vous développez un prototype. C'est ce qu'on appelle le capital d'amorçage. Étant donné que très peu d'argent est impliqué, lever du capital d'amorçage est relativement facile – du moins dans le sens d'obtenir un oui ou un non rapide.

Habituellement, vous obtenez de l'argent d'amorçage auprès de personnes riches individuelles appelées « business angels ». Souvent, ce sont des personnes qui se sont elles-mêmes enrichies grâce à la technologie. Au stade de l'amorçage, les investisseurs ne s'attendent pas à ce que vous ayez un plan d'affaires élaboré. La plupart savent qu'ils sont censés décider rapidement. Il n'est pas rare d'obtenir un chèque en une semaine sur la base d'un accord d'une demi-page.

Nous avons démarré Viaweb avec 10 000 $ de capital d'amorçage de notre ami Julian. Mais il nous a donné bien plus que de l'argent. Il est un ancien PDG et aussi un avocat d'affaires, il nous a donc donné de nombreux conseils précieux sur le business, et a également effectué tout le travail juridique pour nous constituer en société. De plus, il nous a présenté l'un des deux business angels qui ont fourni notre prochaine levée de fonds.

Certains business angels, surtout ceux ayant des antécédents technologiques, peuvent se contenter d'une démo et d'une description verbale de ce que vous comptez faire. Mais beaucoup voudront une copie de votre plan d'affaires, ne serait-ce que pour se rappeler dans quoi ils ont investi.

Nos business angels en ont demandé un, et avec le recul, je suis étonné de l'inquiétude que cela m'a causée. « Business plan » contient le mot « business », alors j'ai pensé que ce devait être quelque chose pour lequel je devrais lire un livre sur les plans d'affaires pour l'écrire. Eh bien, non. À ce stade, la plupart des investisseurs s'attendent seulement à une brève description de ce que vous comptez faire et comment vous allez en tirer de l'argent, ainsi que les CV des fondateurs. Si vous vous asseyez et écrivez ce que vous vous êtes dit, cela devrait suffire. Cela ne devrait pas prendre plus de quelques heures, et vous constaterez probablement que tout écrire vous donnera plus d'idées sur ce qu'il faut faire.

Pour que le business angel ait quelqu'un à qui faire le chèque, vous allez devoir avoir une sorte d'entreprise. Le simple fait de vous constituer en société n'est pas difficile. Le problème est que, pour que l'entreprise existe, vous devez décider qui sont les fondateurs et combien d'actions chacun possède. S'il y a deux fondateurs avec les mêmes qualifications et qui sont tous deux également engagés dans l'entreprise, c'est facile. Mais si vous avez un certain nombre de personnes censées contribuer à des degrés divers, organiser les proportions d'actions peut être difficile. Et une fois que vous l'avez fait, cela a tendance à être gravé dans le marbre.

Je n'ai pas d'astuces pour résoudre ce problème. Tout ce que je peux dire, c'est : efforcez-vous de bien faire les choses. J'ai cependant une règle empirique pour reconnaître quand vous y êtes parvenu. Lorsque tout le monde a l'impression de faire une légèrement mauvaise affaire, qu'il en fait plus qu'il ne devrait pour la quantité d'actions qu'il possède, les actions sont réparties de manière optimale.

Il y a bien sûr plus que la simple constitution en société pour créer une entreprise : assurance, licence commerciale, indemnisation chômage, diverses choses avec l'IRS. Je ne suis même pas sûr de la liste, car nous, euh, avons tout ignoré. Lorsque nous avons obtenu un financement réel vers la fin de 1996, nous avons embauché un excellent DAF, qui a tout réglé rétroactivement. Il s'avère que personne ne vient vous arrêter si vous ne faites pas tout ce que vous êtes censé faire lorsque vous démarrez une entreprise. Et c'est une bonne chose, sinon beaucoup de startups ne verraient jamais le jour. [5]

Il peut être dangereux de retarder la transformation en entreprise, car un ou plusieurs des fondateurs pourraient décider de se séparer et de créer une autre entreprise faisant la même chose. Cela arrive. Donc, lorsque vous créez l'entreprise, en plus de répartir les actions, vous devriez faire signer à tous les fondateurs un accord stipulant que les idées de chacun appartiennent à cette entreprise, et que cette entreprise sera le seul emploi de chacun.

[Si c'était un film, une musique menaçante commencerait ici.]

Pendant que vous y êtes, vous devriez demander ce qu'ils ont signé d'autre. L'une des pires choses qui puisse arriver à une startup est de rencontrer des problèmes de propriété intellectuelle. Nous en avons eu, et cela a failli nous tuer plus que n'importe quel concurrent.

Alors que nous étions en plein processus d'acquisition, nous avons découvert que l'une de nos personnes avait, au début, été liée par un accord stipulant que toutes ses idées appartenaient à la société géante qui finançait ses études supérieures. En théorie, cela aurait pu signifier que quelqu'un d'autre possédait de grandes parties de notre logiciel. L'acquisition s'est donc arrêtée net pendant que nous essayions de régler cela. Le problème était que, puisque nous étions sur le point d'être acquis, nous avions laissé nos réserves de liquidités baisser. Nous devions maintenant lever plus de fonds pour continuer. Mais il est difficile de lever de l'argent avec un nuage de propriété intellectuelle au-dessus de la tête, car les investisseurs ne peuvent pas juger de la gravité de la situation.

Nos investisseurs existants, sachant que nous avions besoin d'argent et n'avions nulle part ailleurs où en obtenir, ont à ce moment-là tenté certaines manœuvres que je ne décrirai pas en détail, sauf pour rappeler aux lecteurs que le mot « angel » est une métaphore. Les fondateurs ont alors proposé de quitter l'entreprise, après avoir donné aux investisseurs un bref tutoriel sur la façon d'administrer les serveurs eux-mêmes. Et pendant ce temps, les acquéreurs ont utilisé le délai comme excuse pour se dédire de l'accord.

Miraculeusement, tout s'est bien passé. Les investisseurs ont reculé ; nous avons fait une autre levée de fonds à une valorisation raisonnable ; la société géante nous a finalement donné un document disant qu'ils ne possédaient pas notre logiciel ; et six mois plus tard, nous avons été rachetés par Yahoo pour bien plus que ce que le précédent acquéreur avait accepté de payer. Nous étions donc heureux au final, bien que l'expérience m'ait probablement coûté plusieurs années de vie.

Ne faites pas ce que nous avons fait. Avant de concrétiser une startup, interrogez tout le monde sur leur historique de propriété intellectuelle.

Une fois que vous avez monté une entreprise, il peut sembler présomptueux d'aller frapper à la porte de personnes riches et de leur demander d'investir des dizaines de milliers de dollars dans quelque chose qui n'est en réalité qu'un groupe de gars avec quelques idées. Mais si vous regardez la situation du point de vue des personnes riches, le tableau est plus encourageant. La plupart des personnes riches recherchent de bons investissements. Si vous pensez vraiment avoir une chance de réussir, vous leur rendez service en les laissant investir. Mêlée à toute irritation qu'ils pourraient ressentir d'être approchés, il y aura la pensée : ces gars-là sont-ils le prochain Google ?

Habituellement, les business angels sont financièrement équivalents aux fondateurs. Ils obtiennent le même type d'actions et sont dilués de la même manière lors des futurs tours de financement. Combien d'actions devraient-ils obtenir ? Cela dépend de votre ambition. Lorsque vous offrez x pour cent de votre entreprise pour y dollars, vous revendiquez implicitement une certaine valeur pour l'ensemble de l'entreprise. Les investissements en capital-risque sont généralement décrits en termes de ce chiffre. Si vous donnez à un investisseur de nouvelles actions équivalant à 5% de celles déjà en circulation en échange de 100 000 $, alors vous avez conclu l'accord à une valorisation pré-monétaire de 2 millions de dollars.

Comment décidez-vous de la valeur de l'entreprise ? Il n'y a pas de moyen rationnel. À ce stade, l'entreprise n'est qu'un pari. Je ne l'avais pas réalisé lorsque nous levions des fonds. Julian pensait que nous devions évaluer l'entreprise à plusieurs millions de dollars. Je trouvais absurde de prétendre que quelques milliers de lignes de code, tout ce que nous avions à l'époque, valaient plusieurs millions de dollars. Finalement, nous nous sommes mis d'accord sur un million, car Julian a dit que personne n'investirait dans une entreprise avec une valorisation inférieure. [6]

Ce que je n'avais pas compris à l'époque, c'est que la valorisation n'était pas seulement la valeur du code que nous avions écrit jusqu'à présent. C'était aussi la valeur de nos idées, qui se sont avérées justes, et de tout le travail futur que nous ferions, qui s'est avéré être beaucoup.

Le prochain tour de financement est celui où vous pourriez traiter avec de véritables sociétés de capital-risque. Mais n'attendez pas d'avoir épuisé votre dernier tour de financement pour commencer à les approcher. Les VCs sont lents à prendre leurs décisions. Cela peut prendre des mois. Vous ne voulez pas être à court d'argent pendant que vous essayez de négocier avec eux.

Obtenir de l'argent d'une véritable société de capital-risque est une affaire plus importante que d'en obtenir des business angels. Les montants d'argent impliqués sont plus importants, des millions généralement. Les accords prennent donc plus de temps, vous diluent davantage et imposent des conditions plus onéreuses.

Parfois, les VCs veulent installer un nouveau PDG de leur choix. Habituellement, l'argument est que vous avez besoin de quelqu'un de mature et expérimenté, avec une formation en affaires. Peut-être que dans certains cas, c'est vrai. Et pourtant, Bill Gates était jeune et inexpérimenté et n'avait aucune formation en affaires, et il semble s'en être bien sorti. Steve Jobs a été évincé de sa propre entreprise par quelqu'un de mature et expérimenté, avec une formation en affaires, qui a ensuite procédé à la ruine de l'entreprise. Je pense donc que les personnes matures et expérimentées, avec une formation en affaires, sont peut-être surestimées. Nous avions l'habitude d'appeler ces gars des « présentateurs de JT », parce qu'ils avaient des cheveux bien coiffés et parlaient d'une voix grave et confiante, et ne savaient généralement pas grand-chose de plus que ce qu'ils lisaient sur le prompteur.

Nous avons parlé à un certain nombre de VCs, mais finalement, nous avons fini par financer notre startup entièrement avec de l'argent de business angels. La principale raison était que nous craignions qu'une société de capital-risque de renom ne nous impose un « présentateur de JT » dans le cadre de l'accord. Cela aurait pu être acceptable s'il se contentait de parler à la presse, mais que se passerait-il s'il voulait avoir son mot à dire dans la gestion de l'entreprise ? Cela aurait conduit au désastre, car notre logiciel était si complexe. Nous étions une entreprise dont le mode opératoire était de gagner grâce à une meilleure technologie. Les décisions stratégiques étaient principalement des décisions technologiques, et nous n'avions pas besoin d'aide pour celles-ci.

C'était aussi l'une des raisons pour lesquelles nous ne sommes pas entrés en bourse. En 1998, notre DAF a essayé de me convaincre de le faire. À l'époque, on pouvait entrer en bourse en tant que portail « dogfood », donc en tant qu'entreprise avec un vrai produit et de vrais revenus, nous aurions pu bien nous en sortir. Mais je craignais que cela n'implique de prendre un « présentateur de JT » – quelqu'un qui, comme on dit, « parle le langage de Wall Street ».

Je suis heureux de voir que Google va à contre-courant de cette tendance. Ils n'ont pas parlé le langage de Wall Street lors de leur introduction en bourse, et Wall Street n'a pas acheté. Et maintenant, Wall Street se mord les doigts collectivement. Ils feront attention la prochaine fois. Wall Street apprend vite de nouvelles langues quand l'argent est en jeu.

Vous avez plus de poids dans les négociations avec les VCs que vous ne le réalisez. La raison en est les autres VCs. Je connais un certain nombre de VCs maintenant, et quand vous leur parlez, vous réalisez que c'est un marché de vendeurs. Même maintenant, il y a trop d'argent qui court après trop peu de bonnes affaires.

Les VCs forment une pyramide. Au sommet se trouvent les célèbres comme Sequoia et Kleiner Perkins, mais en dessous, il y en a un grand nombre dont vous n'avez jamais entendu parler. Ce qu'ils ont tous en commun, c'est qu'un dollar de leur part vaut un dollar. La plupart des VCs vous diront qu'ils ne fournissent pas seulement de l'argent, mais aussi des connexions et des conseils. Si vous parlez à Vinod Khosla ou John Doerr ou Mike Moritz, c'est vrai. Mais de tels conseils et connexions peuvent coûter très cher. Et à mesure que vous descendez la chaîne alimentaire, les VCs deviennent rapidement plus stupides. Quelques échelons en dessous du sommet, vous parlez essentiellement à des banquiers qui ont appris quelques nouveaux mots de vocabulaire en lisant Wired. (Votre produit utilise-t-il XML ?) Je vous conseille donc d'être sceptique quant aux affirmations d'expérience et de connexions. Fondamentalement, un VC est une source d'argent. Je serais enclin à choisir celui qui offre le plus d'argent le plus rapidement avec le moins de conditions.

Vous vous demandez peut-être combien dire aux VCs. Et vous devriez, car certains d'entre eux pourraient un jour financer vos concurrents. Je pense que le meilleur plan est de ne pas être ouvertement secret, mais de ne pas tout leur dire non plus. Après tout, comme le disent la plupart des VCs, ils sont plus intéressés par les personnes que par les idées. La principale raison pour laquelle ils veulent parler de votre idée est de vous juger, pas l'idée. Donc, tant que vous semblez savoir ce que vous faites, vous pouvez probablement leur cacher quelques choses. [7]

Parlez à autant de VCs que possible, même si vous ne voulez pas leur argent, parce que a) ils pourraient être au conseil d'administration de quelqu'un qui vous achètera, et b) si vous semblez impressionnant, ils seront découragés d'investir dans vos concurrents. La façon la plus efficace d'atteindre les VCs, surtout si vous voulez seulement qu'ils vous connaissent et ne voulez pas leur argent, est lors des conférences qui sont occasionnellement organisées pour que les startups se présentent à eux.

Ne pas le dépenser

Quand et si vous obtenez une injection d'argent réel de la part d'investisseurs, que devriez-vous en faire ? Ne pas le dépenser, voilà. Dans presque toutes les startups qui échouent, la cause immédiate est le manque d'argent. Habituellement, il y a quelque chose de plus profond qui ne va pas. Mais même une cause immédiate de décès vaut la peine d'être évitée à tout prix.

Pendant la Bulle, de nombreuses startups ont essayé de « grossir vite ». Idéalement, cela signifiait obtenir beaucoup de clients rapidement. Mais il était facile que le sens dérive vers l'embauche rapide de beaucoup de personnes.

Des deux versions, celle où vous obtenez beaucoup de clients rapidement est bien sûr préférable. Mais même cela peut être surestimé. L'idée est d'arriver le premier et d'obtenir tous les utilisateurs, n'en laissant aucun aux concurrents. Mais je pense que dans la plupart des entreprises, les avantages d'être le premier sur le marché ne sont pas si écrasants. Google en est encore un exemple. Quand ils sont apparus, il semblait que la recherche était un marché mature, dominé par de grands acteurs qui avaient dépensé des millions pour construire leurs marques : Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi. Sûrement 1998 était un peu tard pour arriver à la fête.

Mais comme les fondateurs de Google le savaient, la marque ne vaut presque rien dans le secteur de la recherche. Vous pouvez arriver à tout moment et faire quelque chose de mieux, et les utilisateurs se dirigeront progressivement vers vous. Comme pour souligner ce point, Google n'a jamais fait de publicité. Ils sont comme des dealers ; ils vendent la marchandise, mais ils savent mieux que de l'utiliser eux-mêmes.

Les concurrents que Google a enterrés auraient mieux fait de dépenser ces millions à améliorer leur logiciel. Les futures startups devraient apprendre de cette erreur. À moins que vous ne soyez sur un marché où les produits sont aussi indifférenciés que les cigarettes, la vodka ou la lessive, dépenser beaucoup en publicité de marque est un signe de dysfonctionnement. Et rares sont les entreprises web aussi peu différenciées. Les sites de rencontre mènent de grandes campagnes publicitaires en ce moment, ce qui est d'autant plus la preuve qu'ils sont mûrs pour être cueillis. (Fee, fie, fo, fum, je sens une entreprise dirigée par des marketeurs.)

Nous avons été contraints par les circonstances de croître lentement, et avec le recul, c'était une bonne chose. Les fondateurs ont tous appris à faire tous les métiers de l'entreprise. En plus d'écrire des logiciels, je devais faire les ventes et le support client. Pour les ventes, je n'étais pas très bon. J'étais persévérant, mais je n'avais pas la finesse d'un bon vendeur. Mon message aux clients potentiels était : vous seriez stupide de ne pas vendre en ligne, et si vous vendez en ligne, vous seriez stupide d'utiliser le logiciel de quelqu'un d'autre. Les deux affirmations étaient vraies, mais ce n'est pas la façon de convaincre les gens.

J'étais excellent en support client, par contre. Imaginez parler à une personne du support client qui non seulement connaissait tout du produit, mais s'excuserait platement s'il y avait un bug, puis le corrigerait immédiatement, pendant que vous étiez au téléphone avec elle. Les clients nous adoraient. Et nous les adorions, car lorsque vous grandissez lentement par le bouche-à-oreille, votre première série d'utilisateurs est celle qui a été assez intelligente pour vous trouver par elle-même. Il n'y a rien de plus précieux, aux premiers stades d'une startup, que des utilisateurs intelligents. Si vous les écoutez, ils vous diront exactement comment fabriquer un produit gagnant. Et non seulement ils vous donneront ces conseils gratuitement, mais ils vous paieront.

Nous avons officiellement lancé début 1996. À la fin de cette année-là, nous avions environ 70 utilisateurs. Puisque c'était l'ère du « grossir vite », je m'inquiétais de notre petite taille et de notre obscurité. Mais en fait, nous faisions exactement ce qu'il fallait. Une fois que vous devenez grand (en utilisateurs ou en employés), il devient difficile de changer votre produit. Cette année a été effectivement un laboratoire pour améliorer notre logiciel. À la fin de celle-ci, nous étions tellement en avance sur nos concurrents qu'ils n'avaient aucun espoir de nous rattraper. Et comme tous les hackers avaient passé de nombreuses heures à parler aux utilisateurs, nous comprenions le commerce en ligne bien mieux que quiconque.

C'est la clé du succès en tant que startup. Il n'y a rien de plus important que de comprendre votre business. Vous pourriez penser que quiconque dans une entreprise doit, d'office, la comprendre. Loin de là. L'arme secrète de Google était simplement qu'ils comprenaient la recherche. Je travaillais pour Yahoo quand Google est apparu, et Yahoo ne comprenait pas la recherche. Je le sais parce que j'ai une fois essayé de convaincre les pouvoirs en place que nous devions améliorer la recherche, et j'ai reçu en réponse ce qui était alors la ligne officielle à ce sujet : que Yahoo n'était plus un simple « moteur de recherche ». La recherche ne représentait plus qu'un petit pourcentage de nos pages vues, moins d'un mois de croissance, et maintenant que nous étions établis comme une « entreprise médiatique », ou un « portail », ou quoi que ce soit d'autre, la recherche pouvait être laissée en toute sécurité à dépérir et à tomber, comme un cordon ombilical.

Eh bien, une petite fraction des pages vues, peut-être, mais c'est une fraction importante, car ce sont les pages vues avec lesquelles les sessions Web commencent. Je pense que Yahoo le comprend maintenant.

Google comprend quelques autres choses que la plupart des entreprises Web ne comprennent toujours pas. Le plus important est que vous devriez privilégier les utilisateurs avant les annonceurs, même si les annonceurs paient et les utilisateurs non. L'un de mes autocollants préférés dit « si le peuple mène, les dirigeants suivront ». Paraphrasé pour le Web, cela devient « obtenez tous les utilisateurs, et les annonceurs suivront ». Plus généralement, concevez votre produit pour plaire d'abord aux utilisateurs, puis réfléchissez à la façon d'en tirer de l'argent. Si vous ne privilégiez pas les utilisateurs, vous laissez une brèche pour les concurrents qui le font.

Pour créer quelque chose que les utilisateurs aiment, vous devez les comprendre. Et plus vous êtes grand, plus c'est difficile. Alors je dis « grossissez lentement ». Plus vous consommez lentement votre financement, plus vous avez de temps pour apprendre.

L'autre raison de dépenser de l'argent lentement est d'encourager une culture de la frugalité. C'est quelque chose que Yahoo avait compris. Le titre de David Filo était « Chief Yahoo », mais il était fier que son titre officieux soit « Cheap Yahoo ». Peu après notre arrivée chez Yahoo, nous avons reçu un e-mail de Filo, qui avait fouillé notre hiérarchie de répertoires, demandant s'il était vraiment nécessaire de stocker autant de nos données sur des disques RAID coûteux. J'ai été impressionné par cela. La capitalisation boursière de Yahoo était alors déjà de plusieurs milliards, et ils s'inquiétaient toujours de gaspiller quelques gigas d'espace disque.

Lorsque vous obtenez quelques millions de dollars d'une société de capital-risque, vous avez tendance à vous sentir riche. Il est important de réaliser que vous ne l'êtes pas. Une entreprise riche est une entreprise avec des revenus importants. Cet argent n'est pas un revenu. C'est de l'argent que les investisseurs vous ont donné dans l'espoir que vous pourrez générer des revenus. Donc, malgré ces millions en banque, vous êtes toujours pauvre.

Pour la plupart des startups, le modèle devrait être celui de l'étudiant diplômé, pas du cabinet d'avocats. Visez le cool et le pas cher, pas le cher et l'impressionnant. Pour nous, le test pour savoir si une startup avait compris cela était de savoir si elle avait des chaises Aeron. L'Aeron est sortie pendant la Bulle et était très populaire auprès des startups. Surtout le type, trop courant à l'époque, qui ressemblait à un groupe d'enfants jouant à la maison avec de l'argent fourni par les VCs. Nous avions des chaises de bureau si bon marché que les accoudoirs tombaient tous. C'était légèrement embarrassant à l'époque, mais avec le recul, l'atmosphère « étudiante » de notre bureau était une autre de ces choses que nous avons bien faites sans le savoir.

Nos bureaux se trouvaient dans un immeuble en bois à trois étages à Harvard Square. C'était un appartement jusqu'aux années 1970 environ, et il y avait encore une baignoire à pattes de lion dans la salle de bain. Il devait autrefois être habité par quelqu'un d'assez excentrique, car de nombreuses fissures dans les murs étaient bouchées avec du papier d'aluminium, comme pour se protéger des rayons cosmiques. Lorsque d'éminents visiteurs venaient nous voir, nous étions un peu gênés par le manque de moyens. Mais en fait, cet endroit était l'espace parfait pour une startup. Nous avions l'impression que notre rôle était d'être des outsiders impertinents plutôt que des cols blancs d'entreprise, et c'est exactement l'esprit que vous voulez.

Un appartement est aussi le bon type d'endroit pour développer des logiciels. Les « fermes à cubes » sont nulles pour cela, comme vous l'avez probablement découvert si vous avez essayé. Avez-vous déjà remarqué à quel point il est plus facile de hacker à la maison qu'au travail ? Alors pourquoi ne pas rendre le travail plus comme la maison ?

Lorsque vous cherchez un espace pour une startup, ne pensez pas qu'il doit avoir l'air professionnel. Professionnel signifie faire du bon travail, pas des ascenseurs et des murs de verre. Je conseillerais à la plupart des startups d'éviter les espaces de bureaux d'entreprise au début et de simplement louer un appartement. Vous voulez vivre au bureau dans une startup, alors pourquoi ne pas avoir un endroit conçu pour être habité comme bureau ?

En plus d'être moins chers et plus agréables pour travailler, les appartements ont tendance à être mieux situés que les immeubles de bureaux. Et pour une startup, l'emplacement est très important. La clé de la productivité est que les gens reviennent travailler après le dîner. Ces heures après que le téléphone cesse de sonner sont de loin les meilleures pour accomplir du travail. De grandes choses se produisent lorsqu'un groupe d'employés sort dîner ensemble, discute d'idées, puis retourne à ses bureaux pour les mettre en œuvre. Vous voulez donc être dans un endroit où il y a beaucoup de restaurants, pas un parc de bureaux lugubre qui est un désert après 18h00. Une fois qu'une entreprise passe au modèle où tout le monde rentre chez soi en banlieue pour dîner, aussi tard que ce soit, vous avez perdu quelque chose d'extraordinairement précieux. Dieu vous aide si vous commencez réellement dans ce mode.

Si je devais lancer une startup aujourd'hui, il n'y a que trois endroits que je considérerais : sur la Ligne Rouge près de Central, Harvard ou Davis Squares (Kendall est trop stérile) ; à Palo Alto sur University ou California Aves ; et à Berkeley immédiatement au nord ou au sud du campus. Ce sont les seuls endroits que je connaisse qui ont le bon type d'ambiance.

La façon la plus importante de ne pas dépenser d'argent est de ne pas embaucher de personnel. Je suis peut-être un extrémiste, mais je pense qu'embaucher des gens est la pire chose qu'une entreprise puisse faire. Pour commencer, les gens sont une dépense récurrente, ce qui est le pire type. Ils ont aussi tendance à vous faire dépasser votre espace, et peut-être même à vous faire déménager dans le genre d'immeuble de bureaux peu cool qui rendra votre logiciel moins bon. Mais le pire de tout, c'est qu'ils vous ralentissent : au lieu de passer la tête dans le bureau de quelqu'un et de vérifier une idée avec lui, huit personnes doivent se réunir pour en discuter. Donc, moins vous pouvez embaucher de personnes, mieux c'est.

Pendant la Bulle, beaucoup de startups avaient la politique inverse. Elles voulaient « se doter en personnel » le plus rapidement possible, comme si vous ne pouviez rien faire à moins d'avoir quelqu'un avec le titre de poste correspondant. C'est une mentalité de grande entreprise. N'embauchez pas de personnes pour combler les lacunes d'un organigramme a priori. La seule raison d'embaucher quelqu'un est de faire quelque chose que vous aimeriez faire mais que vous ne pouvez pas.

Si embaucher des personnes inutiles est coûteux et vous ralentit, pourquoi presque toutes les entreprises le font-elles ? Je pense que la principale raison est que les gens aiment l'idée d'avoir beaucoup de personnes qui travaillent pour eux. Cette faiblesse s'étend souvent jusqu'au PDG. Si jamais vous finissez par diriger une entreprise, vous constaterez que la question la plus courante que les gens posent est le nombre d'employés que vous avez. C'est leur façon de vous évaluer. Ce ne sont pas seulement des gens au hasard qui posent cette question ; même les journalistes le font. Et ils seront beaucoup plus impressionnés si la réponse est mille que si elle est dix.

C'est ridicule, vraiment. Si deux entreprises ont les mêmes revenus, c'est celle qui a le moins d'employés qui est la plus impressionnante. Quand les gens me demandaient combien de personnes notre startup comptait, et que je répondais « vingt », je pouvais les voir penser que nous ne comptions pas pour grand-chose. J'avais l'habitude de vouloir ajouter « mais notre principal concurrent, à qui nous bottons régulièrement les fesses, en a cent quarante, alors pouvons-nous avoir le crédit pour le plus grand des deux nombres ? »

Comme pour l'espace de bureau, le nombre de vos employés est un choix entre paraître impressionnant et être impressionnant. Tous ceux d'entre vous qui étaient des nerds au lycée connaissent ce choix. Continuez à le faire lorsque vous créez une entreprise.

Devriez-vous ?

Mais devriez-vous créer une entreprise ? Êtes-vous le bon type de personne pour le faire ? Si oui, cela en vaut-il la peine ?

Plus de gens sont le bon type de personne pour créer une startup qu'ils ne le réalisent. C'est la principale raison pour laquelle j'ai écrit ceci. Il pourrait y avoir dix fois plus de startups qu'il n'y en a, et ce serait probablement une bonne chose.

J'étais, je le réalise maintenant, exactement le bon type de personne pour créer une startup. Mais l'idée me terrifiait au début. J'y ai été forcé parce que j'étais un hacker Lisp. L'entreprise pour laquelle je consultais semblait rencontrer des difficultés, et il n'y avait pas beaucoup d'autres entreprises utilisant Lisp. Puisque je ne pouvais supporter l'idée de programmer dans un autre langage (c'était en 1995, rappelez-vous, quand « un autre langage » signifiait C++), la seule option semblait être de créer une nouvelle entreprise utilisant Lisp.

Je réalise que cela semble tiré par les cheveux, mais si vous êtes un hacker Lisp, vous comprendrez ce que je veux dire. Et si l'idée de créer une startup m'effrayait tellement que je ne l'ai fait que par nécessité, il doit y avoir beaucoup de gens qui seraient bons dans ce domaine mais qui sont trop intimidés pour essayer.

Alors, qui devrait créer une startup ? Quelqu'un qui est un bon hacker, entre 23 et 38 ans environ, et qui veut résoudre le problème d'argent en un seul coup au lieu d'être payé progressivement tout au long d'une vie professionnelle conventionnelle.

Je ne peux pas dire précisément ce qu'est un bon hacker. Dans une université de premier ordre, cela pourrait inclure la première moitié des étudiants en informatique. Bien sûr, vous n'avez pas besoin d'être un étudiant en informatique pour être un hacker ; j'étais étudiant en philosophie à l'université.

Il est difficile de savoir si vous êtes un bon hacker, surtout quand vous êtes jeune. Heureusement, le processus de création de startups a tendance à les sélectionner automatiquement. Ce qui pousse les gens à créer des startups est (ou devrait être) de regarder la technologie existante et de penser : ces gars ne réalisent-ils pas qu'ils devraient faire x, y et z ? Et c'est aussi un signe que l'on est un bon hacker.

J'ai fixé la limite inférieure à 23 ans non pas parce qu'il se passe quelque chose dans votre cerveau avant cela, mais parce que vous devez voir ce que c'est que de travailler dans une entreprise existante avant d'essayer de diriger la vôtre. L'entreprise n'a pas besoin d'être une startup. J'ai passé un an à travailler pour une entreprise de logiciels pour rembourser mes prêts étudiants. Ce fut la pire année de ma vie d'adulte, mais j'ai appris, sans m'en rendre compte à l'époque, beaucoup de leçons précieuses sur le secteur du logiciel. Dans ce cas, c'étaient surtout des leçons négatives : ne pas avoir beaucoup de réunions ; ne pas avoir des morceaux de code que plusieurs personnes possèdent ; ne pas avoir un commercial qui dirige l'entreprise ; ne pas faire un produit haut de gamme ; ne pas laisser votre code devenir trop gros ; ne pas laisser la recherche de bugs aux personnes de l'assurance qualité ; ne pas laisser trop de temps entre les versions ; ne pas isoler les développeurs des utilisateurs ; ne pas déménager de Cambridge à la Route 128 ; et ainsi de suite. [8] Mais les leçons négatives sont tout aussi précieuses que les positives. Peut-être même plus précieuses : il est difficile de répéter une performance brillante, mais il est simple d'éviter les erreurs. [9]

L'autre raison pour laquelle il est difficile de créer une entreprise avant 23 ans est que les gens ne vous prendront pas au sérieux. Les VCs ne vous feront pas confiance et essaieront de vous réduire à une mascotte comme condition de financement. Les clients craindront que vous ne les laissiez tomber et ne les abandonniez. Même vous-même, à moins d'être très inhabituel, ressentirez votre âge dans une certaine mesure ; vous trouverez gênant d'être le patron de quelqu'un de beaucoup plus âgé que vous, et si vous avez 21 ans, n'embaucher que des personnes plus jeunes limite plutôt vos options.

Certaines personnes pourraient probablement créer une entreprise à 18 ans si elles le voulaient. Bill Gates avait 19 ans lorsque lui et Paul Allen ont fondé Microsoft. (Paul Allen avait 22 ans, cependant, et cela a probablement fait une différence.) Donc, si vous pensez : « Je me fiche de ce qu'il dit, je vais créer une entreprise maintenant », vous êtes peut-être le genre de personne qui pourrait s'en sortir.

L'autre limite, 38 ans, est beaucoup plus flexible. L'une des raisons pour lesquelles je l'ai mise là est que je ne pense pas que beaucoup de gens aient l'endurance physique bien au-delà de cet âge. J'avais l'habitude de travailler jusqu'à 2h00 ou 3h00 du matin tous les soirs, sept jours sur sept. Je ne sais pas si je pourrais faire ça maintenant.

De plus, les startups sont un gros risque financier. Si vous tentez quelque chose qui échoue et vous laisse fauché à 26 ans, ce n'est pas grave ; beaucoup de jeunes de 26 ans sont fauchés. À 38 ans, vous ne pouvez pas prendre autant de risques – surtout si vous avez des enfants.

Mon dernier test est peut-être le plus restrictif. Voulez-vous vraiment créer une startup ? Ce à quoi cela revient, économiquement, c'est à compresser votre vie professionnelle dans le plus petit espace possible. Au lieu de travailler à un rythme ordinaire pendant 40 ans, vous travaillez comme un fou pendant quatre. Et peut-être vous retrouver sans rien – bien que dans ce cas, cela ne prendra probablement pas quatre ans.

Pendant ce temps, vous ne ferez guère que travailler, car quand vous ne travaillerez pas, vos concurrents le feront. Mes seules activités de loisir étaient la course à pied, ce dont j'avais de toute façon besoin pour continuer à travailler, et environ quinze minutes de lecture par nuit. J'ai eu une petite amie pendant un total de deux mois au cours de cette période de trois ans. Toutes les deux semaines, je prenais quelques heures pour visiter une librairie d'occasion ou aller dîner chez un ami. Je suis allé voir ma famille deux fois. Sinon, je ne faisais que travailler.

Travailler était souvent amusant, car les personnes avec qui je travaillais étaient parmi mes meilleurs amis. Parfois, c'était même techniquement intéressant. Mais seulement environ 10% du temps. Le mieux que je puisse dire pour les 90% restants, c'est qu'une partie est plus drôle avec le recul qu'elle ne l'était à l'époque. Comme la fois où l'électricité a été coupée à Cambridge pendant environ six heures, et que nous avons commis l'erreur d'essayer de démarrer un générateur à essence à l'intérieur de nos bureaux. Je ne réessaierai pas cela.

Je ne pense pas que la quantité de conneries que vous devez gérer dans une startup soit supérieure à ce que vous endureriez dans une vie professionnelle ordinaire. C'est probablement moins, en fait ; cela semble juste beaucoup parce que c'est compressé sur une courte période. Donc, principalement, ce qu'une startup vous achète, c'est du temps. C'est ainsi qu'il faut y penser si vous essayez de décider si vous devez en créer une. Si vous êtes le genre de personne qui aimerait résoudre le problème d'argent une fois pour toutes au lieu de travailler pour un salaire pendant 40 ans, alors une startup a du sens.

Pour beaucoup de gens, le conflit se situe entre les startups et les études supérieures. Les étudiants de troisième cycle ont juste l'âge, et juste le type de personnes, pour lancer des startups logicielles. Vous pourriez craindre que si vous le faites, vous ruinerez vos chances de carrière universitaire. Mais il est possible de faire partie d'une startup et de rester aux études supérieures, surtout au début. Deux de nos trois hackers originaux étaient aux études supérieures tout le temps, et tous deux ont obtenu leurs diplômes. Il y a peu de sources d'énergie aussi puissantes qu'un étudiant de troisième cycle qui procrastine.

Si vous devez quitter les études supérieures, dans le pire des cas, ce ne sera pas pour trop longtemps. Si une startup échoue, elle échouera probablement assez rapidement pour que vous puissiez retourner à la vie universitaire. Et si elle réussit, vous pourriez constater que vous n'avez plus un désir aussi ardent d'être professeur assistant.

Si vous voulez le faire, faites-le. Lancer une startup n'est pas le grand mystère que cela semble de l'extérieur. Ce n'est pas quelque chose que vous devez connaître en « business » pour le faire. Construisez quelque chose que les utilisateurs aiment, et dépensez moins que ce que vous gagnez. C'est si difficile que ça ?

Notes

[1] Les revenus de Google sont d'environ deux milliards par an, mais la moitié provient des publicités sur d'autres sites.
[2] Un avantage que les startups ont sur les entreprises établies est qu'il n'y a pas de lois anti-discrimination concernant la création d'entreprises. Par exemple, je serais réticent à lancer une startup avec une femme qui a de jeunes enfants, ou qui est susceptible d'en avoir bientôt. Mais vous n'êtes pas autorisé à demander aux employés potentiels s'ils prévoient d'avoir des enfants bientôt. Croyez-le ou non, selon la loi américaine actuelle, vous n'êtes même pas autorisé à discriminer sur la base de l'intelligence. Alors que lorsque vous créez une entreprise, vous pouvez discriminer sur n'importe quelle base que vous voulez concernant les personnes avec qui vous la créez.
[3] Apprendre à hacker est beaucoup moins cher qu'une école de commerce, car vous pouvez le faire principalement par vous-même. Pour le prix d'une machine Linux, d'une copie de K&R, et de quelques heures de conseils du fils de quinze ans de votre voisin, vous serez bien parti.
[4] Corollaire : Évitez de créer une startup pour vendre des choses à la plus grande entreprise de toutes, le gouvernement. Oui, il y a beaucoup d'opportunités de leur vendre de la technologie. Mais laissez quelqu'un d'autre créer ces startups.
[5] Un ami qui a créé une entreprise en Allemagne m'a dit qu'ils se soucient de la paperasse là-bas, et qu'il y en a plus. Ce qui aide à expliquer pourquoi il n'y a pas plus de startups en Allemagne.
[6] Au stade de l'amorçage, notre valorisation était en principe de 100 000 $, car Julian a obtenu 10% de l'entreprise. Mais c'est un chiffre très trompeur, car l'argent était la moins importante des choses que Julian nous a données.
[7] Il en va de même pour les entreprises qui semblent vouloir vous acquérir. Il y en aura quelques-unes qui ne feront que semblant afin de vous soutirer des informations. Mais vous ne pouvez jamais savoir avec certitude lesquelles sont-elles, donc la meilleure approche est de paraître entièrement ouvert, mais de ne pas mentionner quelques secrets techniques cruciaux.
[8] J'étais un aussi mauvais employé que cet endroit était une entreprise. Je m'excuse auprès de quiconque a dû travailler avec moi là-bas.
[9] Vous pourriez probablement écrire un livre sur la façon de réussir en affaires en faisant tout exactement à l'opposé de la DMV.

Remerciements à Trevor Blackwell, Sarah Harlin, Jessica Livingston et Robert Morris pour la relecture des ébauches de cet essai, et à Steve Melendez et Gregory Price pour m'avoir invité à prendre la parole.