L'autre moitié de "Les artistes livrent"

Novembre 2008

Une des différences entre les grandes entreprises et les startups est que les grandes entreprises ont tendance à développer des procédures pour se protéger contre les erreurs. Une startup marche comme un bambin, se cognant partout et tombant tout le temps. Une grande entreprise est plus réfléchie.

L'accumulation graduelle de contrôles dans une organisation est une forme d'apprentissage, basée sur des désastres qui lui sont arrivés ou à d'autres semblables. Après avoir donné un contrat à un fournisseur qui fait faillite et ne livre pas, par exemple, une entreprise pourrait exiger que tous les fournisseurs prouvent leur solvabilité avant de soumettre des offres.

Alors que les entreprises grandissent, elles acquièrent invariablement plus de tels contrôles, soit en réponse aux désastres qu'elles ont subis, soit (probablement plus souvent) en embauchant des gens de plus grandes entreprises qui apportent avec eux des coutumes pour se protéger contre de nouveaux types de désastres.

Il est naturel pour les organisations d'apprendre de leurs erreurs. Le problème est que les gens qui proposent de nouveaux contrôles ne considèrent presque jamais que le contrôle lui-même a un coût.

Chaque contrôle a un coût. Par exemple, considérez le cas de faire vérifier la solvabilité des fournisseurs. Sûrement, c'est juste de la prudence ? Mais en fait, cela pourrait avoir des coûts substantiels. Il y a évidemment le coût direct en temps des personnes des deux côtés qui fournissent et vérifient les preuves de la solvabilité du fournisseur. Mais les vrais coûts sont ceux dont on n'entend jamais parler : l'entreprise qui serait le meilleur fournisseur, mais qui ne soumet pas d'offre parce qu'elle ne peut pas se permettre l'effort de se faire vérifier. Ou l'entreprise qui serait le meilleur fournisseur, mais qui est juste en dessous du seuil de solvabilité — qui aura bien sûr été fixé haut, puisqu'il n'y a pas de coût apparent à l'augmenter.

Chaque fois que quelqu'un dans une organisation propose d'ajouter un nouveau contrôle, il devrait avoir à expliquer non seulement le bénéfice mais aussi le coût. Peu importe à quel point leur analyse était mauvaise, ce méta-contrôle rappellerait au moins à tout le monde qu'il devait y avoir un coût, et les enverrait le chercher.

Si les entreprises commençaient à faire cela, elles découvriraient des surprises. Joel Spolsky a récemment parlé à Y Combinator de la vente de logiciels aux clients corporatifs. Il a dit que dans la plupart des entreprises, les logiciels coûtant jusqu'à environ 1000 $ pouvaient être achetés par des managers individuels sans approbations supplémentaires. Au-dessus de ce seuil, les achats de logiciels devaient généralement être approuvés par un comité. Mais surveiller ce processus était si coûteux pour les vendeurs de logiciels qu'il n'avait pas de sens de facturer moins de 50 000 $. Ce qui signifie que si vous faites quelque chose que vous auriez autrement facturé 5000 $, vous devez le vendre pour 50 000 $ à la place.

Le but du comité est probablement de s'assurer que l'entreprise ne gaspille pas d'argent. Et pourtant, le résultat est que l'entreprise paie 10 fois plus.

Les contrôles sur les achats seront toujours coûteux, parce que plus il est difficile de vous vendre quelque chose, plus cela doit coûter. Et pas seulement linéairement, non plus. Si vous êtes assez difficile à vendre, les gens qui sont les meilleurs pour faire des choses ne veulent pas se donner la peine. Les seules personnes qui vous vendront sont des entreprises qui se spécialisent dans la vente à vous. Alors vous êtes tombé à un tout nouveau niveau d'inefficacité. Les mécanismes du marché ne vous protègent plus, parce que les bons fournisseurs ne sont plus sur le marché.

De telles choses arrivent constamment aux plus grandes organisations de toutes, les gouvernements. Mais les contrôles institués par les gouvernements peuvent causer des problèmes bien pires que simplement payer trop cher. Les contrôles institués par les gouvernements peuvent paralyser toute l'économie d'un pays. Jusqu'à environ 1400, la Chine était plus riche et plus avancée technologiquement que l'Europe. Une raison pour laquelle l'Europe a pris de l'avance était que le gouvernement chinois restreignait les longs voyages commerciaux. Donc c'est aux Européens qu'est revenu d'explorer et finalement de dominer le reste du monde, y compris la Chine.

À des époques plus récentes, Sarbanes-Oxley a pratiquement détruit le marché des IPO aux États-Unis. Ce n'était pas l'intention des législateurs qui l'ont écrit. Ils voulaient juste ajouter quelques contrôles de plus sur les entreprises publiques. Mais ils ont oublié de considérer le coût. Ils ont oublié que les entreprises sur le point de devenir publiques sont généralement assez tendues, et que le poids de quelques contrôles supplémentaires qui pourraient être faciles à supporter pour General Electric sont suffisants pour empêcher les entreprises plus jeunes d'être publiques du tout.

Une fois que vous commencez à penser au coût des contrôles, vous pouvez commencer à poser d'autres questions intéressantes. Le coût augmente-t-il ou diminue-t-il ? Est-il plus élevé dans certains domaines que dans d'autres ? Où augmente-t-il de manière discontinue ? Si les grandes organisations commençaient à poser des questions comme celles-ci, elles apprendraient des choses effrayantes.

Je pense que le coût des contrôles peut en fait augmenter. La raison est que le logiciel joue un rôle de plus en plus important dans les entreprises, et les gens qui écrivent des logiciels sont particulièrement affectés par les contrôles.

Les programmeurs sont différents de nombreux types de travailleurs en ce que les meilleurs préfèrent en fait travailler dur. Cela ne semble pas être le cas dans la plupart des types de travail. Quand je travaillais dans la restauration rapide, nous ne préférions pas les moments d'affluence. Et quand je tondais les pelouses, je ne préférais certainement pas quand l'herbe était longue après une semaine de pluie.

Les programmeurs, cependant, aiment mieux quand ils écrivent plus de code. Ou plus précisément, quand ils publient plus de code. Les programmeurs aiment faire une différence. Les bons, en tout cas.

Pour les bons programmeurs, une des meilleures choses à propos de travailler pour une startup est qu'il y a peu de contrôles sur les publications. Dans les vraies startups, il n'y a aucun contrôle externe. Si vous avez une idée pour une nouvelle fonctionnalité le matin, vous pouvez l'écrire et la pousser vers les serveurs de production avant le déjeuner. Et quand vous pouvez faire cela, vous avez plus d'idées.

Dans les grandes entreprises, les logiciels doivent passer par diverses approbations avant de pouvoir être lancés. Et le coût de faire cela peut être énorme — en fait, discontinu. Je parlais récemment à un groupe de trois programmeurs dont la startup avait été acquise quelques années auparavant par une grande entreprise. Quand ils étaient indépendants, ils pouvaient publier des changements instantanément. Maintenant, ils ont dit que le plus rapide absolu qu'ils pouvaient obtenir pour publier du code sur les serveurs de production était deux semaines.

Cela ne les a pas seulement rendus moins productifs. Cela leur a fait détester travailler pour l'acquéreur.

Voici un signe de combien les programmeurs aiment pouvoir travailler dur : ces gars auraient payé pour pouvoir publier du code immédiatement, comme ils en avaient l'habitude. Je leur ai demandé s'ils échangeraient 10% du prix d'acquisition pour la capacité de publier du code immédiatement, et tous les trois ont instantanément dit oui. Puis j'ai demandé quel était le pourcentage maximum du prix d'acquisition qu'ils échangeraient pour cela. Ils ont dit qu'ils ne voulaient pas y penser, parce qu'ils ne voulaient pas savoir jusqu'où ils iraient, mais j'ai eu l'impression que cela pourrait être autant que la moitié.

Ils auraient sacrifié des centaines de milliers de dollars, peut-être des millions, juste pour pouvoir livrer plus de logiciels aux utilisateurs. Et vous savez quoi ? Cela aurait été parfaitement sûr de les laisser faire. En fait, l'acquéreur s'en serait mieux sorti ; non seulement ces gars n'auraient rien cassé, mais ils auraient accompli beaucoup plus. Donc l'acquéreur obtient en fait une performance pire à un coût plus élevé. Exactement comme le comité approuvant les achats de logiciels.

Et tout comme le plus grand danger d'être difficile à vendre n'est pas que vous payez trop cher mais que les meilleurs fournisseurs ne voudront même pas vous vendre, le plus grand danger d'appliquer trop de contrôles à vos programmeurs n'est pas que vous les rendrez improductifs, mais que les bons programmeurs ne voudront même pas travailler pour vous.

La maxime célèbre de Steve Jobs "les artistes livrent" fonctionne dans les deux sens. Les artistes ne sont pas seulement capables de livrer. Ils y tiennent. Donc si vous ne laissez pas les gens livrer, vous n'aurez pas d'artistes.