L'Étau Mortel

Décembre 2014

De nombreuses startups traversent une phase, quelques mois avant leur disparition, où bien qu'elles aient une somme importante en banque, elles perdent aussi beaucoup chaque mois, et la croissance des revenus est soit inexistante soit médiocre. La société a, disons, 6 mois de piste. Ou pour le dire plus brutalement, 6 mois avant de fermer. Elles espèrent éviter cela en levant plus de fonds auprès des investisseurs. [1]

Cette dernière phrase est celle qui est fatale.

Il n'y a peut-être rien sur quoi les fondateurs sont si enclins à se tromper que sur l'intérêt des investisseurs à leur accorder un financement supplémentaire. Il est déjà difficile de convaincre les investisseurs la première fois, mais les fondateurs s'y attendent. Ce qui les mord la seconde fois, c'est la conjonction de trois forces :

1. La société dépense plus maintenant que lors de la première levée de fonds.

2. Les investisseurs ont des standards beaucoup plus élevés pour les sociétés qui ont déjà levé des fonds.

3. La société commence maintenant à être perçue comme un échec. La première fois qu'elle a levé des fonds, elle n'était ni un succès ni un échec ; il était trop tôt pour se poser la question. Maintenant, il est possible de se poser cette question, et la réponse par défaut est l'échec, parce qu'à ce stade, c'est le résultat par défaut.

Je vais appeler la situation que j'ai décrite dans le premier paragraphe "l'étau mortel". J'essaie de résister à la création de phrases, mais inventer un nom pour cette situation peut aider les fondateurs à réaliser quand ils y sont.

Une des choses qui rend l'étau mortel si dangereux est qu'il s'auto-renforce. Les fondateurs surestiment leurs chances de lever plus d'argent, et sont donc négligents quant à l'atteinte de la rentabilité, ce qui diminue encore leurs chances de lever des fonds.

Maintenant que vous connaissez l'étau mortel, comment l'éviter ? Y Combinator dit aux fondateurs qui lèvent des fonds d'agir comme si c'était les derniers qu'ils obtiendraient jamais. Parce que la nature auto-renforçante de cette situation fonctionne aussi dans l'autre sens : moins vous avez besoin d'investissement supplémentaire, plus il est facile d'en obtenir.

Que faire si vous êtes déjà dans l'étau mortel ? La première étape est de réévaluer la probabilité de lever plus d'argent. Je vais maintenant, par un incroyable exploit de clairvoyance, le faire pour vous : la probabilité est zéro. [2]

Trois options restent : vous pouvez fermer la société, vous pouvez augmenter vos revenus, et vous pouvez diminuer vos dépenses.

Vous devriez fermer la société si vous êtes certain qu'elle échouera quoi que vous fassiez. Ainsi, vous pouvez au moins rendre l'argent qu'il vous reste, et vous épargner les mois que vous auriez passés à la voir sombrer.

Les sociétés doivent rarement échouer. Ce que je fais vraiment ici, c'est vous donner l'option d'admettre que vous avez déjà abandonné.

Si vous ne voulez pas fermer la société, il reste à augmenter les revenus et diminuer les dépenses. Dans la plupart des startups, les dépenses = les gens, et diminuer les dépenses = licencier des gens. [3] Décider de licencier est généralement difficile, mais il y a un cas où cela ne devrait pas l'être : quand il y a des gens que vous savez déjà que vous devriez licencier mais que vous êtes dans le déni. Si c'est le cas, c'est maintenant le moment.

Si cela vous rend rentable, ou vous permet d'atteindre la rentabilité avec l'argent qu'il vous reste, vous avez évité le danger immédiat.

Sinon, vous avez trois options : vous devez soit licencier de bons éléments, faire en sorte que tout ou partie des employés acceptent un salaire réduit pendant un temps, ou augmenter les revenus.

Faire accepter des salaires réduits est une solution faible qui ne fonctionnera que si le problème n'est pas trop grave. Si votre trajectoire actuelle ne vous mène pas tout à fait à la rentabilité mais que vous pouvez franchir le seuil en réduisant un peu les salaires, vous pourriez peut-être convaincre tout le monde de le faire. Sinon, vous ne faites probablement que reporter le problème, et cela sera évident pour ceux dont vous proposez de réduire le salaire. [4]

Il reste donc deux options, licencier de bons éléments et gagner plus d'argent. Tout en essayant de les équilibrer, gardez à l'esprit l'objectif final : être une société de produits réussie dans le sens où vous avez une seule chose que beaucoup de gens utilisent.

Vous devriez pencher davantage vers le licenciement si la source de vos problèmes est un sur-embauche. Si vous avez embauché 15 personnes avant même de savoir ce que vous construisiez, vous avez créé une société brisée. Vous devez déterminer ce que vous construisez, et il sera probablement plus facile de le faire avec une poignée de personnes qu'avec 15. De plus, ces 15 personnes ne sont peut-être même pas celles dont vous avez besoin pour ce que vous finirez par construire. La solution peut donc être de réduire puis de déterminer dans quelle direction grandir. Après tout, vous ne rendez pas service à ces 15 personnes si vous faites s'écraser la société avec elles à bord. Elles perdront toutes leur emploi à la fin, ainsi que tout le temps qu'elles ont passé dans cette société condamnée.

Alors que si vous n'avez qu'une poignée de personnes, il peut être préférable de se concentrer sur l'augmentation des revenus. Il peut sembler simpliste de suggérer à une startup de gagner plus d'argent, comme si cela pouvait se faire sur simple demande. Généralement, une startup essaie déjà autant que possible de vendre ce qu'elle vend. Ce que je suggère ici n'est pas tant d'essayer plus fort de gagner de l'argent mais d'essayer de gagner de l'argent d'une manière différente. Par exemple, si vous n'avez qu'une personne qui vend pendant que les autres écrivent du code, envisagez de faire travailler tout le monde à la vente. À quoi vous servira plus de code quand vous aurez fermé ? Si vous devez écrire du code pour conclure une certaine affaire, allez-y ; cela découle du fait que tout le monde travaille à la vente. Mais ne travaillez que sur ce qui vous rapportera le plus de revenus le plus rapidement possible.

Une autre façon de gagner de l'argent différemment est de vendre des choses différentes, et en particulier de faire plus de travail de type conseil. Je dis de type conseil parce qu'il y a une longue pente glissante entre la fabrication de produits et le conseil pur, et vous n'avez pas besoin d'aller loin avant d'offrir quelque chose de vraiment attrayant pour les clients. Bien que votre produit ne soit peut-être pas encore très attrayant, si vous êtes une startup, vos programmeurs seront souvent bien meilleurs que ceux que vos clients ont. Ou vous pouvez avoir une expertise dans un nouveau domaine qu'ils ne comprennent pas. Donc, si vous changez un peu vos conversations de vente de "voulez-vous acheter notre produit ?" à "de quoi avez-vous besoin pour lequel vous seriez prêt à payer beaucoup ?", vous pourriez trouver qu'il est soudain beaucoup plus facile d'extraire de l'argent des clients.

Soyez impitoyablement mercenaire lorsque vous commencez à faire cela, cependant. Vous essayez de sauver votre société de la mort ici, alors faites payer les clients beaucoup, rapidement. Et dans la mesure du possible, essayez d'éviter les pires pièges du conseil. L'idéal pourrait être que vous construisiez une version dérivée précisément définie de votre produit pour le client, et que ce soit autrement une vente de produit directe. Vous gardez la propriété intellectuelle et pas de facturation à l'heure.

Dans le meilleur des cas, ce travail de type conseil peut ne pas être juste quelque chose que vous faites pour survivre, mais peut s'avérer être la chose-qui-ne-scale-pas qui définit votre société. Ne vous attendez pas à ce que ce soit le cas, mais en plongeant dans les besoins des utilisateurs individuels, gardez les yeux ouverts pour les ouvertures étroites qui ont de vastes perspectives au-delà.

Il y a généralement tellement de demande pour du travail sur mesure que, à moins que vous ne soyez vraiment incompétent, il doit y avoir un point sur la pente du conseil où vous pouvez survivre. Mais je n'ai pas utilisé le terme pente glissante par hasard ; la demande insatiable des clients pour du travail sur mesure vous poussera toujours vers le bas. Donc, bien que vous survivrez probablement, le problème devient maintenant de survivre avec le moins de dommages et de distractions possibles.

La bonne nouvelle est que de nombreuses startups réussies sont passées par des expériences de mort imminente et ont continué à prospérer. Vous devez juste réaliser à temps que vous êtes près de la mort. Et si vous êtes dans l'étau mortel, vous l'êtes.

Notes

[1] Il y a quelques sociétés qui ne peuvent raisonnablement pas s'attendre à gagner de l'argent pendant la première ou les deux premières années, parce que ce qu'elles construisent prend tellement de temps. Pour ces sociétés, substituez "progrès" à "croissance des revenus". Vous n'êtes pas une de ces sociétés à moins que vos investisseurs initiaux n'aient convenu à l'avance que vous l'étiez. Et franchement, même ces sociétés souhaitent ne pas l'être, parce que l'illiquidité du "progrès" les met à la merci des investisseurs.

[2] Il y a une variante de l'étau mortel où vos investisseurs existants vous aident en promettant d'investir plus. Ou plutôt, où vous les lisez comme promettant d'investir plus, alors qu'ils pensent qu'ils mentionnent juste la possibilité. La façon de résoudre ce problème, si vous avez 8 mois de piste ou moins, est d'essayer d'obtenir l'argent maintenant. Alors vous obtiendrez soit l'argent, auquel cas le problème (immédiat) est résolu, soit au moins vous empêcherez vos investisseurs de vous aider à rester dans le déni quant à vos perspectives de levée de fonds.

[3] Évidemment, si vous avez des dépenses importantes autres que les salaires que vous pouvez éliminer, faites-le maintenant.

[4] À moins bien sûr que la source du problème soit que vous vous payez des salaires élevés. Si en réduisant les salaires des fondateurs au minimum dont vous avez besoin, vous pouvez atteindre la rentabilité, vous devriez le faire. Mais c'est un mauvais signe si vous aviez besoin de lire ceci pour le réaliser.

Remerciements à Sam Altman, Paul Buchheit, Jessica Livingston, et Geoff Ralston pour avoir lu les brouillons de ceci.