Un Nouvel Animal du Capital-Risque

Mars 2008, révisé mai 2013

(Cet essai est né d'une réflexion que j'ai écrite pour moi-même afin de comprendre ce que nous faisons. Même si Y Combinator a maintenant 3 ans, nous essayons toujours d'en comprendre les implications.)

J'ai été agacé récemment de lire une description de Y Combinator qui disait « Y Combinator fait du financement d'amorçage pour les startups. » Ce qui était particulièrement agaçant, c'est que je l'avais écrite. Cela ne transmet pas vraiment ce que nous faisons. Et la raison pour laquelle c'est inexact est que, paradoxalement, financer des startups à un stade très précoce ne concerne pas principalement le financement.

Dire que YC fait du financement d'amorçage pour les startups est une description basée sur des modèles antérieurs. C'est comme appeler une voiture une voiture sans chevaux.

Lorsque vous mettez à l'échelle des animaux, vous ne pouvez pas simplement tout garder en proportion. Par exemple, le volume croît comme le cube de la dimension linéaire, mais la surface seulement comme le carré. Ainsi, à mesure que les animaux grandissent, ils ont du mal à rayonner la chaleur. C'est pourquoi les souris et les lapins sont poilus et les éléphants et les hippopotames ne le sont pas. Vous ne pouvez pas faire une souris en réduisant un éléphant.

YC représente un nouveau type d'animal, plus petit – si petit que toutes les règles sont différentes.

Avant nous, la plupart des entreprises du secteur du financement de startups étaient des fonds de capital-risque. Les VCs financent généralement des entreprises à un stade plus avancé que nous. Et ils fournissent tellement d'argent que, même si les autres choses qu'ils font peuvent être très précieuses, il n'est pas si inexact de considérer les VCs comme des sources d'argent. Les bons VCs sont de l'« argent intelligent », mais ils restent de l'argent.

Tous les bons investisseurs fournissent une combinaison d'argent et d'aide. Mais ceux-ci évoluent différemment, tout comme le volume et la surface. Les investisseurs de stade avancé fournissent d'énormes sommes d'argent et comparativement peu d'aide : lorsqu'une entreprise sur le point d'entrer en bourse obtient un tour de financement mezzanine de 50 millions de dollars, l'accord tend à être presque entièrement une question d'argent. À mesure que vous avancez dans le processus de financement de capital-risque, le ratio aide/argent augmente, car les entreprises en phase de démarrage ont des besoins différents. Les entreprises en phase de démarrage ont besoin de moins d'argent parce qu'elles sont plus petites et moins chères à gérer, mais elles ont besoin de plus d'aide car la vie est si précaire pour elles. Ainsi, lorsque les VCs font un tour de série A pour, disons, 2 millions de dollars, ils s'attendent généralement à offrir une aide significative en plus de l'argent.

Y Combinator occupe l'extrémité la plus précoce du spectre. Nous sommes au moins une et généralement deux étapes avant le financement VC. (Bien que certaines startups passent directement de YC au VC, la trajectoire la plus courante est de faire d'abord un tour d'amorçage.) Et ce qui se passe chez Y Combinator est aussi différent de ce qui se passe lors d'un tour de série A qu'un tour de série A l'est d'un financement mezzanine.

À notre niveau, l'argent est un facteur presque négligeable. La startup se compose généralement des seuls fondateurs. Leurs dépenses de subsistance sont la principale dépense de l'entreprise, et comme la plupart des fondateurs ont moins de 30 ans, leurs dépenses de subsistance sont faibles. Mais à ce stade précoce, les entreprises ont besoin de beaucoup d'aide. Pratiquement toutes les questions sont encore sans réponse. Certaines entreprises que nous avons financées travaillent sur leur logiciel depuis un an ou plus, mais d'autres n'ont pas décidé sur quoi travailler, ni même qui devraient être les fondateurs.

Lorsque les responsables des relations publiques et les journalistes racontent l'histoire des startups après qu'elles sont devenues grandes, ils sous-estiment toujours à quel point les choses étaient incertaines au début. Ils ne sont pas délibérément trompeurs. Lorsque vous regardez une entreprise comme Google, il est difficile d'imaginer qu'elle ait pu être petite et impuissante. Bien sûr, à un moment donné, ce n'était qu'une paire de gars dans un garage – mais même alors, leur grandeur était assurée, et tout ce qu'ils avaient à faire était de rouler le long des rails du destin.

Loin de là. Beaucoup de startups avec des débuts tout aussi prometteurs finissent par échouer. Google a un tel élan maintenant qu'il serait difficile pour quiconque de les arrêter. Mais tout ce qu'il aurait fallu au début, c'est que deux employés de Google se concentrent sur les mauvaises choses pendant six mois, et l'entreprise aurait pu mourir.

Nous savons, pour l'avoir vécu, à quel point les startups sont vulnérables dans les premières phases. Curieusement, c'est pourquoi les fondateurs ont tendance à s'enrichir autant grâce à elles. La récompense est toujours proportionnelle au risque, et les startups à un stade très précoce sont incroyablement risquées.

Ce que nous faisons réellement chez Y Combinator, c'est lancer les startups correctement. L'une des nombreuses métaphores que vous pourriez utiliser pour YC est une catapulte à vapeur sur un porte-avions. Nous faisons décoller les startups. À peine décollées, mais suffisamment pour qu'elles puissent accélérer rapidement.

Lorsque vous lancez des avions, ils doivent être correctement configurés, sinon vous ne lancez que des projectiles. Ils doivent être dirigés droit sur le pont ; les ailes doivent être correctement ajustées ; les moteurs doivent être à pleine puissance ; le pilote doit être prêt. Ce sont les types de problèmes que nous traitons. Après avoir financé les startups, nous travaillons en étroite collaboration avec elles pendant trois mois – si étroitement, en fait, que nous insistons pour qu'elles déménagent là où nous sommes. Et ce que nous faisons pendant ces trois mois, c'est nous assurer que tout est prêt pour le lancement. S'il y a des tensions entre les cofondateurs, nous aidons à les résoudre. Nous mettons en place tous les documents correctement afin qu'il n'y ait pas de mauvaises surprises plus tard. Si les fondateurs ne sont pas sûrs de ce sur quoi se concentrer en premier, nous essayons de le déterminer. S'il y a un obstacle juste devant eux, nous essayons soit de le supprimer, soit de décaler la startup latéralement. L'objectif est d'éliminer toute distraction afin que les fondateurs puissent utiliser ce temps pour construire (ou finir de construire) quelque chose d'impressionnant. Et puis, vers la fin des trois mois, nous appuyons sur le bouton de la catapulte à vapeur sous la forme du Demo Day, où le groupe actuel de startups se présente à pratiquement tous les investisseurs de la Silicon Valley.

Lancer des entreprises n'est pas identique à lancer des produits. Bien que nous passions beaucoup de temps sur les stratégies de lancement de produits, certaines choses prennent trop de temps à construire pour qu'une startup les lance avant de lever son prochain tour de financement. Plusieurs des startups les plus prometteuses que nous avons financées n'ont pas encore lancé leurs produits, mais sont définitivement lancées en tant qu'entreprises.

Au tout premier stade, les startups ont non seulement plus de questions à répondre, mais elles ont tendance à être des types de questions différents. Dans les startups de stade ultérieur, les questions portent sur les accords, l'embauche ou l'organisation. Dans la phase la plus précoce, elles ont tendance à porter sur la technologie et le design. Que faites-vous ? C'est le premier problème à résoudre. C'est pourquoi notre devise est « Faites quelque chose que les gens veulent. » C'est toujours une bonne chose pour les entreprises, mais c'est encore plus important au début, car cela fixe les limites pour toutes les autres questions. Qui vous embauchez, combien d'argent vous levez, comment vous vous commercialisez – tout dépend de ce que vous faites.

Parce que les problèmes précoces sont tellement liés à la technologie et au design, vous devez probablement être des hackers pour faire ce que nous faisons. Bien que certains VCs aient des antécédents techniques, je n'en connais aucun qui écrive encore du code. Leur expertise est principalement dans les affaires – comme il se doit, car c'est le type d'expertise dont vous avez besoin dans la phase entre la série A et (si vous avez de la chance) l'IPO.

Nous sommes si différents des VCs que nous sommes vraiment une espèce d'animal différente. Pouvons-nous affirmer que les fondateurs sont mieux lotis grâce à ce nouveau type de société de capital-risque ? Je suis à peu près sûr que la réponse est oui, car YC est une version améliorée de ce qui est arrivé à notre startup, et notre cas n'était pas atypique. Nous avons démarré Viaweb avec 10 000 $ de financement d'amorçage de notre ami Julian. Il était avocat et a arrangé tous nos documents, nous pouvions donc simplement coder. Nous avons passé trois mois à construire une version 1, que nous avons ensuite présentée aux investisseurs pour lever plus d'argent. Cela vous semble familier, n'est-ce pas ? Mais YC améliore cela de manière significative. Julian en savait beaucoup sur le droit et les affaires, mais ses conseils s'arrêtaient là ; ce n'était pas un gars de startup. Nous avons donc fait des erreurs fondamentales au début. Et lorsque nous nous sommes présentés aux investisseurs, nous ne nous sommes présentés qu'à 2, car c'était tout ce que nous connaissions. Si nous avions eu nos futurs nous-mêmes pour nous encourager et nous conseiller, et le Demo Day pour nous présenter, nous aurions été en bien meilleure forme. Nous aurions probablement pu lever de l'argent à 3 à 5 fois la valorisation que nous avons obtenue.

Si nous prenons 7 % d'une entreprise que nous finançons, les fondateurs n'ont qu'à faire 7,5 % mieux lors de leur prochain tour de financement pour s'en sortir avec un gain net. Nous gérons certainement cela.

Alors, d'où viennent nos 7 % ? Si les fondateurs s'en sortent avec un gain net, cela ne vient pas d'eux. Alors, cela vient-il des investisseurs de stade ultérieur ? Eh bien, ils finissent par payer plus. Mais je pense qu'ils paient plus parce que l'entreprise est réellement plus précieuse. Et les investisseurs de stade ultérieur n'ont aucun problème avec cela. Les rendements d'un fonds VC dépendent de la qualité des entreprises dans lesquelles ils investissent, et non de la façon dont ils peuvent acheter des actions à bas prix.

Si ce que nous faisons est utile, pourquoi personne ne le faisait-il avant ? Il y a deux réponses à cela. La première est que des gens le faisaient avant, juste de manière désordonnée et à plus petite échelle. Avant nous, le financement d'amorçage provenait principalement d'investisseurs providentiels individuels. Larry et Sergey, par exemple, ont obtenu leur financement d'amorçage d'Andy Bechtolsheim, l'un des fondateurs de Sun. Et parce qu'il était un gars de startup, il leur a probablement donné des conseils utiles. Mais lever de l'argent auprès d'investisseurs providentiels est une chose aléatoire. C'est une activité secondaire pour la plupart d'entre eux, ils ne font donc qu'une poignée d'opérations par an et ne passent pas beaucoup de temps sur les startups dans lesquelles ils investissent. Et ils sont difficiles à joindre, car ils ne veulent pas que des startups aléatoires les harcèlent avec des plans d'affaires. Les gars de Google ont eu de la chance parce qu'ils connaissaient quelqu'un qui connaissait Bechtolsheim. Il faut généralement une introduction personnelle avec les investisseurs providentiels.

L'autre raison pour laquelle personne ne faisait exactement ce que nous faisons est que jusqu'à récemment, il était beaucoup plus coûteux de démarrer une startup. Vous remarquerez que nous n'avons financé aucune startup de biotechnologie. C'est toujours cher. Mais l'avancement de la technologie a rendu les startups web si bon marché que vous pouvez vraiment faire décoller une entreprise pour 15 000 $. Si vous savez comment faire fonctionner une catapulte à vapeur, du moins.

Donc, en effet, ce qui s'est passé, c'est qu'une nouvelle niche écologique s'est ouverte, et Y Combinator est le nouveau type d'animal qui s'y est installé. Nous ne sommes pas un remplacement pour les fonds de capital-risque. Nous occupons une nouvelle niche adjacente. Et les conditions dans notre niche sont vraiment très différentes. Ce n'est pas seulement que les problèmes auxquels nous sommes confrontés sont différents ; toute la structure de l'entreprise est différente. Les VCs jouent un jeu à somme nulle. Ils se disputent tous une part d'un montant fixe de « deal flow », et cela explique une grande partie de leur comportement. Alors que notre mode opératoire est de créer de nouveaux « deal flow », en encourageant les hackers qui auraient trouvé un emploi à créer leurs propres startups à la place. Nous sommes plus en concurrence avec les employeurs qu'avec les VCs.

Il n'est pas surprenant que quelque chose comme cela se produise. La plupart des domaines deviennent plus spécialisés – plus articulés – à mesure qu'ils se développent, et les startups sont certainement un domaine dans lequel il y a eu beaucoup de développement au cours des deux dernières décennies. Le secteur du capital-risque, sous sa forme actuelle, n'a qu'environ quarante ans. Il est logique qu'il évolue.

Et il est naturel que la nouvelle niche soit d'abord décrite, même par ses habitants, en termes de l'ancienne. Mais en réalité, Y Combinator n'est pas dans le secteur du financement de startups. En réalité, nous sommes plus une petite catapulte à vapeur poilue.

Remerciements à Trevor Blackwell, Jessica Livingston et Robert Morris pour la relecture des ébauches de cet essai.

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