Startup = Croissance | Essais de Paul Graham

Envie de créer une startup ? Faites-vous financer par Y Combinator.

Septembre 2012

Une startup est une entreprise conçue pour croître rapidement. Être nouvellement fondée ne suffit pas à en faire une startup. Il n'est pas non plus nécessaire qu'une startup travaille sur la technologie, ou reçoive des fonds de capital-risque, ou ait une sorte de « sortie » (exit). La seule chose essentielle est la croissance. Tout le reste que nous associons aux startups découle de la croissance.

Si vous voulez en créer une, il est important de comprendre cela. Les startups sont si difficiles que vous ne pouvez pas être dévié de votre objectif et espérer réussir. Vous devez savoir que la croissance est ce que vous recherchez. La bonne nouvelle est que si vous obtenez de la croissance, tout le reste a tendance à se mettre en place. Ce qui signifie que vous pouvez utiliser la croissance comme une boussole pour prendre presque toutes les décisions auxquelles vous êtes confronté.

Séquoias

Commençons par une distinction qui devrait être évidente mais qui est souvent négligée : toute entreprise nouvellement fondée n'est pas une startup. Des millions d'entreprises sont créées chaque année aux États-Unis. Seule une infime fraction sont des startups. La plupart sont des entreprises de services — restaurants, salons de coiffure, plombiers, etc. Ce ne sont pas des startups, sauf dans quelques cas inhabituels. Un salon de coiffure n'est pas conçu pour croître rapidement. Alors qu'un moteur de recherche, par exemple, l'est.

Quand je dis que les startups sont conçues pour croître rapidement, je l'entends dans deux sens. En partie, je veux dire conçues dans le sens d'intention, car la plupart des startups échouent. Mais je veux aussi dire que les startups sont différentes par nature, de la même manière qu'un jeune séquoia a une destinée différente de celle d'une pousse de haricot.

Cette différence explique pourquoi il existe un mot distinct, « startup », pour les entreprises conçues pour croître rapidement. Si toutes les entreprises étaient essentiellement similaires, mais que certaines, par chance ou grâce aux efforts de leurs fondateurs, finissaient par croître très rapidement, nous n'aurions pas besoin d'un mot séparé. Nous pourrions simplement parler d'entreprises super-réussies et de celles qui le sont moins. Mais en fait, les startups ont un ADN différent des autres entreprises. Google n'est pas seulement un salon de coiffure dont les fondateurs auraient été exceptionnellement chanceux et travailleurs. Google était différent dès le début.

Pour croître rapidement, vous devez créer quelque chose que vous pouvez vendre à un grand marché. C'est la différence entre Google et un salon de coiffure. Un salon de coiffure ne peut pas « scaler » (passer à l'échelle).

Pour qu'une entreprise devienne vraiment grande, elle doit (a) créer quelque chose que beaucoup de gens veulent, et (b) atteindre et servir toutes ces personnes. Les salons de coiffure se débrouillent bien dans le département (a). Presque tout le monde a besoin de se faire couper les cheveux. Le problème pour un salon de coiffure, comme pour tout établissement de détail, est (b). Un salon de coiffure sert ses clients en personne, et peu voyageront loin pour une coupe de cheveux. Et même s'ils le faisaient, le salon de coiffure ne pourrait pas les accueillir. [1]

Écrire des logiciels est un excellent moyen de résoudre (b), mais vous pouvez toujours être limité en (a). Si vous écrivez un logiciel pour enseigner le tibétain aux locuteurs hongrois, vous pourrez atteindre la plupart des personnes qui le souhaitent, mais elles ne seront pas nombreuses. Si vous créez un logiciel pour enseigner l'anglais aux locuteurs chinois, en revanche, vous êtes en territoire startup.

La plupart des entreprises sont fortement contraintes en (a) ou en (b). La caractéristique distinctive des startups qui réussissent est qu'elles ne le sont pas.

Idées

Il pourrait sembler qu'il serait toujours préférable de créer une startup plutôt qu'une entreprise ordinaire. Si vous allez créer une entreprise, pourquoi ne pas créer le type avec le plus grand potentiel ? Le hic, c'est qu'il s'agit d'un marché (assez) efficient. Si vous écrivez un logiciel pour enseigner le tibétain aux Hongrois, vous n'aurez pas beaucoup de concurrence. Si vous écrivez un logiciel pour enseigner l'anglais aux locuteurs chinois, vous ferez face à une concurrence féroce, précisément parce que c'est un prix bien plus important. [2]

Les contraintes qui limitent les entreprises ordinaires les protègent également. C'est le compromis. Si vous ouvrez un salon de coiffure, vous n'avez à rivaliser qu'avec d'autres coiffeurs locaux. Si vous lancez un moteur de recherche, vous devez rivaliser avec le monde entier.

La chose la plus importante dont les contraintes d'une entreprise normale la protègent n'est cependant pas la concurrence, mais la difficulté de trouver de nouvelles idées. Si vous ouvrez un bar dans un quartier particulier, en plus de limiter votre potentiel et de vous protéger des concurrents, cette contrainte géographique aide également à définir votre entreprise. Bar + quartier est une idée suffisante pour une petite entreprise. De même pour les entreprises contraintes en (a). Votre niche vous protège et vous définit.

Alors que si vous voulez créer une startup, vous devrez probablement penser à quelque chose d'assez novateur. Une startup doit créer quelque chose qu'elle peut livrer à un grand marché, et les idées de ce type sont si précieuses que toutes les idées évidentes sont déjà prises.

Cet espace d'idées a été si minutieusement exploré qu'une startup doit généralement travailler sur quelque chose que tout le monde a négligé. J'allais écrire qu'il faut faire un effort conscient pour trouver des idées que tout le monde a négligées. Mais ce n'est pas ainsi que la plupart des startups sont créées. Habituellement, les startups qui réussissent se produisent parce que les fondateurs sont suffisamment différents des autres personnes pour que des idées que peu d'autres peuvent voir leur semblent évidentes. Peut-être plus tard, ils prennent du recul et remarquent qu'ils ont trouvé une idée dans l'angle mort de tout le monde, et à partir de ce moment, font un effort délibéré pour y rester. [3] Mais au moment où les startups qui réussissent sont créées, une grande partie de l'innovation est inconsciente.

Ce qui est différent chez les fondateurs qui réussissent, c'est qu'ils peuvent voir différents problèmes. C'est une combinaison particulièrement bonne d'être à la fois bon en technologie et de faire face à des problèmes qui peuvent être résolus par elle, car la technologie change si rapidement que des idées autrefois mauvaises deviennent souvent bonnes sans que personne ne s'en aperçoive. Le problème de Steve Wozniak était qu'il voulait son propre ordinateur. C'était un problème inhabituel en 1975. Mais le changement technologique était sur le point de le rendre beaucoup plus courant. Parce qu'il ne voulait pas seulement un ordinateur mais savait comment les construire, Wozniak a pu s'en fabriquer un. Et le problème qu'il a résolu pour lui-même est devenu un problème qu'Apple a résolu pour des millions de personnes dans les années à venir. Mais au moment où il était évident pour les gens ordinaires qu'il s'agissait d'un grand marché, Apple était déjà établie.

Google a des origines similaires. Larry Page et Sergey Brin voulaient chercher sur le web. Mais contrairement à la plupart des gens, ils avaient l'expertise technique à la fois pour remarquer que les moteurs de recherche existants n'étaient pas aussi bons qu'ils auraient pu l'être, et pour savoir comment les améliorer. Au cours des années suivantes, leur problème est devenu le problème de tout le monde, à mesure que le web a atteint une taille où il n'était plus nécessaire d'être un expert en recherche pointilleux pour remarquer que les anciens algorithmes n'étaient pas assez bons. Mais comme cela s'est produit avec Apple, au moment où tout le monde a réalisé l'importance de la recherche, Google était bien établi.

C'est l'une des connexions entre les idées de startup et la technologie. Un changement rapide dans un domaine révèle de grands problèmes solubles dans d'autres domaines. Parfois, les changements sont des avancées, et ce qu'ils changent, c'est la solubilité. C'est le genre de changement qui a donné naissance à Apple ; les avancées de la technologie des puces ont finalement permis à Steve Wozniak de concevoir un ordinateur qu'il pouvait se permettre. Mais dans le cas de Google, le changement le plus important a été la croissance du web. Ce qui a changé là n'était pas la solubilité mais l'ampleur.

L'autre connexion entre les startups et la technologie est que les startups créent de nouvelles façons de faire les choses, et les nouvelles façons de faire les choses sont, au sens large du terme, de nouvelles technologies. Lorsqu'une startup commence à la fois avec une idée exposée par le changement technologique et fabrique un produit constitué de technologie au sens étroit (ce qu'on appelait autrefois la « haute technologie »), il est facile de confondre les deux. Mais les deux connexions sont distinctes et en principe, on pourrait créer une startup qui ne serait ni motivée par le changement technologique, ni dont le produit consisterait en technologie, sauf au sens large. [4]

Taux

À quelle vitesse une entreprise doit-elle croître pour être considérée comme une startup ? Il n'y a pas de réponse précise à cela. « Startup » est un pôle, pas un seuil. En créer une n'est au début rien de plus qu'une déclaration de ses ambitions. Vous vous engagez non seulement à créer une entreprise, mais à en créer une à croissance rapide, et vous vous engagez ainsi à rechercher l'une des rares idées de ce type. Mais au début, vous n'avez rien de plus qu'un engagement. Créer une startup, c'est comme être un acteur à cet égard. « Acteur » est aussi un pôle plutôt qu'un seuil. Au début de sa carrière, un acteur est un serveur qui passe des auditions. Obtenir du travail fait de lui un acteur qui réussit, mais il ne devient pas acteur seulement quand il réussit.

La vraie question n'est donc pas quel taux de croissance fait d'une entreprise une startup, mais quel taux de croissance les startups qui réussissent ont tendance à avoir. Pour les fondateurs, c'est plus qu'une question théorique, car cela équivaut à se demander s'ils sont sur la bonne voie.

La croissance d'une startup qui réussit a généralement trois phases :

Il y a une période initiale de croissance lente ou nulle pendant que la startup essaie de comprendre ce qu'elle fait.
À mesure que la startup comprend comment créer quelque chose que beaucoup de gens veulent et comment atteindre ces personnes, il y a une période de croissance rapide.
Finalement, une startup qui réussit deviendra une grande entreprise. La croissance ralentira, en partie en raison de limites internes et en partie parce que l'entreprise commence à se heurter aux limites des marchés qu'elle dessert. [5]

Ensemble, ces trois phases produisent une courbe en S. La phase dont la croissance définit la startup est la deuxième, l'ascension. Sa longueur et sa pente déterminent la taille de l'entreprise.

La pente est le taux de croissance de l'entreprise. S'il y a un chiffre que chaque fondateur devrait toujours connaître, c'est le taux de croissance de l'entreprise. C'est la mesure d'une startup. Si vous ne connaissez pas ce chiffre, vous ne savez même pas si vous réussissez ou échouez.

Lorsque je rencontre des fondateurs pour la première fois et que je leur demande quel est leur taux de croissance, ils me disent parfois « nous obtenons environ cent nouveaux clients par mois ». Ce n'est pas un taux. Ce qui compte n'est pas le nombre absolu de nouveaux clients, mais le ratio de nouveaux clients par rapport aux clients existants. Si vous obtenez réellement un nombre constant de nouveaux clients chaque mois, vous êtes en difficulté, car cela signifie que votre taux de croissance diminue.

Pendant Y Combinator, nous mesurons le taux de croissance par semaine, en partie parce qu'il y a très peu de temps avant le Demo Day, et en partie parce que les startups ont besoin de retours fréquents de leurs utilisateurs au début pour ajuster ce qu'elles font. [6]

Un bon taux de croissance pendant YC est de 5 à 7 % par semaine. Si vous pouvez atteindre 10 % par semaine, vous vous en sortez exceptionnellement bien. Si vous ne pouvez gérer que 1 %, c'est un signe que vous n'avez pas encore compris ce que vous faites.

La meilleure chose à mesurer pour le taux de croissance est le revenu. La deuxième meilleure, pour les startups qui ne facturent pas initialement, est le nombre d'utilisateurs actifs. C'est un bon indicateur de la croissance des revenus, car chaque fois que la startup commencera à essayer de gagner de l'argent, ses revenus seront probablement un multiple constant des utilisateurs actifs. [7]

Boussole

Nous conseillons généralement aux startups de choisir un taux de croissance qu'elles pensent pouvoir atteindre, puis d'essayer de l'atteindre chaque semaine. Le mot clé ici est « juste ». Si elles décident de croître de 7 % par semaine et qu'elles atteignent ce chiffre, elles réussissent pour cette semaine. Il n'y a rien de plus qu'elles aient besoin de faire. Mais si elles ne l'atteignent pas, elles ont échoué dans la seule chose qui comptait, et devraient être alarmées en conséquence.

Les programmeurs reconnaîtront ce que nous faisons ici. Nous transformons la création d'une startup en un problème d'optimisation. Et quiconque a essayé d'optimiser du code sait à quel point ce genre de concentration étroite peut être merveilleusement efficace. Optimiser du code signifie prendre un programme existant et le modifier pour qu'il utilise moins de quelque chose, généralement du temps ou de la mémoire. Vous n'avez pas à penser à ce que le programme devrait faire, juste à le rendre plus rapide. Pour la plupart des programmeurs, c'est un travail très satisfaisant. La concentration étroite en fait une sorte de puzzle, et vous êtes généralement surpris de la rapidité avec laquelle vous pouvez le résoudre.

Se concentrer sur l'atteinte d'un taux de croissance réduit le problème autrement incroyablement multifacette de la création d'une startup à un seul problème. Vous pouvez utiliser ce taux de croissance cible pour prendre toutes vos décisions ; tout ce qui vous apporte la croissance dont vous avez besoin est ipso facto juste. Devriez-vous passer deux jours à une conférence ? Devriez-vous embaucher un autre programmeur ? Devriez-vous vous concentrer davantage sur le marketing ? Devriez-vous passer du temps à courtiser un grand client ? Devriez-vous ajouter la fonctionnalité x ? Tout ce qui vous permet d'atteindre votre taux de croissance cible. [8]

Vous juger par la croissance hebdomadaire ne signifie pas que vous ne pouvez pas regarder plus d'une semaine à l'avance. Une fois que vous avez ressenti la douleur de manquer votre objectif une semaine (c'était la seule chose qui comptait, et vous avez échoué), vous vous intéressez à tout ce qui pourrait vous épargner une telle douleur à l'avenir. Vous serez donc prêt, par exemple, à embaucher un autre programmeur, qui ne contribuera pas à la croissance de cette semaine mais qui, peut-être dans un mois, aura implémenté une nouvelle fonctionnalité qui vous apportera plus d'utilisateurs. Mais seulement si (a) la distraction liée à l'embauche de quelqu'un ne vous fera pas manquer vos chiffres à court terme, et (b) vous êtes suffisamment inquiet de savoir si vous pouvez continuer à atteindre vos chiffres sans embaucher quelqu'un de nouveau.

Ce n'est pas que vous ne pensez pas à l'avenir, c'est juste que vous n'y pensez pas plus que nécessaire.

En théorie, ce genre d'escalade de colline pourrait mettre une startup en difficulté. Elle pourrait se retrouver sur un maximum local. Mais en pratique, cela n'arrive jamais. Le fait de devoir atteindre un chiffre de croissance chaque semaine force les fondateurs à agir, et agir plutôt que ne pas agir est le bit de poids fort de la réussite. Neuf fois sur dix, rester assis à élaborer des stratégies n'est qu'une forme de procrastination. Alors que les intuitions des fondateurs sur la colline à gravir sont généralement meilleures qu'ils ne le pensent. De plus, les maxima dans l'espace des idées de startup ne sont pas pointus et isolés. La plupart des idées assez bonnes sont adjacentes à de meilleures encore.

Ce qui est fascinant à propos de l'optimisation pour la croissance, c'est qu'elle peut en fait découvrir des idées de startup. Vous pouvez utiliser le besoin de croissance comme une forme de pression évolutive. Si vous commencez avec un plan initial et le modifiez si nécessaire pour continuer à atteindre, disons, 10 % de croissance hebdomadaire, vous pourriez vous retrouver avec une entreprise assez différente de celle que vous aviez l'intention de créer. Mais tout ce qui croît constamment à 10 % par semaine est presque certainement une meilleure idée que celle avec laquelle vous avez commencé.

Il y a un parallèle ici avec les petites entreprises. Tout comme la contrainte d'être situé dans un quartier particulier aide à définir un bar, la contrainte de croître à un certain rythme peut aider à définir une startup.

Vous ferez généralement mieux de suivre cette contrainte où qu'elle mène plutôt que d'être influencé par une vision initiale, tout comme un scientifique fait mieux de suivre la vérité où qu'elle mène plutôt que d'être influencé par ce qu'il souhaite être le cas. Quand Richard Feynman a dit que l'imagination de la nature était plus grande que l'imagination de l'homme, il voulait dire que si vous continuez simplement à suivre la vérité, vous découvrirez des choses plus cool que vous n'auriez jamais pu inventer. Pour les startups, la croissance est une contrainte très similaire à la vérité. Chaque startup qui réussit est au moins en partie un produit de l'imagination de la croissance. [9]

Valeur

Il est difficile de trouver quelque chose qui croît constamment de plusieurs pour cent par semaine, mais si vous le faites, vous avez peut-être trouvé quelque chose d'étonnamment précieux. Si nous projetons en avant, nous voyons pourquoi.

hebdomadaire	annuel
1%	1,7x
2%	2,8x
5%	12,6x
7%	33,7x
10%	142,0x

Une entreprise qui croît de 1 % par semaine croîtra de 1,7x par an, tandis qu'une entreprise qui croît de 5 % par semaine croîtra de 12,6x. Une entreprise générant 1000 $ par mois (un chiffre typique au début de YC) et croissant de 1 % par semaine générera 4 ans plus tard 7900 $ par mois, ce qui est moins que le salaire d'un bon programmeur dans la Silicon Valley. Une startup qui croît de 5 % par semaine générera 25 millions de dollars par mois en 4 ans. [10]

Nos ancêtres ont dû rarement rencontrer des cas de croissance exponentielle, car nos intuitions ne sont d'aucune aide ici. Ce qui arrive aux startups à croissance rapide a tendance à surprendre même les fondateurs.

De petites variations du taux de croissance produisent des résultats qualitativement différents. C'est pourquoi il existe un mot séparé pour les startups, et pourquoi les startups font des choses que les entreprises ordinaires ne font pas, comme lever des fonds et se faire acquérir. Et, étrangement, c'est aussi pourquoi elles échouent si fréquemment.

Compte tenu de la valeur qu'une startup qui réussit peut atteindre, quiconque connaît le concept de valeur attendue serait surpris si le taux d'échec n'était pas élevé. Si une startup qui réussit pouvait rapporter 100 millions de dollars à un fondateur, alors même si la chance de réussir n'était que de 1 %, la valeur attendue de la création d'une telle entreprise serait de 1 million de dollars. Et la probabilité qu'un groupe de fondateurs suffisamment intelligents et déterminés réussisse à cette échelle pourrait être significativement supérieure à 1 %. Pour les bonnes personnes — par exemple le jeune Bill Gates — la probabilité pourrait être de 20 % ou même 50 %. Il n'est donc pas surprenant que tant de gens veuillent tenter leur chance. Dans un marché efficient, le nombre de startups en échec devrait être proportionnel à l'ampleur des succès. Et puisque cette dernière est énorme, le premier devrait l'être aussi. [11]

Cela signifie qu'à tout moment, la grande majorité des startups travailleront sur quelque chose qui ne mènera nulle part, et pourtant glorifieront leurs efforts voués à l'échec avec le titre grandiose de « startup ».

Cela ne me dérange pas. C'est la même chose avec d'autres vocations à bêta élevé, comme être acteur ou romancier. Je m'y suis habitué depuis longtemps. Mais cela semble déranger beaucoup de gens, en particulier ceux qui ont créé des entreprises ordinaires. Beaucoup sont agacés que ces soi-disant startups reçoivent toute l'attention, alors que presque aucune d'entre elles n'aboutira à quoi que ce soit.

S'ils prenaient du recul et regardaient la situation dans son ensemble, ils seraient peut-être moins indignés. L'erreur qu'ils commettent est qu'en basant leurs opinions sur des preuves anecdotiques, ils jugent implicitement par la médiane plutôt que par la moyenne. Si vous jugez par la startup médiane, tout le concept de startup semble être une fraude. Vous devez inventer une bulle pour expliquer pourquoi les fondateurs veulent en créer ou les investisseurs veulent les financer. Mais c'est une erreur d'utiliser la médiane dans un domaine avec autant de variation. Si vous regardez le résultat moyen plutôt que la médiane, vous pouvez comprendre pourquoi les investisseurs les aiment, et pourquoi, s'ils ne sont pas des personnes médianes, c'est un choix rationnel pour les fondateurs de les créer.

Accords

Pourquoi les investisseurs aiment-ils tant les startups ? Pourquoi sont-ils si désireux d'investir dans des applications de partage de photos, plutôt que dans des entreprises solides et rentables ? Pas seulement pour la raison évidente.

Le test de tout investissement est le ratio rendement/risque. Les startups réussissent ce test car bien qu'elles soient terriblement risquées, les rendements lorsqu'elles réussissent sont si élevés. Mais ce n'est pas la seule raison pour laquelle les investisseurs aiment les startups. Une entreprise ordinaire à croissance plus lente pourrait avoir un ratio rendement/risque tout aussi bon, si les deux étaient plus faibles. Alors pourquoi les VCs ne s'intéressent-ils qu'aux entreprises à forte croissance ? La raison est qu'ils sont rémunérés en récupérant leur capital, idéalement après l'introduction en bourse (IPO) de la startup, ou à défaut, lorsqu'elle est acquise.

L'autre façon d'obtenir des rendements d'un investissement est sous forme de dividendes. Pourquoi n'y a-t-il pas une industrie parallèle de capital-risque qui investit dans des entreprises ordinaires en échange d'un pourcentage de leurs bénéfices ? Parce qu'il est trop facile pour les personnes qui contrôlent une entreprise privée de détourner ses revenus à leur profit (par exemple, en achetant des composants trop chers auprès d'un fournisseur qu'ils contrôlent) tout en faisant croire que l'entreprise réalise peu de bénéfices. Quiconque investirait dans des entreprises privées en échange de dividendes devrait prêter une attention particulière à leurs comptes.

La raison pour laquelle les VCs aiment investir dans les startups n'est pas simplement les rendements, mais aussi parce que de tels investissements sont si faciles à superviser. Les fondateurs ne peuvent pas s'enrichir sans enrichir également les investisseurs. [12]

Pourquoi les fondateurs veulent-ils prendre l'argent des VCs ? La croissance, encore une fois. La contrainte entre les bonnes idées et la croissance opère dans les deux sens. Il ne s'agit pas seulement d'avoir besoin d'une idée évolutive pour croître. Si vous avez une telle idée et que vous ne croissez pas assez vite, des concurrents le feront. Croître trop lentement est particulièrement dangereux dans une entreprise avec des effets de réseau, que les meilleures startups ont généralement à un certain degré.

Presque toutes les entreprises ont besoin d'un certain financement pour démarrer. Mais les startups lèvent souvent des fonds même lorsqu'elles sont ou pourraient être rentables. Il pourrait sembler insensé de vendre des actions d'une entreprise rentable pour moins que ce que vous pensez qu'elles vaudront plus tard, mais ce n'est pas plus insensé que d'acheter une assurance. Fondamentalement, c'est ainsi que les startups les plus réussies envisagent la levée de fonds. Elles pourraient développer l'entreprise avec leurs propres revenus, mais l'argent supplémentaire et l'aide fournis par les VCs leur permettront de croître encore plus vite. Lever des fonds vous permet de choisir votre taux de croissance.

L'argent pour croître plus vite est toujours à la disposition des startups les plus réussies, car les VCs ont plus besoin d'elles qu'elles n'ont besoin des VCs. Une startup rentable pourrait, si elle le voulait, simplement croître avec ses propres revenus. Croître plus lentement pourrait être légèrement dangereux, mais il y a de fortes chances que cela ne les tue pas. Alors que les VCs ont besoin d'investir dans des startups, et en particulier les startups les plus réussies, ou ils seront hors d'affaires. Ce qui signifie que toute startup suffisamment prometteuse se verra offrir de l'argent à des conditions qu'elle serait folle de refuser. Et pourtant, en raison de l'ampleur des succès dans le secteur des startups, les VCs peuvent toujours gagner de l'argent avec de tels investissements. Il faudrait être fou pour croire que votre entreprise va devenir aussi précieuse qu'un taux de croissance élevé peut la rendre, mais certains le font.

Presque toutes les startups qui réussissent recevront également des offres d'acquisition. Pourquoi ? Qu'est-ce qui fait que les autres entreprises veulent les acheter ? [13]

Fondamentalement, la même chose qui fait que tout le monde veut les actions des startups qui réussissent : une entreprise à croissance rapide est précieuse. C'est une bonne chose qu'eBay ait acheté Paypal, par exemple, car Paypal est maintenant responsable de 43 % de leurs ventes et probablement plus de leur croissance.

Mais les acquéreurs ont une raison supplémentaire de vouloir des startups. Une entreprise à croissance rapide n'est pas seulement précieuse, mais dangereuse. Si elle continue de s'étendre, elle pourrait s'étendre sur le territoire de l'acquéreur. La plupart des acquisitions de produits ont une composante de peur. Même si un acquéreur n'est pas menacé par la startup elle-même, il pourrait être alarmé à l'idée de ce qu'un concurrent pourrait en faire. Et parce que les startups sont dans ce sens doublement précieuses pour les acquéreurs, les acquéreurs paieront souvent plus qu'un investisseur ordinaire. [14]

Comprendre

La combinaison des fondateurs, des investisseurs et des acquéreurs forme un écosystème naturel. Cela fonctionne si bien que ceux qui ne le comprennent pas sont poussés à inventer des théories du complot pour expliquer à quel point les choses se déroulent parfois si bien. Tout comme nos ancêtres l'ont fait pour expliquer le fonctionnement apparemment trop ordonné du monde naturel. Mais il n'y a pas de cabale secrète qui fait que tout fonctionne.

Si vous partez de l'hypothèse erronée selon laquelle Instagram n'avait aucune valeur, vous devez inventer un patron secret pour forcer Mark Zuckerberg à l'acheter. Pour quiconque connaît Mark Zuckerberg, c'est la reductio ad absurdum de l'hypothèse initiale. La raison pour laquelle il a acheté Instagram était qu'il était précieux et dangereux, et ce qui le rendait tel était la croissance.

Si vous voulez comprendre les startups, comprenez la croissance. La croissance est le moteur de tout dans ce monde. La croissance est la raison pour laquelle les startups travaillent généralement sur la technologie — parce que les idées d'entreprises à croissance rapide sont si rares que la meilleure façon d'en trouver de nouvelles est de découvrir celles récemment rendues viables par le changement, et la technologie est la meilleure source de changement rapide. La croissance est la raison pour laquelle c'est un choix économiquement rationnel pour tant de fondateurs d'essayer de créer une startup : la croissance rend les entreprises qui réussissent si précieuses que la valeur attendue est élevée même si le risque l'est aussi. La croissance est la raison pour laquelle les VCs veulent investir dans les startups : non seulement parce que les rendements sont élevés, mais aussi parce que générer des rendements à partir de plus-values est plus facile à gérer que de générer des rendements à partir de dividendes. La croissance explique pourquoi les startups les plus réussies acceptent l'argent des VCs même si elles n'en ont pas besoin : cela leur permet de choisir leur taux de croissance. Et la croissance explique pourquoi les startups qui réussissent reçoivent presque invariablement des offres d'acquisition. Pour les acquéreurs, une entreprise à croissance rapide n'est pas seulement précieuse mais aussi dangereuse.

Ce n'est pas seulement que si vous voulez réussir dans un domaine, vous devez comprendre les forces qui le régissent. Comprendre la croissance est ce en quoi consiste la création d'une startup. Ce que vous faites réellement (et au grand désarroi de certains observateurs, tout ce que vous faites réellement) lorsque vous créez une startup, c'est vous engager à résoudre un type de problème plus difficile que les entreprises ordinaires. Vous vous engagez à rechercher l'une des rares idées qui génèrent une croissance rapide. Parce que ces idées sont si précieuses, en trouver une est difficile. La startup est l'incarnation de vos découvertes jusqu'à présent. Créer une startup, c'est donc très similaire à décider d'être un chercheur scientifique : vous ne vous engagez pas à résoudre un problème spécifique ; vous ne savez pas avec certitude quels problèmes sont solubles ; mais vous vous engagez à essayer de découvrir quelque chose que personne ne connaissait auparavant. Un fondateur de startup est en fait un chercheur en économie. La plupart ne découvrent rien de remarquable, mais certains découvrent la relativité.

Notes

[1] Strictement parlant, ce n'est pas un grand nombre de clients dont vous avez besoin, mais un grand marché, c'est-à-dire un produit élevé du nombre de clients multiplié par ce qu'ils paieront. Mais il est dangereux d'avoir trop peu de clients même s'ils paient beaucoup, ou le pouvoir que les clients individuels ont sur vous pourrait vous transformer de facto en cabinet de conseil. Donc, quel que soit le marché sur lequel vous vous trouvez, vous ferez généralement mieux de pécher par excès en créant le type de produit le plus large possible pour celui-ci.

[2] Une année à la Startup School, David Heinemeier Hansson a encouragé les programmeurs qui voulaient créer des entreprises à prendre un restaurant comme modèle. Ce qu'il voulait dire, je crois, c'est qu'il est tout à fait acceptable de créer des entreprises de logiciels contraintes en (a) de la même manière qu'un restaurant est contraint en (b). Je suis d'accord. La plupart des gens ne devraient pas essayer de créer des startups.

[3] Ce genre de prise de recul est l'une des choses sur lesquelles nous nous concentrons chez Y Combinator. Il est courant que les fondateurs aient découvert quelque chose intuitivement sans en comprendre toutes les implications. C'est probablement vrai pour les plus grandes découvertes dans n'importe quel domaine.

[4] Je me suis trompé dans « Comment créer de la richesse » lorsque j'ai dit qu'une startup était une petite entreprise qui s'attaquait à un problème technique difficile. C'est la recette la plus courante mais pas la seule.

[5] En principe, les entreprises ne sont pas limitées par la taille des marchés qu'elles desservent, car elles pourraient simplement s'étendre à de nouveaux marchés. Mais il semble y avoir des limites à la capacité des grandes entreprises à le faire. Ce qui signifie que le ralentissement qui résulte de la rencontre des limites de ses marchés n'est finalement qu'une autre façon dont les limites internes s'expriment. Il se peut que certaines de ces limites puissent être surmontées en modifiant la forme de l'organisation — spécifiquement en la « shardant » (fragmentant).

[6] Ceci n'est, évidemment, valable que pour les startups qui ont déjà été lancées ou qui peuvent l'être pendant YC. Une startup construisant une nouvelle base de données ne le fera probablement pas. D'autre part, lancer quelque chose de petit puis utiliser le taux de croissance comme pression évolutive est une technique si précieuse que toute entreprise qui pourrait commencer de cette manière le devrait probablement.

[7] Si la startup emprunte la voie de Facebook/Twitter et construit quelque chose qu'elle espère très populaire mais dont elle n'a pas encore de plan défini pour gagner de l'argent, le taux de croissance doit être plus élevé, même s'il s'agit d'un indicateur de la croissance des revenus, car de telles entreprises ont besoin d'un très grand nombre d'utilisateurs pour réussir. Méfiez-vous également du cas limite où quelque chose se propage rapidement mais où le taux de désabonnement (churn) est également élevé, de sorte que vous avez une bonne croissance nette jusqu'à ce que vous ayez épuisé tous les utilisateurs potentiels, moment auquel elle s'arrête soudainement.

[8] Au sein de YC, lorsque nous disons qu'il est ipso facto juste de faire tout ce qui vous apporte de la croissance, il est implicite que cela exclut les ruses comme acheter des utilisateurs pour plus que leur valeur à vie, compter des utilisateurs comme actifs alors qu'ils ne le sont pas, distribuer des invitations à un rythme régulièrement croissant pour fabriquer une courbe de croissance parfaite, etc. Même si vous pouviez tromper les investisseurs avec de telles astuces, vous finiriez par vous nuire, car vous fausseriez votre propre boussole.

[9] C'est pourquoi c'est une erreur si dangereuse de croire que les startups qui réussissent sont simplement l'incarnation d'une idée initiale brillante. Ce que vous recherchez initialement n'est pas tant une excellente idée qu'une idée qui pourrait évoluer en une excellente. Le danger est que les idées prometteuses ne sont pas simplement des versions floues des grandes. Elles sont souvent différentes par nature, car les premiers utilisateurs sur lesquels vous faites évoluer l'idée ont des besoins différents du reste du marché. Par exemple, l'idée qui évolue en Facebook n'est pas simplement un sous-ensemble de Facebook ; l'idée qui évolue en Facebook est un site pour les étudiants de premier cycle de Harvard.

[10] Et si une entreprise croissait de 1,7x par an pendant très longtemps ? Ne pourrait-elle pas devenir aussi grande qu'une startup qui réussit ? En principe oui, bien sûr. Si notre entreprise hypothétique générant 1000 $ par mois croissait de 1 % par semaine pendant 19 ans, elle deviendrait aussi grande qu'une entreprise croissant de 5 % par semaine pendant 4 ans. Mais si de telles trajectoires peuvent être courantes, par exemple, dans le développement immobilier, on ne les voit pas beaucoup dans le secteur technologique. Dans la technologie, les entreprises qui croissent lentement ont tendance à ne pas devenir aussi grandes.

[11] Tout calcul de valeur attendue varie d'une personne à l'autre en fonction de sa fonction d'utilité pour l'argent. C'est-à-dire que le premier million vaut plus pour la plupart des gens que les millions suivants. La différence dépend de la personne. Pour les fondateurs plus jeunes ou plus ambitieux, la fonction d'utilité est plus plate. Ce qui est probablement une partie de la raison pour laquelle les fondateurs des startups les plus réussies ont tendance à être jeunes.

[12] Plus précisément, c'est le cas pour les plus grands succès, d'où proviennent tous les rendements. Un fondateur de startup pourrait utiliser la même astuce pour s'enrichir aux dépens de l'entreprise en leur vendant des composants trop chers. Mais cela ne vaudrait pas la peine pour les fondateurs de Google de le faire. Seuls les fondateurs de startups en échec seraient même tentés, mais ceux-ci sont de toute façon considérés comme des pertes (write-offs) du point de vue des VCs.

[13] Les acquisitions se divisent en deux catégories : celles où l'acquéreur veut l'entreprise, et celles où l'acquéreur veut simplement les employés. Ce dernier type est parfois appelé une acquisition RH (HR acquisition). Bien que nominalement des acquisitions et parfois à une échelle ayant un effet significatif sur le calcul de la valeur attendue pour les fondateurs potentiels, les acquisitions RH sont considérées par les acquéreurs comme plus proches de primes d'embauche.

[14] J'ai un jour expliqué cela à des fondateurs récemment arrivés de Russie. Ils ont trouvé novateur que si vous menaciez une entreprise, elle vous paierait une prime. « En Russie, ils vous tuent tout simplement », ont-ils dit, et ils ne plaisantaient qu'à moitié. Économiquement, le fait que les entreprises établies ne puissent pas simplement éliminer de nouveaux concurrents est peut-être l'un des aspects les plus précieux de l'état de droit. Et donc, dans la mesure où nous voyons des entreprises établies supprimer des concurrents via des réglementations ou des poursuites pour brevets, nous devrions nous inquiéter, non pas parce que c'est un écart par rapport à l'état de droit en soi, mais par rapport à ce que l'état de droit vise.

Remerciements à Sam Altman, Marc Andreessen, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston et Harj Taggar pour la relecture des ébauches de cet article.