Ce que j'ai fait cet été

Octobre 2005

Le premier Programme des Fondateurs d'Été vient de se terminer. Nous avons été surpris de son succès. Globalement, seulement environ 10 % des startups réussissent, mais si je devais deviner maintenant, je prédirais que trois ou quatre des huit startups que nous avons financées y parviendront.

Parmi les startups qui avaient besoin de financement supplémentaire, je crois que toutes ont soit bouclé un tour de financement, soit sont susceptibles de le faire bientôt. Deux ont déjà refusé des offres d'acquisition (sous-évaluées).

Nous aurions été heureux si une seule des huit semblait prometteuse à la fin de l'été. Que se passe-t-il ? Une sorte d'anomalie a-t-elle rendu les candidats de cet été particulièrement bons ? Nous nous en inquiétons, mais nous ne voyons pas laquelle. Nous le saurons cet hiver.

Tout l'été a été plein de surprises. La meilleure a été que l'hypothèse que nous testions semble être correcte. De jeunes hackers peuvent créer des entreprises viables. C'est une bonne nouvelle pour deux raisons : (a) c'est une pensée encourageante, et (b) cela signifie que Y Combinator, qui est fondé sur cette idée, n'est pas fichu.

Âge

Plus précisément, l'hypothèse était que le succès d'une startup dépend principalement de votre intelligence et de votre énergie, et beaucoup moins de votre âge ou de votre expérience commerciale. Les résultats jusqu'à présent le confirment. Les fondateurs de l'été 2005 avaient entre 18 et 28 ans (moyenne 23), et il n'y a aucune corrélation entre leur âge et leurs performances.

Cela ne devrait pas vraiment être surprenant. Bill Gates et Michael Dell avaient tous deux 19 ans lorsqu'ils ont fondé les entreprises qui les ont rendus célèbres. Les jeunes fondateurs ne sont pas un phénomène nouveau : la tendance a commencé dès que les ordinateurs sont devenus suffisamment abordables pour les étudiants.

Une autre de nos hypothèses était que l'on peut lancer une startup avec moins d'argent que la plupart des gens ne le pensent. D'autres investisseurs ont été surpris d'apprendre que le maximum que nous ayons donné à un groupe était de 20 000 $. Mais nous savions qu'il était possible de commencer avec si peu, car nous avons lancé Viaweb avec 10 000 $.

Et cela s'est avéré cet été. Trois mois de financement suffisent pour passer à la deuxième vitesse. Nous avons organisé un Demo Day pour les investisseurs potentiels dix semaines après le début, et sept des huit groupes avaient un prototype prêt à ce moment-là. L'un d'eux, Reddit, avait déjà été lancé et a pu faire une démonstration de son site en ligne.

Un chercheur qui a étudié les startups du SFP a déclaré que la seule chose qu'elles avaient en commun était qu'elles travaillaient toutes incroyablement dur. Les gens de cet âge sont souvent considérés comme paresseux. Je pense que dans certains cas, ce n'est pas tant qu'ils manquent d'appétit pour le travail, mais que le travail qu'on leur offre est peu appétissant.

L'expérience du SFP suggère que si vous laissez des personnes motivées faire un vrai travail, elles travaillent dur, quel que soit leur âge. Comme l'a dit l'un des fondateurs : « J'avais lu que lancer une startup consommait votre vie, mais je n'avais aucune idée de ce que cela signifiait avant de le faire. »

Je me sentirais coupable si j'étais un patron faisant travailler les gens aussi dur. Mais nous ne sommes pas les patrons de ces personnes. Elles travaillent sur leurs propres projets. Et ce qui les fait travailler, ce n'est pas nous, mais leurs concurrents. Comme de bons athlètes, ils ne travaillent pas dur parce que l'entraîneur leur crie dessus, mais parce qu'ils veulent gagner.

Nous avons moins de pouvoir que les patrons, et pourtant les fondateurs travaillent plus dur que les employés. Cela semble être une victoire pour tout le monde. Le seul inconvénient est que nous obtenons en moyenne seulement environ 5 à 7 % des bénéfices potentiels, tandis qu'un employeur en obtient la quasi-totalité. (Nous comptons sur le fait que ce sera 5 à 7 % d'un nombre beaucoup plus grand.)

En plus de travailler dur, tous les groupes se sont avérés extraordinairement responsables. Je ne me souviens pas d'une seule fois où l'un d'eux n'a pas tenu une promesse, même en étant en retard à un rendez-vous. C'est une autre leçon que le monde n'a pas encore apprise. L'un des fondateurs a découvert que la partie la plus difficile pour organiser une réunion avec des dirigeants d'un grand opérateur de téléphonie mobile était d'obtenir une voiture de location, car il était trop jeune.

Je pense que le problème ici est à peu près le même que celui de la paresse apparente des personnes de cet âge. Elles semblent paresseuses parce que le travail qu'on leur donne est inutile, et elles agissent de manière irresponsable parce qu'on ne leur donne aucun pouvoir. Certaines d'entre elles, en tout cas. Nous n'avons qu'un échantillon d'une vingtaine de personnes, mais il semble jusqu'à présent que si vous laissez des jeunes d'une vingtaine d'années être leurs propres patrons, ils se montrent à la hauteur.

Moral

Les fondateurs de l'été étaient en règle générale très idéalistes. Ils voulaient aussi beaucoup s'enrichir. Ces qualités peuvent sembler incompatibles, mais elles ne le sont pas. Ces gars veulent s'enrichir, mais ils veulent le faire en changeant le monde. Ils ne seraient pas (enfin, sept des huit groupes ne le seraient pas) intéressés à gagner de l'argent en spéculant en bourse. Ils veulent créer quelque chose que les gens utilisent.

Je pense que cela les rend plus efficaces en tant que fondateurs. Autant les gens travailleront pour l'argent, autant ils travailleront plus dur pour une cause. Et comme le succès d'une startup dépend tellement de la motivation, le résultat paradoxal est que les personnes susceptibles de gagner le plus d'argent sont celles qui ne sont pas là uniquement pour l'argent.

Les fondateurs de Kiko, par exemple, travaillent sur un calendrier Ajax. Ils veulent s'enrichir, mais ils accordent plus d'attention au design qu'ils ne le feraient si c'était leur seule motivation. On peut le voir rien qu'en le regardant.

Je n'y avais jamais pensé avant cet été, mais cela pourrait être une autre raison pour laquelle les startups dirigées par des hackers ont tendance à mieux réussir que celles dirigées par des MBA. Peut-être que ce n'est pas seulement que les hackers comprennent mieux la technologie, mais qu'ils sont animés par des motivations plus puissantes. Microsoft, comme je l'ai déjà dit, est un exemple dangereusement trompeur. Leur culture d'entreprise moyenne ne fonctionne que pour les monopoles. Google est un meilleur modèle.

Considérant que les fondateurs de l'été sont les requins dans cet océan, nous avons été surpris de voir à quel point la plupart d'entre eux étaient effrayés par les concurrents. Mais maintenant que j'y pense, nous étions tout aussi effrayés lorsque nous avons lancé Viaweb. Pendant la première année, notre réaction initiale à la nouvelle d'un concurrent était toujours : nous sommes condamnés. Tout comme un hypocondriaque magnifie ses symptômes jusqu'à être convaincu d'avoir une maladie terrible, lorsque vous n'êtes pas habitué aux concurrents, vous les transformez en monstres.

Voici une règle pratique pour les startups : les concurrents sont rarement aussi dangereux qu'ils le paraissent. La plupart s'autodétruiront avant que vous ne puissiez les détruire. Et peu importe combien il y en a, pas plus que cela n'importe au vainqueur d'un marathon combien de coureurs sont derrière lui.

« C'est un marché encombré », je me souviens avoir entendu un fondateur dire avec inquiétude.

« Êtes-vous le leader actuel ? » ai-je demandé.

« Oui. »

« Quelqu'un est-il capable de développer des logiciels plus rapidement que vous ? »

« Probablement pas. »

« Eh bien, si vous êtes en avance maintenant, et que vous êtes le plus rapide, alors vous resterez en avance. Quelle différence cela fait-il combien il y en a d'autres ? »

Un autre groupe s'est inquiété lorsqu'il a réalisé qu'il devait réécrire son logiciel de zéro. Je leur ai dit que ce serait un mauvais signe s'ils ne le faisaient pas. La fonction principale de votre version initiale est d'être réécrite.

C'est pourquoi nous conseillons aux groupes d'ignorer au début des problèmes comme la scalabilité, l'internationalisation et la sécurité renforcée. [1] J'imagine qu'un défenseur des « meilleures pratiques » dirait que ceux-ci devraient être considérés dès le départ. Et il aurait raison, sauf qu'ils interfèrent avec la fonction principale du logiciel dans une startup : être un véhicule pour expérimenter son propre design. Devoir adapter a posteriori l'internationalisation ou la scalabilité est une galère, certes. La seule plus grande galère est de ne pas en avoir besoin, parce que votre version initiale était trop grande et rigide pour évoluer vers quelque chose que les utilisateurs voulaient.

Je soupçonne que c'est une autre raison pour laquelle les startups battent les grandes entreprises. Les startups peuvent être irresponsables et publier des versions 1 suffisamment légères pour évoluer. Dans les grandes entreprises, toute la pression va dans le sens de la sur-ingénierie.

Ce qui a été appris

Une chose qui nous intriguait cet été était de savoir où ces groupes auraient besoin d'aide. Cela s'est avéré très variable. Certains ont été aidés avec des conseils techniques – par exemple, sur la façon de configurer une application pour qu'elle fonctionne sur plusieurs serveurs. La plupart ont été aidés avec des questions de stratégie, comme ce qu'il faut breveter, et ce qu'il faut faire payer et ce qu'il faut donner gratuitement. Presque tous voulaient des conseils sur la façon de traiter avec les futurs investisseurs : combien d'argent devraient-ils prendre et quel genre de conditions devraient-ils attendre ?

Cependant, tous les groupes ont rapidement appris à gérer des choses comme les brevets et les investisseurs. Ces problèmes ne sont pas intrinsèquement difficiles, juste inconnus.

C'était surprenant – même légèrement effrayant – à quelle vitesse ils ont appris. Le week-end précédant le Demo Day pour les investisseurs, nous avons eu une séance d'entraînement où tous les groupes ont fait leurs présentations. Elles étaient toutes terribles. Nous avons essayé d'expliquer comment les améliorer, mais nous n'avions pas beaucoup d'espoir. Alors, le jour du Demo Day, j'ai dit aux angels et VCs réunis que ces gars étaient des hackers, pas des MBA, et que si leur logiciel était bon, nous ne devions pas attendre d'eux des présentations léchées.

Les groupes ont ensuite procédé à des présentations fabuleusement léchées. Fini les récitations marmonnées de listes de fonctionnalités. C'était comme s'ils avaient passé la semaine précédente à l'école de théâtre. Je ne sais toujours pas comment ils ont fait.

Peut-être que regarder les présentations des uns et des autres les a aidés à voir ce qu'ils faisaient de mal. Tout comme à l'université, les fondateurs de l'été ont beaucoup appris les uns des autres – peut-être plus qu'ils n'ont appris de nous. Beaucoup des problèmes auxquels ils sont confrontés sont les mêmes, qu'il s'agisse de traiter avec les investisseurs ou de hacker du Javascript.

Je ne veux pas donner l'impression qu'il n'y a pas eu de problèmes cet été. Beaucoup de choses ont mal tourné, comme cela arrive habituellement avec les startups. Un groupe a reçu un « term-sheet explosif » de la part de certains VCs. Presque tous les groupes qui ont eu des relations avec de grandes entreprises ont constaté que les grandes entreprises font tout infiniment lentement. (C'est à prévoir. Si les grandes entreprises n'étaient pas incapables, il n'y aurait pas de place pour l'existence des startups.) Et bien sûr, il y a eu les cauchemars habituels liés aux serveurs.

En bref, les désastres de cet été n'étaient que les maladies d'enfance habituelles. Certaines des huit startups de cet été mourront probablement un jour ; il serait extraordinaire que les huit réussissent. Mais ce qui les tuera ne sera pas des menaces externes spectaculaires, mais une menace interne, banale : ne pas en faire assez.

Jusqu'à présent, cependant, les nouvelles sont toutes bonnes. En fait, nous avons été surpris de voir à quel point l'été a été amusant pour nous. La principale raison était à quel point nous aimions les fondateurs. Ils sont si sérieux et travailleurs. Ils semblent nous aimer aussi. Et cela illustre un autre avantage d'investir par rapport à l'embauche : notre relation avec eux est bien meilleure qu'elle ne le serait entre un patron et un employé. Y Combinator finit par être plus comme un grand frère que comme un parent.

J'ai été surpris du temps que j'ai passé à faire des introductions. Heureusement, j'ai découvert que lorsqu'une startup avait besoin de parler à quelqu'un, je pouvais généralement atteindre la bonne personne en un seul saut au maximum. Je me souviens m'être demandé : comment mes amis sont-ils devenus si éminents ? et une seconde plus tard, j'ai réalisé : merde, j'ai quarante ans.

Une autre surprise a été que le format par promotion de trois mois, auquel nous avons été contraints par les limites de l'été, s'est avéré être un avantage. Lorsque nous avons lancé Y Combinator, nous avions prévu d'investir comme le font les autres sociétés de capital-risque : au fur et à mesure que les propositions arrivaient, nous les évaluerions et déciderions oui ou non. Le SFP n'était qu'une expérience pour démarrer les choses. Mais cela a si bien fonctionné que nous prévoyons de faire tous nos investissements de cette manière, un cycle en été et un en hiver. C'est plus efficace pour nous, et mieux pour les startups aussi.

Plusieurs groupes ont dit que nos dîners hebdomadaires les avaient sauvés d'un problème courant qui afflige les startups : travailler si dur qu'on n'a plus de vie sociale. (Je me souviens trop bien de cette partie.) De cette façon, ils étaient assurés d'un événement social au moins une fois par semaine.

Indépendance

J'ai entendu Y Combinator être décrit comme un « incubateur ». En fait, nous sommes l'opposé : les incubateurs exercent plus de contrôle que les VCs ordinaires, et nous nous faisons un point d'honneur d'en exercer moins. Entre autres choses, les incubateurs vous obligent généralement à travailler dans leurs bureaux – c'est de là que vient le mot « incubateur ». Cela semble être le mauvais modèle. Si les investisseurs s'impliquent trop, ils étouffent l'une des forces les plus puissantes d'une startup : le sentiment que c'est votre propre entreprise.

Les incubateurs ont été des échecs notoires pendant la Bulle Internet. Il y a toujours un débat pour savoir si c'était à cause de la Bulle, ou parce que c'est une mauvaise idée. Mon vote est que c'est une mauvaise idée. Je pense qu'ils échouent parce qu'ils sélectionnent les mauvaises personnes. Lorsque nous lancions une startup, nous n'aurions jamais accepté de financement d'un « incubateur ». Nous pouvons trouver des bureaux, merci ; donnez-nous juste l'argent. Et les personnes ayant cette attitude sont celles qui sont susceptibles de réussir dans les startups.

En effet, une qualité que tous les fondateurs ont partagée cet été était un esprit d'indépendance. Je me suis posé la question. Certaines personnes sont-elles juste beaucoup plus indépendantes que d'autres, ou tout le monde serait-il ainsi si on le leur permettait ?

Comme pour la plupart des questions nature/culture, la réponse est probablement : un peu des deux. Mais ma principale conclusion de l'été est qu'il y a plus d'environnement dans le mélange que la plupart des gens ne le réalisent. J'ai pu le voir à la façon dont les attitudes des fondateurs ont changé pendant l'été. La plupart sortaient d'une vingtaine d'années à se faire dire quoi faire. Ils semblaient un peu surpris d'avoir une liberté totale. Mais ils s'y sont habitués très rapidement ; certains de ces gars semblent maintenant avoir grandi d'une dizaine de centimètres (métaphoriquement) par rapport au début de l'été.

Lorsque nous avons demandé aux fondateurs de l'été ce qui les avait le plus surpris en créant une entreprise, l'un d'eux a dit : « La chose la plus choquante est que cela a fonctionné. »

Il faudra plus d'expérience pour en être sûr, mais je suppose que beaucoup de hackers pourraient faire cela – que si vous mettez les gens dans une position d'indépendance, ils développent les qualités dont ils ont besoin. Jetez-les d'une falaise, et la plupart découvriront en descendant qu'ils ont des ailes.

La raison pour laquelle c'est une nouvelle pour quiconque est que les mêmes forces agissent aussi dans l'autre direction. La plupart des hackers sont des employés, et cela vous façonne en quelqu'un pour qui lancer une startup semble impossible, aussi sûrement que lancer une startup vous façonne en quelqu'un qui peut la gérer.

Si j'ai raison, « hacker » signifiera quelque chose de différent dans vingt ans de ce que cela signifie maintenant. De plus en plus, cela désignera les personnes qui dirigent l'entreprise. Y Combinator ne fait qu'accélérer un processus qui se serait produit de toute façon. Le pouvoir se déplace des personnes qui gèrent l'argent vers les personnes qui créent la technologie, et si notre expérience de cet été est un indicateur, ce sera une bonne chose.

Notes

[1] Par sécurité renforcée, j'entends les efforts pour se protéger contre des attaquants vraiment déterminés.

L'image nous montre, les fondateurs de l'été 2005, et les co-fondateurs de Smartleaf, Mark Nitzberg et Olin Shivers, à la table de 9 mètres que Kate Courteau a conçue pour nous. Photo d'Alex Lewin.

Remerciements à Sarah Harlin, Steve Huffman, Jessica Livingston, Zak Stone et Aaron Swartz pour la relecture de ce texte.