Ce qui est arrivé à Yahoo | Essais de Paul Graham

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Août 2010

Quand j'ai commencé à travailler pour Yahoo après qu'ils aient racheté notre startup en 1998, ça semblait être le centre du monde. C'était censé être la prochaine grande chose. C'était censé être ce que Google est devenu.

Qu'est-ce qui a mal tourné ? Les problèmes qui ont ruiné Yahoo remontent à loin, pratiquement au début de l'entreprise. Ils étaient déjà très visibles quand je suis arrivé en 1998. Yahoo avait deux problèmes que Google n'avait pas : l'argent facile et l'ambivalence quant à son statut d'entreprise technologique.

L'argent

La première fois que j'ai rencontré Jerry Yang, nous pensions nous rencontrer pour des raisons différentes. Il pensait que nous nous rencontrions pour qu'il puisse nous évaluer en personne avant de nous acheter. Je pensais que nous nous rencontrions pour lui montrer notre nouvelle technologie, Revenue Loop. C'était une façon de trier les résultats de recherche d'achats. Les marchands enchérissaient un pourcentage des ventes pour le trafic, mais les résultats étaient triés non pas par l'enchère, mais par l'enchère multipliée par le montant moyen qu'un utilisateur achèterait. C'était comme l'algorithme que Google utilise maintenant pour trier les annonces, mais c'était au printemps 1998, avant la fondation de Google.

Revenue Loop était le tri optimal pour la recherche d'achats, dans le sens où il triait les résultats en fonction de l'argent que Yahoo gagnerait de chaque lien. Mais ce n'était pas seulement optimal dans ce sens. Le classement des résultats de recherche par le comportement de l'utilisateur améliore également la recherche. Les utilisateurs entraînent la recherche : vous pouvez commencer par trouver des correspondances basées sur une simple similarité textuelle, et à mesure que les utilisateurs achètent plus de choses, les résultats de recherche s'améliorent de plus en plus.

Jerry ne semblait pas s'en soucier. J'étais confus. Je lui montrais une technologie qui extrayait la valeur maximale du trafic de recherche, et il s'en fichait ? Je ne savais pas si je l'expliquais mal, ou s'il était simplement très impassible.

Je n'ai compris la réponse que plus tard, après avoir commencé à travailler chez Yahoo. Ce n'était aucune de mes suppositions. La raison pour laquelle Yahoo ne se souciait pas d'une technique qui extrayait la pleine valeur du trafic était que les annonceurs la surpayaient déjà. Si Yahoo n'avait fait qu'extraire la valeur réelle, ils auraient gagné moins.

Aussi difficile que cela puisse paraître aujourd'hui, le gros argent venait alors des bannières publicitaires. Les annonceurs étaient prêts à payer des sommes ridicules pour des bannières publicitaires. La force de vente de Yahoo avait donc évolué pour exploiter cette source de revenus. Dirigés par un homme grand et terriblement redoutable nommé Anil Singh, les commerciaux de Yahoo s'envolaient pour Procter & Gamble et revenaient avec des commandes de millions de dollars pour des impressions de bannières publicitaires.

Les prix semblaient bon marché par rapport à la presse écrite, à laquelle les annonceurs, faute d'autre référence, les comparaient. Mais ils étaient chers par rapport à leur valeur. Ces grandes entreprises, peu futées, constituaient donc une source de revenus dangereuse sur laquelle compter. Mais il y avait une autre source encore plus dangereuse : les autres startups Internet.

En 1998, Yahoo était le bénéficiaire d'un système de Ponzi de facto. Les investisseurs étaient enthousiasmés par Internet. L'une des raisons de leur enthousiasme était la croissance des revenus de Yahoo. Ils ont donc investi dans de nouvelles startups Internet. Les startups ont ensuite utilisé cet argent pour acheter des publicités sur Yahoo afin d'obtenir du trafic. Ce qui a entraîné encore plus de croissance des revenus pour Yahoo, et a convaincu davantage les investisseurs que l'Internet valait la peine d'être investi. Quand j'ai réalisé cela un jour, assis dans mon bureau, j'ai bondi comme Archimède dans sa baignoire, sauf qu'au lieu de "Eurêka !", je criais "Vendez !"

Les startups Internet et les Procter & Gambles faisaient de la publicité de marque. Le ciblage ne les intéressait pas. Ils voulaient juste que beaucoup de gens voient leurs publicités. Le trafic est donc devenu la chose à obtenir chez Yahoo. Peu importait le type. [1]

Ce n'était pas seulement Yahoo. Tous les moteurs de recherche le faisaient. C'est pourquoi ils essayaient de faire en sorte que les gens les appellent des "portails" au lieu de "moteurs de recherche". Malgré le sens réel du mot portail, ce qu'ils entendaient par là était un site où les utilisateurs trouveraient ce qu'ils voulaient sur le site lui-même, au lieu de simplement passer par là en allant vers d'autres destinations, comme ils le faisaient sur un moteur de recherche.

Je me souviens avoir dit à David Filo fin 1998 ou début 1999 que Yahoo devrait acheter Google, car moi et la plupart des autres programmeurs de l'entreprise l'utilisions au lieu de Yahoo pour la recherche. Il m'a dit que cela ne valait pas la peine de s'en inquiéter. La recherche ne représentait que 6 % de notre trafic, et nous croissions de 10 % par mois. Cela ne valait pas la peine de faire mieux.

Je n'ai pas dit "Mais le trafic de recherche vaut plus que les autres trafics !" J'ai dit "Oh, d'accord." Parce que je ne réalisais pas non plus à quel point le trafic de recherche valait. Je ne suis pas sûr que même Larry et Sergey le savaient alors. S'ils l'avaient su, Google n'aurait probablement pas déployé d'efforts sur la recherche d'entreprise.

Si les circonstances avaient été différentes, les dirigeants de Yahoo auraient peut-être réalisé plus tôt l'importance de la recherche. Mais ils avaient l'obstacle le plus opaque du monde entre eux et la vérité : l'argent. Tant que les clients signaient de gros chèques pour des bannières publicitaires, il était difficile de prendre la recherche au sérieux. Google n'avait pas cela pour les distraire.

Hackers

Mais Yahoo avait aussi un autre problème qui rendait difficile de changer de direction. Ils avaient été déséquilibrés dès le départ par leur ambivalence quant à leur statut d'entreprise technologique.

L'une des choses les plus étranges à propos de Yahoo quand j'y ai travaillé était la façon dont ils insistaient pour se qualifier de "société de médias". Si vous vous promeniez dans leurs bureaux, cela ressemblait à une entreprise de logiciels. Les bureaux étaient remplis de programmeurs écrivant du code, de chefs de produit réfléchissant aux listes de fonctionnalités et aux dates de livraison, de personnes du support (oui, il y avait réellement des personnes du support) disant aux utilisateurs de redémarrer leurs navigateurs, et ainsi de suite, exactement comme une entreprise de logiciels. Alors pourquoi se qualifiaient-ils de société de médias ?

L'une des raisons était la façon dont ils gagnaient de l'argent : en vendant des publicités. En 1995, il était difficile d'imaginer une entreprise technologique gagner de l'argent de cette manière. Les entreprises technologiques gagnaient de l'argent en vendant leurs logiciels aux utilisateurs. Les entreprises de médias vendaient des publicités. Ils devaient donc être une entreprise de médias.

Un autre facteur important était la peur de Microsoft. Si quelqu'un chez Yahoo envisageait l'idée qu'ils devraient être une entreprise technologique, la pensée suivante aurait été que Microsoft les écraserait.

Il est difficile pour quiconque est beaucoup plus jeune que moi de comprendre la peur que Microsoft inspirait encore en 1995. Imaginez une entreprise avec plusieurs fois la puissance que Google a maintenant, mais bien plus méchante. Il était parfaitement raisonnable d'avoir peur d'eux. Yahoo les a vus écraser la première entreprise Internet en vogue, Netscape. Il était raisonnable de craindre que s'ils essayaient d'être le prochain Netscape, ils subiraient le même sort. Comment pouvaient-ils savoir que Netscape s'avérerait être la dernière victime de Microsoft ?

Cela aurait été une astuce intelligente de prétendre être une entreprise de médias pour brouiller les pistes de Microsoft. Mais malheureusement, Yahoo a réellement essayé d'en être une, en quelque sorte. Les chefs de projet chez Yahoo étaient appelés des "producteurs", par exemple, et les différentes parties de l'entreprise étaient appelées des "propriétés". Mais ce que Yahoo devait vraiment être, c'était une entreprise technologique, et en essayant d'être autre chose, ils ont fini par être quelque chose qui n'était ni l'un ni l'autre. C'est pourquoi Yahoo en tant qu'entreprise n'a jamais eu une identité clairement définie.

La pire conséquence d'avoir essayé d'être une entreprise de médias fut qu'ils ne prenaient pas la programmation suffisamment au sérieux. Microsoft (à l'époque), Google et Facebook ont tous eu des cultures centrées sur les hackers. Mais Yahoo traitait la programmation comme une marchandise. Chez Yahoo, les logiciels destinés aux utilisateurs étaient contrôlés par les chefs de produit et les designers. Le travail des programmeurs consistait simplement à réaliser la dernière étape du travail des chefs de produit et des designers, en le traduisant en code.

Un résultat évident de cette pratique était que lorsque Yahoo construisait des choses, elles n'étaient souvent pas très bonnes. Mais ce n'était pas le pire problème. Le pire problème était qu'ils embauchaient de mauvais programmeurs.

Microsoft (à l'époque), Google et Facebook ont tous été obsédés par l'embauche des meilleurs programmeurs. Yahoo ne l'était pas. Ils préféraient les bons programmeurs aux mauvais, mais ils n'avaient pas ce genre de concentration exclusive, presque odieusement élitiste, sur l'embauche des personnes les plus intelligentes que les grands gagnants ont eue. Et quand on considère la concurrence qu'il y avait pour les programmeurs au moment de leur embauche, pendant la Bulle, il n'est pas surprenant que la qualité de leurs programmeurs ait été inégale.

En technologie, une fois que vous avez de mauvais programmeurs, vous êtes condamné. Je ne peux pas penser à un cas où une entreprise a sombré dans la médiocrité technique et s'est rétablie. Les bons programmeurs veulent travailler avec d'autres bons programmeurs. Donc, une fois que la qualité des programmeurs de votre entreprise commence à baisser, vous entrez dans une spirale de la mort dont il n'y a pas de récupération. [2]

Chez Yahoo, cette spirale de la mort a commencé tôt. S'il y a jamais eu un moment où Yahoo était un aimant à talents à la Google, c'était terminé quand je suis arrivé en 1998.

L'entreprise semblait prématurément vieille. La plupart des entreprises technologiques finissent par être reprises par des "costumes" (dirigeants) et des cadres intermédiaires. Chez Yahoo, on avait l'impression qu'ils avaient délibérément accéléré ce processus. Ils ne voulaient pas être un groupe de hackers. Ils voulaient être des "costumes". Une entreprise de médias devrait être dirigée par des "costumes".

La première fois que j'ai visité Google, ils avaient environ 500 personnes, le même nombre que Yahoo quand j'y ai travaillé. Mais mon Dieu, les choses semblaient différentes. C'était encore très clairement une culture centrée sur les hackers. Je me souviens avoir parlé à des programmeurs à la cafétéria du problème de la manipulation des résultats de recherche (maintenant connu sous le nom de SEO), et ils ont demandé "que devrions-nous faire ?" Les programmeurs de Yahoo n'auraient pas posé cette question. Leur rôle n'était pas de raisonner ; le leur était de construire ce que les chefs de produit spécifiaient. Je me souviens être parti de Google en pensant "Wow, c'est encore une startup."

Il n'y a pas grand-chose à apprendre de la première faille fatale de Yahoo. Il est probablement trop optimiste d'espérer qu'une entreprise puisse éviter d'être endommagée en dépendant d'une source de revenus bidon. Mais les startups peuvent tirer une leçon importante de la seconde. Dans le secteur du logiciel, vous ne pouvez pas vous permettre de ne pas avoir une culture centrée sur les hackers.

Probablement l'engagement le plus impressionnant que j'aie entendu en faveur d'une culture centrée sur les hackers est venu de Mark Zuckerberg, lorsqu'il a parlé à la Startup School en 2007. Il a dit qu'aux débuts de Facebook, ils s'efforçaient d'embaucher des programmeurs même pour des postes qui ne consistaient pas normalement en programmation, comme les RH et le marketing.

Alors, quelles entreprises doivent avoir une culture centrée sur les hackers ? Quelles entreprises sont "dans le secteur du logiciel" à cet égard ? Comme Yahoo l'a découvert, le domaine couvert par cette règle est plus vaste que la plupart des gens ne le réalisent. La réponse est : toute entreprise qui a besoin d'avoir de bons logiciels.

Pourquoi de grands programmeurs voudraient-ils travailler pour une entreprise qui n'a pas de culture centrée sur les hackers, tant qu'il y en a d'autres qui en ont une ? J'imagine deux raisons : s'ils étaient payés une somme énorme, ou si le domaine était intéressant et qu'aucune des entreprises n'était centrée sur les hackers. Autrement, vous ne pouvez pas attirer de bons programmeurs à travailler dans une culture centrée sur les "costumes". Et sans bons programmeurs, vous n'obtiendrez pas de bons logiciels, peu importe le nombre de personnes que vous affectez à une tâche, ou le nombre de procédures que vous établissez pour assurer la "qualité".

La culture hacker semble souvent un peu irresponsable. C'est pourquoi les gens qui proposent de la détruire utilisent des expressions comme "supervision adulte". C'était l'expression qu'ils utilisaient chez Yahoo. Mais il y a pire que de paraître irresponsable. Perdre, par exemple.

Notes

[1] Le plus proche que nous ayons eu du ciblage quand j'étais là-bas, c'est quand nous avons créé pets.yahoo.com afin de provoquer une guerre d'enchères entre 3 startups de fournitures pour animaux de compagnie pour la place de sponsor principal.

[2] En théorie, vous pourriez vaincre la spirale de la mort en achetant de bons programmeurs au lieu de les embaucher. Vous pouvez obtenir des programmeurs qui ne seraient jamais venus chez vous en tant qu'employés en achetant leurs startups. Mais jusqu'à présent, les seules entreprises assez intelligentes pour le faire sont des entreprises assez intelligentes pour ne pas en avoir besoin.

Remerciements à Trevor Blackwell, Jessica Livingston et Geoff Ralston pour la relecture des ébauches de cet article.