Les leçons les plus difficiles à apprendre pour les startups

Avril 2006

(Cet essai est tiré d'une conférence à la Startup School de 2006.)

Les startups que nous avons financées jusqu'à présent sont assez rapides, mais elles semblent apprendre certaines leçons plus vite que d'autres. Je pense que c'est parce que certaines choses concernant les startups sont plutôt contre-intuitives.

Nous avons maintenant investi dans suffisamment d'entreprises pour que j'aie appris une astuce pour déterminer quels points sont les plus contre-intuitifs : ce sont ceux que je dois répéter sans cesse.

Je vais donc numéroter ces points, et peut-être qu'avec les futures startups, je pourrai réaliser une forme de codage de Huffman. Je leur ferai tous lire ceci, et ensuite, au lieu de les harceler en détail, je pourrai simplement dire : numéro quatre !

1. Lancez-vous tôt.

La chose que je répète probablement le plus est cette recette pour une startup : sortir une version 1 rapidement, puis l'améliorer en fonction des réactions des utilisateurs.

Par "lancer-vous tôt", je ne veux pas dire que vous devriez sortir quelque chose de plein de bugs, mais que vous devriez sortir quelque chose de minimal. Les utilisateurs détestent les bugs, mais ils ne semblent pas s'offusquer d'une version 1 minimale, si d'autres choses arrivent bientôt.

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles il est rentable de sortir la version 1 rapidement. L'une est que c'est simplement la bonne façon d'écrire des logiciels, que ce soit pour une startup ou non. Je le répète depuis 1993, et je n'ai pas vu grand-chose depuis pour le contredire. J'ai vu beaucoup de startups mourir parce qu'elles étaient trop lentes à sortir des choses, et aucune parce qu'elles étaient trop rapides. [1]

L'une des choses qui vous surprendra si vous construisez quelque chose de populaire est que vous ne connaîtrez pas vos utilisateurs. Reddit compte maintenant près d'un demi-million de visiteurs uniques par mois. Qui sont toutes ces personnes ? Ils n'en ont aucune idée. Aucune startup web n'en a. Et puisque vous ne connaissez pas vos utilisateurs, il est dangereux de deviner ce qu'ils aimeront. Mieux vaut sortir quelque chose et les laisser vous le dire.

Wufoo a pris cela à cœur et a lancé son outil de création de formulaires avant la base de données sous-jacente. On ne peut même pas encore faire fonctionner la chose, mais 83 000 personnes sont venues s'asseoir sur le siège du conducteur et tenir le volant. Et Wufoo en a tiré des retours précieux : les utilisateurs de Linux se sont plaints qu'ils utilisaient trop de Flash, alors ils ont réécrit leur logiciel pour ne plus le faire. S'ils avaient attendu de tout sortir en même temps, ils n'auraient pas découvert ce problème avant qu'il ne soit plus profondément intégré.

Même si vous n'aviez pas d'utilisateurs, il serait toujours important de lancer rapidement, car pour une startup, le lancement initial agit comme un rodage. Si quelque chose de majeur est cassé – si l'idée n'est pas bonne, par exemple, ou si les fondateurs se détestent – le stress de sortir cette première version le révélera. Et si vous avez de tels problèmes, vous voulez les trouver tôt.

La raison la plus importante de lancer tôt, cependant, est peut-être que cela vous fait travailler plus dur. Lorsque vous travaillez sur quelque chose qui n'est pas lancé, les problèmes sont intrigants. Dans quelque chose qui est déjà là, les problèmes sont alarmants. Il y a beaucoup plus d'urgence une fois que vous avez lancé. Et je pense que c'est précisément pourquoi les gens le repoussent. Ils savent qu'ils devront travailler beaucoup plus dur une fois qu'ils l'auront fait. [2]

2. Développez des fonctionnalités en continu.

Bien sûr, "lancez-vous tôt" a une deuxième composante, sans laquelle ce serait un mauvais conseil. Si vous commencez avec quelque chose qui ne fait pas grand-chose, vous feriez mieux de l'améliorer rapidement.

Ce que je me retrouve à répéter, c'est "développez des fonctionnalités en continu". Et cette règle n'est pas seulement pour les étapes initiales. C'est quelque chose que toutes les startups devraient faire tant qu'elles veulent être considérées comme des startups.

Je ne veux pas dire, bien sûr, que vous devriez rendre votre application toujours plus complexe. Par "fonctionnalité", j'entends une unité de développement – un quantum d'amélioration de la vie des utilisateurs.

Comme pour l'exercice, les améliorations engendrent des améliorations. Si vous courez tous les jours, vous aurez probablement envie de courir demain. Mais si vous sautez la course pendant quelques semaines, ce sera un effort de se traîner dehors. Il en va de même pour le développement : plus vous implémentez d'idées, plus vous aurez d'idées. Vous devriez améliorer votre système au moins d'une petite manière tous les un ou deux jours.

Ce n'est pas seulement une bonne façon de faire avancer le développement ; c'est aussi une forme de marketing. Les utilisateurs adorent un site qui s'améliore constamment. En fait, les utilisateurs s'attendent à ce qu'un site s'améliore. Imaginez si vous visitiez un site qui semblait très bon, puis reveniez deux mois plus tard et que rien n'avait changé. Ne commencerait-il pas à paraître nul ? [3]

Ils vous aimeront encore plus lorsque vous vous améliorerez en réponse à leurs commentaires, car les clients sont habitués à ce que les entreprises les ignorent. Si vous êtes la rare exception – une entreprise qui écoute réellement – vous générerez une loyauté fanatique. Vous n'aurez pas besoin de faire de publicité, car vos utilisateurs le feront pour vous.

Cela semble évident aussi, alors pourquoi dois-je le répéter sans cesse ? Je pense que le problème ici est que les gens s'habituent à la façon dont les choses sont. Une fois qu'un produit dépasse le stade où il présente des défauts flagrants, vous commencez à vous y habituer, et progressivement, les fonctionnalités qu'il possède deviennent son identité. Par exemple, je doute que beaucoup de gens chez Yahoo (ou Google d'ailleurs) aient réalisé à quel point le webmail pouvait être meilleur avant que Paul Buchheit ne le leur montre.

Je pense que la solution est de supposer que tout ce que vous avez fait est loin d'être ce qu'il pourrait être. Forcez-vous, comme une sorte d'exercice intellectuel, à continuer à penser à des améliorations. Ok, bien sûr, ce que vous avez est parfait. Mais si vous deviez changer quelque chose, qu'est-ce que ce serait ?

Si votre produit semble terminé, il y a deux explications possibles : (a) il est terminé, ou (b) vous manquez d'imagination. L'expérience suggère que (b) est mille fois plus probable.

3. Rendez les utilisateurs heureux.

S'améliorer constamment est un exemple d'une règle plus générale : rendre les utilisateurs heureux. Une chose que toutes les startups ont en commun est qu'elles ne peuvent forcer personne à faire quoi que ce soit. Elles ne peuvent forcer personne à utiliser leur logiciel, et elles ne peuvent forcer personne à faire des affaires avec elles. Une startup doit gagner son pain. C'est pourquoi celles qui réussissent créent de grandes choses. Elles le doivent, ou elles meurent.

Lorsque vous dirigez une startup, vous vous sentez comme un petit débris emporté par des vents puissants. Le vent le plus puissant, ce sont les utilisateurs. Ils peuvent soit vous attraper et vous propulser dans le ciel, comme ils l'ont fait avec Google, soit vous laisser à plat sur le trottoir, comme ils le font avec la plupart des startups. Les utilisateurs sont un vent capricieux, mais plus puissant que tout autre. S'ils vous portent, aucun concurrent ne peut vous retenir.

En tant que petit morceau de débris, la chose rationnelle à faire n'est pas de rester à plat, mais de vous recroqueviller en une forme que le vent pourra attraper.

J'aime la métaphore du vent parce qu'elle vous rappelle à quel point le flux de trafic est impersonnel. La grande majorité des personnes qui visitent votre site seront des visiteurs occasionnels. C'est pour eux que vous devez concevoir votre site. Les gens qui s'en soucient vraiment trouveront ce qu'ils veulent par eux-mêmes.

Le visiteur moyen arrivera le doigt posé sur le bouton Retour. Pensez à votre propre expérience : la plupart des liens que vous suivez mènent à quelque chose de nul. Quiconque a utilisé le web pendant plus de quelques semaines a été entraîné à cliquer sur Retour après avoir suivi un lien. Votre site doit donc dire : "Attendez ! Ne cliquez pas sur Retour. Ce site n'est pas nul. Regardez ceci, par exemple."

Il y a deux choses que vous devez faire pour que les gens fassent une pause. La plus importante est d'expliquer, aussi succinctement que possible, de quoi diable parle votre site. Combien de fois avez-vous visité un site qui semblait supposer que vous saviez déjà ce qu'ils faisaient ? Par exemple, le site d'entreprise qui dit que la société fabrique

des solutions de gestion de contenu d'entreprise pour les entreprises qui permettent aux organisations d'unifier les personnes, le contenu et les processus afin de minimiser les risques commerciaux, d'accélérer le délai de rentabilisation et de maintenir un coût total de possession inférieur.

Une entreprise établie peut s'en tirer avec une description aussi opaque, mais aucune startup ne le peut. Une startup devrait pouvoir expliquer en une ou deux phrases exactement ce qu'elle fait. [4] Et pas seulement aux utilisateurs. Vous en avez besoin pour tout le monde : investisseurs, acquéreurs, partenaires, journalistes, employés potentiels et même employés actuels. Vous ne devriez probablement même pas créer une entreprise pour faire quelque chose qui ne peut pas être décrit de manière convaincante en une ou deux phrases.

L'autre chose que je répète est de donner aux gens tout ce que vous avez, tout de suite. Si vous avez quelque chose d'impressionnant, essayez de le mettre sur la page d'accueil, car c'est la seule que la plupart des visiteurs verront. Bien qu'il y ait en effet un paradoxe ici : plus vous mettez les bonnes choses en avant, plus les visiteurs sont susceptibles d'explorer davantage. [5]

Dans le meilleur des cas, ces deux suggestions sont combinées : vous dites aux visiteurs de quoi parle votre site en le leur montrant. L'un des conseils standard en écriture de fiction est "montrez, ne dites pas". Ne dites pas qu'un personnage est en colère ; faites-le grincer des dents, ou casser son crayon en deux. Rien n'expliquera aussi bien ce que fait votre site que de l'utiliser.

Le terme de l'industrie ici est "conversion". Le travail de votre site est de convertir les visiteurs occasionnels en utilisateurs – quelle que soit votre définition d'un utilisateur. Vous pouvez mesurer cela dans votre taux de croissance. Soit votre site prend, soit il ne prend pas, et vous devez savoir lequel. Si vous avez une croissance décente, vous gagnerez à la fin, quelle que soit votre obscurité actuelle. Et si ce n'est pas le cas, vous devez réparer quelque chose.

4. Craignez les bonnes choses.

Une autre chose que je me surprends à dire souvent est "ne vous inquiétez pas". En fait, c'est plus souvent "ne vous inquiétez pas de ceci ; inquiétez-vous plutôt de cela". Les startups ont raison d'être paranoïaques, mais elles craignent parfois les mauvaises choses.

La plupart des désastres visibles ne sont pas aussi alarmants qu'ils le semblent. Les désastres sont normaux dans une startup : un fondateur démissionne, vous découvrez un brevet qui couvre ce que vous faites, vos serveurs continuent de planter, vous rencontrez un problème technique insoluble, vous devez changer de nom, un accord échoue – tout cela est monnaie courante. Ils ne vous tueront pas à moins que vous ne les laissiez faire.

Ni la plupart des concurrents. Beaucoup de startups s'inquiètent : "et si Google construisait quelque chose comme nous ?" En fait, les grandes entreprises ne sont pas celles dont vous devez vous soucier – pas même Google. Les gens chez Google sont intelligents, mais pas plus intelligents que vous ; ils ne sont pas aussi motivés, car Google ne va pas faire faillite si ce produit échoue ; et même chez Google, ils ont beaucoup de bureaucratie pour les ralentir.

Ce que vous devriez craindre, en tant que startup, ce ne sont pas les acteurs établis, mais d'autres startups dont vous ignorez encore l'existence. Elles sont bien plus dangereuses que Google parce que, comme vous, ce sont des animaux acculés.

Regarder uniquement les concurrents existants peut vous donner un faux sentiment de sécurité. Vous devriez rivaliser avec ce que quelqu'un d'autre pourrait faire, pas seulement ce que vous voyez les gens faire. Un corollaire est que vous ne devriez pas vous détendre simplement parce que vous n'avez pas encore de concurrents visibles. Quelle que soit votre idée, quelqu'un d'autre travaille sur la même chose.

C'est l'inconvénient de la facilité à créer une startup : plus de gens le font. Mais je ne suis pas d'accord avec Caterina Fake quand elle dit que cela en fait un mauvais moment pour créer une startup. Plus de gens créent des startups, mais pas autant que cela pourrait. La plupart des diplômés universitaires pensent encore qu'ils doivent trouver un emploi. La personne moyenne ne peut ignorer quelque chose qui lui a été martelé dans la tête depuis l'âge de trois ans juste parce que servir des pages web est récemment devenu beaucoup moins cher.

Et en tout cas, les concurrents ne sont pas la plus grande menace. Beaucoup plus de startups se sabordent que de se faire écraser par des concurrents. Il y a de nombreuses façons de le faire, mais les trois principales sont les conflits internes, l'inertie et l'ignorance des utilisateurs. Chacune est, à elle seule, suffisante pour vous tuer. Mais si je devais choisir la pire, ce serait l'ignorance des utilisateurs. Si vous voulez une recette pour une startup qui va mourir, la voici : un couple de fondateurs qui ont une idée géniale qu'ils savent que tout le monde va adorer, et c'est ce qu'ils vont construire, quoi qu'il arrive.

Le plan initial de presque tout le monde est défectueux. Si les entreprises s'en tenaient à leurs plans initiaux, Microsoft vendrait des langages de programmation, et Apple vendrait des cartes de circuits imprimés. Dans les deux cas, leurs clients leur ont dit ce que devait être leur entreprise – et ils ont été assez intelligents pour écouter.

Comme l'a dit Richard Feynman, l'imagination de la nature est plus grande que l'imagination de l'homme. Vous trouverez des choses plus intéressantes en regardant le monde que vous ne pourriez jamais en produire juste en pensant. Ce principe est très puissant. C'est pourquoi la meilleure peinture abstraite reste en deçà de Léonard, par exemple. Et il s'applique aussi aux startups. Aucune idée de produit ne pourrait jamais être aussi astucieuse que celles que vous pouvez découvrir en projetant un faisceau de prototypes sur un faisceau d'utilisateurs.

5. L'engagement est une prophétie auto-réalisatrice.

J'ai maintenant suffisamment d'expérience avec les startups pour pouvoir dire quelle est la qualité la plus importante chez un fondateur de startup, et ce n'est pas ce que vous pourriez penser. La qualité la plus importante chez un fondateur de startup est la détermination. Pas l'intelligence – la détermination.

C'est un peu déprimant. J'aimerais croire que Viaweb a réussi parce que nous étions intelligents, pas simplement déterminés. Beaucoup de gens dans le monde des startups veulent le croire. Pas seulement les fondateurs, mais aussi les investisseurs. Ils aiment l'idée d'habiter un monde régi par l'intelligence. Et on peut dire qu'ils le croient vraiment, car cela affecte leurs décisions d'investissement.

Maintes et maintes fois, les VCs investissent dans des startups fondées par d'éminents professeurs. Cela peut fonctionner en biotech, où beaucoup de startups ne font que commercialiser la recherche existante, mais en logiciel, vous voulez investir dans des étudiants, pas des professeurs. Microsoft, Yahoo et Google ont tous été fondés par des personnes qui ont abandonné leurs études pour le faire. Ce que les étudiants manquent en expérience, ils le compensent largement par leur dévouement.

Bien sûr, si vous voulez devenir riche, il ne suffit pas d'être simplement déterminé. Il faut être intelligent aussi, n'est-ce pas ? J'aimerais le penser, mais j'ai eu une expérience qui m'a convaincu du contraire : j'ai passé plusieurs années à vivre à New York.

Vous pouvez perdre pas mal au niveau de l'intelligence et cela ne vous tuera pas. Mais perdez même un peu au niveau de l'engagement, et cela vous tuera très rapidement.

Diriger une startup, c'est comme marcher sur les mains : c'est possible, mais cela demande un effort extraordinaire. Si un employé ordinaire était invité à faire les choses qu'un fondateur de startup doit faire, il serait très indigné. Imaginez si vous étiez embauché dans une grande entreprise, et qu'en plus d'écrire des logiciels dix fois plus vite que vous n'aviez jamais eu à le faire, on s'attendait à ce que vous répondiez aux appels de support, administriez les serveurs, conceviez le site web, démarchiez des clients à froid, trouviez les bureaux de l'entreprise, et alliez chercher le déjeuner pour tout le monde.

Et faire tout cela non pas dans l'atmosphère calme et utérine d'une grande entreprise, mais sur une toile de fond de désastres constants. C'est la partie qui exige vraiment de la détermination. Dans une startup, il y a toujours un désastre qui se produit. Donc, si vous êtes le moindrement enclin à trouver une excuse pour abandonner, il y en a toujours une là.

Mais si vous manquez d'engagement, il y a de fortes chances que cela vous nuise bien avant que vous n'abandonniez réellement. Tous ceux qui traitent avec des startups savent à quel point l'engagement est important, donc s'ils sentent que vous êtes ambivalent, ils ne vous accorderont pas beaucoup d'attention. Si vous manquez d'engagement, vous constaterez simplement que, pour une raison mystérieuse, de bonnes choses arrivent à vos concurrents mais pas à vous. Si vous manquez d'engagement, il vous semblera que vous n'avez pas de chance.

Alors que si vous êtes déterminé à rester, les gens vous prêteront attention, car il y a de fortes chances qu'ils aient à traiter avec vous plus tard. Vous êtes un local, pas seulement un touriste, donc tout le monde doit s'entendre avec vous.

Chez Y Combinator, nous finançons parfois par erreur des équipes qui ont l'attitude qu'elles vont tenter le coup avec cette startup pendant trois mois, et si quelque chose de génial se produit, elles s'y tiendront – "quelque chose de génial" signifiant soit que quelqu'un veut les acheter, soit investir des millions de dollars en eux. Mais si telle est votre attitude, "quelque chose de génial" est très peu probable de vous arriver, car les acquéreurs et les investisseurs vous jugent sur votre niveau d'engagement.

Si un acquéreur pense que vous allez rester quoi qu'il arrive, il sera plus susceptible de vous acheter, car s'il ne le fait pas et que vous restez, vous allez probablement grandir, votre prix augmentera, et il regrettera de ne pas vous avoir acheté plus tôt. Idem pour les investisseurs. Ce qui motive vraiment les investisseurs, même les grands VCs, ce n'est pas l'espoir de bons rendements, mais la peur de manquer l'occasion. [6] Donc, si vous faites comprendre clairement que vous allez réussir quoi qu'il arrive, et que la seule raison pour laquelle vous avez besoin d'eux est de faire en sorte que cela se produise un peu plus vite, vous êtes beaucoup plus susceptible d'obtenir de l'argent.

Vous ne pouvez pas simuler cela. La seule façon de convaincre tout le monde que vous êtes prêt à vous battre jusqu'à la mort est d'être réellement prêt à le faire.

Vous devez cependant être le bon type de déterminé. J'ai choisi soigneusement le mot déterminé plutôt qu'entêté, car l'entêtement est une qualité désastreuse dans une startup. Vous devez être déterminé, mais flexible, comme un running back. Un running back qui réussit ne se contente pas de baisser la tête et d'essayer de traverser les gens. Il improvise : si quelqu'un apparaît devant lui, il le contourne ; si quelqu'un essaie de l'attraper, il se libère de son emprise ; il courra même brièvement dans la mauvaise direction si cela peut aider. La seule chose qu'il ne fera jamais, c'est rester immobile. [7]

6. Il y a toujours de la place.

Je parlais récemment à un fondateur de startup pour savoir s'il serait bon d'ajouter une composante sociale à leur logiciel. Il a dit qu'il ne pensait pas que ce soit le cas, car tout le truc social était saturé. Vraiment ? Donc dans cent ans, les seuls sites de réseaux sociaux seront Facebook, MySpace, Flickr et Del.icio.us ? Peu probable.

Il y a toujours de la place pour de nouvelles choses. À chaque moment de l'histoire, même les périodes les plus sombres du Moyen Âge, les gens découvraient des choses qui faisaient dire à tout le monde "pourquoi personne n'y a pensé avant ?" Nous savons que cela a continué d'être vrai jusqu'en 2004, lorsque Facebook a été fondé – bien qu'à proprement parler, quelqu'un d'autre y ait pensé.

La raison pour laquelle nous ne voyons pas les opportunités tout autour de nous est que nous nous adaptons à la façon dont les choses sont, et supposons que c'est ainsi que les choses doivent être. Par exemple, il semblerait fou à la plupart des gens d'essayer de faire un meilleur moteur de recherche que Google. Sûrement ce domaine, du moins, est épuisé. Vraiment ? Dans cent ans – ou même vingt – les gens chercheront-ils encore des informations en utilisant quelque chose comme le Google actuel ? Même Google ne le pense probablement pas.

En particulier, je ne pense pas qu'il y ait de limite au nombre de startups. Parfois, on entend des gens dire : "Tous ces gars qui créent des startups maintenant vont être déçus. Combien de petites startups Google et Yahoo vont-ils acheter, après tout ?" Cela semble astucieusement sceptique, mais je peux prouver que c'est une erreur. Personne ne propose qu'il y ait une limite au nombre de personnes pouvant être employées dans une économie composée de grandes entreprises lentes avec quelques milliers de personnes chacune. Pourquoi y aurait-il une limite au nombre de personnes pouvant être employées par de petites entreprises rapides avec dix personnes chacune ? Il me semble que la seule limite serait le nombre de personnes qui veulent travailler aussi dur.

La limite au nombre de startups n'est pas le nombre qui peut être acquis par Google et Yahoo – bien que même cela devrait être illimité, si les startups valaient réellement la peine d'être achetées – mais la quantité de richesse qui peut être créée. Et je ne pense pas qu'il y ait de limite à cela, sauf des limites cosmologiques.

Donc, à toutes fins utiles, il n'y a pas de limite au nombre de startups. Les startups créent de la richesse, ce qui signifie qu'elles fabriquent des choses que les gens veulent, et s'il y a une limite au nombre de choses que les gens veulent, nous en sommes loin. Je n'ai toujours pas de voiture volante.

7. Ne vous faites pas d'illusions.

C'est une autre chose que je répète depuis bien avant Y Combinator. C'était pratiquement la devise d'entreprise de Viaweb.

Les fondateurs de startups sont naturellement optimistes. Ils ne le feraient pas autrement. Mais vous devriez traiter votre optimisme comme vous traiteriez le cœur d'un réacteur nucléaire : comme une source d'énergie qui est aussi très dangereuse. Vous devez construire un bouclier autour, ou il vous grillera.

Le blindage d'un réacteur n'est pas uniforme ; le réacteur serait inutile si c'était le cas. Il est percé à quelques endroits pour laisser passer les tuyaux. Un bouclier d'optimisme doit aussi être percé. Je pense que la ligne à tracer est entre ce que vous attendez de vous-même et ce que vous attendez des autres. Il est correct d'être optimiste quant à ce que vous pouvez faire, mais supposez le pire des machines et des autres personnes.

C'est particulièrement nécessaire dans une startup, car vous avez tendance à repousser les limites de tout ce que vous faites. Les choses ne se passent donc pas de manière fluide et prévisible comme dans le reste du monde. Les choses changent soudainement, et généralement pour le pire.

Protéger votre optimisme n'est nulle part plus important qu'avec les accords. Si votre startup est en train de conclure un accord, supposez simplement que cela ne va pas arriver. Les VCs qui disent qu'ils vont investir en vous ne le feront pas. L'entreprise qui dit qu'elle va vous acheter ne le fera pas. Le grand client qui veut utiliser votre système dans toute son entreprise ne le fera pas. Alors, si les choses se passent bien, vous pourrez être agréablement surpris.

La raison pour laquelle j'avertis les startups de ne pas se faire d'illusions n'est pas de les empêcher d'être déçues lorsque les choses échouent. C'est pour une raison plus pratique : les empêcher d'appuyer leur entreprise contre quelque chose qui va s'effondrer, les entraînant avec elle.

Par exemple, si quelqu'un dit qu'il veut investir en vous, il y a une tendance naturelle à cesser de chercher d'autres investisseurs. C'est pourquoi les personnes proposant des accords semblent si positives : elles veulent que vous arrêtiez de chercher. Et vous voulez aussi arrêter, car faire des affaires est une douleur. Lever des fonds, en particulier, est une énorme perte de temps. Vous devez donc vous forcer consciemment à continuer de chercher.

Même si vous concluez finalement le premier accord, il sera à votre avantage d'avoir continué à chercher, car vous obtiendrez de meilleures conditions. Les accords sont dynamiques ; à moins que vous ne négociez avec quelqu'un d'inhabituellement honnête, il n'y a pas un seul point où vous serrez la main et l'accord est conclu. Il y a généralement beaucoup de questions subsidiaires à régler après la poignée de main, et si l'autre partie sent une faiblesse – si elle sent que vous avez besoin de cet accord – elle sera très tentée de vous arnaquer sur les détails.

Les VCs et les responsables du développement d'entreprise sont des négociateurs professionnels. Ils sont entraînés à profiter de la faiblesse. [8] Donc, même s'ils sont souvent de gentils gars, ils ne peuvent s'en empêcher. Et en tant que pros, ils font cela plus que vous. Alors n'essayez même pas de les bluffer. La seule façon pour une startup d'avoir un quelconque levier dans un accord est de ne pas en avoir réellement besoin. Et si vous ne croyez pas en un accord, vous serez moins susceptible d'en dépendre.

Je veux donc planter une suggestion hypnotique dans vos têtes : lorsque vous entendez quelqu'un dire les mots "nous voulons investir en vous" ou "nous voulons vous acquérir", je veux que la phrase suivante apparaisse automatiquement dans votre tête : ne vous faites pas d'illusions. Continuez simplement à gérer votre entreprise comme si cet accord n'existait pas. Rien n'est plus susceptible de le faire aboutir.

La façon de réussir dans une startup est de se concentrer sur l'objectif d'obtenir beaucoup d'utilisateurs, et de continuer à marcher rapidement vers cet objectif pendant que les investisseurs et les acquéreurs s'empressent à vos côtés en essayant de vous agiter de l'argent au visage.

Vitesse, pas argent

La façon dont je l'ai décrit, créer une startup semble assez stressant. Ça l'est. Quand je parle aux fondateurs des entreprises que nous avons financées, ils disent tous la même chose : je savais que ce serait difficile, mais je n'avais pas réalisé à quel point ce serait difficile.

Alors pourquoi le faire ? Il vaudrait la peine d'endurer beaucoup de douleur et de stress pour faire quelque chose de grand ou d'héroïque, mais juste pour gagner de l'argent ? Gagner de l'argent est-il vraiment si important ?

Non, pas vraiment. Cela me semble ridicule quand les gens prennent les affaires trop au sérieux. Je considère gagner de l'argent comme une corvée ennuyeuse à expédier le plus tôt possible. Il n'y a rien de grand ou d'héroïque à créer une startup en soi.

Alors pourquoi est-ce que je passe autant de temps à penser aux startups ? Je vais vous dire pourquoi. Économiquement, une startup est mieux perçue non pas comme un moyen de devenir riche, mais comme un moyen de travailler plus vite. Vous devez gagner votre vie, et une startup est un moyen de faire cela rapidement, au lieu de le laisser traîner toute votre vie. [9]

Nous le tenons pour acquis la plupart du temps, mais la vie humaine est assez miraculeuse. Elle est aussi manifestement courte. On vous donne cette chose merveilleuse, et puis pouf, elle est enlevée. On comprend pourquoi les gens inventent des dieux pour l'expliquer. Mais même pour les personnes qui ne croient pas aux dieux, la vie impose le respect. Il y a des moments dans la plupart de nos vies où les jours passent en un éclair, et presque tout le monde a le sentiment, quand cela arrive, de gaspiller quelque chose de précieux. Comme l'a dit Ben Franklin, si vous aimez la vie, ne perdez pas de temps, car le temps est ce dont la vie est faite.

Donc non, il n'y a rien de particulièrement grand à gagner de l'argent. Ce n'est pas ce qui rend les startups dignes d'intérêt. Ce qui est important avec les startups, c'est la vitesse. En compressant la tâche ennuyeuse mais nécessaire de gagner sa vie dans le plus petit laps de temps possible, vous montrez du respect pour la vie, et il y a quelque chose de grand là-dedans.

Notes

[1] Les startups peuvent mourir en sortant quelque chose de plein de bugs, et en ne les corrigeant pas assez vite, mais je n'en connais aucune qui soit morte en sortant très tôt quelque chose de stable mais minimal, puis en l'améliorant rapidement.

[2] Je sais que c'est pourquoi je n'ai pas sorti Arc. Dès que je le ferai, des gens me harcèleront pour des fonctionnalités.

[3] Un site web est différent d'un livre, d'un film ou d'une application de bureau à cet égard. Les utilisateurs jugent un site non pas comme une seule image fixe, mais comme une animation avec plusieurs images. Des deux, je dirais que le taux d'amélioration est plus important pour les utilisateurs que votre état actuel.

[4] Il ne devrait cependant pas toujours dire cela aux utilisateurs. Par exemple, MySpace est essentiellement un centre commercial de remplacement pour les jeunes qui traînent dans les centres commerciaux. Mais il était plus sage pour eux, au début, de prétendre que le site parlait de groupes de musique.

[5] De même, ne forcez pas les utilisateurs à s'inscrire pour essayer votre site. Peut-être ce que vous avez est-il si précieux que les visiteurs devraient s'inscrire avec plaisir pour y accéder. Mais ils ont été entraînés à s'attendre au contraire. La plupart des choses qu'ils ont essayées sur le web étaient nulles – et probablement surtout celles qui les ont obligés à s'inscrire.

[6] Les VCs ont des raisons rationnelles de se comporter ainsi. Ils ne gagnent pas leur argent (s'ils en gagnent) sur leurs investissements médians. Dans un fonds typique, la moitié des entreprises échouent, la plupart des autres génèrent des rendements médiocres, et une ou deux "font le fonds" en réussissant de manière spectaculaire. Donc, s'ils manquent ne serait-ce que quelques-unes des opportunités les plus prometteuses, cela pourrait ruiner tout le fonds.

[7] L'attitude d'un running back ne se traduit pas au football. Bien qu'il soit impressionnant de voir un attaquant dribbler plusieurs défenseurs, un joueur qui persiste à tenter de telles choses fera moins bien à long terme que celui qui passe le ballon.

[8] La raison pour laquelle Y Combinator ne négocie jamais les valorisations est que nous ne sommes pas des négociateurs professionnels, et ne voulons pas le devenir.

[9] Il y a deux façons de faire le travail que vous aimez : (a) gagner de l'argent, puis travailler sur ce que vous aimez, ou (b) obtenir un emploi où vous êtes payé pour travailler sur des choses que vous aimez. En pratique, les premières phases des deux consistent principalement en des corvées peu édifiantes, et dans (b) la deuxième phase est moins sûre.

Remerciements à Sam Altman, Trevor Blackwell, Beau Hartshorne, Jessica Livingston et Robert Morris d'avoir relu les ébauches de cet essai.