No Estabas Hecho Para Tener un Jefe
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Marzo de 2008, rev. Junio de 2008
La tecnología tiende a separar lo normal de lo natural. Nuestros cuerpos no fueron diseñados para comer los alimentos que la gente en los países ricos come, ni para hacer tan poco ejercicio. Puede haber un problema similar con la forma en que trabajamos: un trabajo normal puede ser tan malo para nosotros intelectualmente como la harina blanca o el azúcar lo son para nosotros físicamente.
Empecé a sospechar esto después de pasar varios años trabajando con fundadores de startups. Ahora he trabajado con más de 200 de ellos, y he notado una diferencia clara entre los programadores que trabajan en sus propias startups y los que trabajan para grandes organizaciones. No diría que los fundadores parecen más felices, necesariamente; empezar una startup puede ser muy estresante. Quizás la mejor manera de decirlo es que son más felices en el sentido en que tu cuerpo está más feliz durante una carrera larga que sentado en un sofá comiendo donas.
Aunque son estadísticamente anormales, los fundadores de startups parecen estar trabajando de una manera que es más natural para los humanos.
Estuve en África el año pasado y vi muchos animales en estado salvaje que solo había visto en zoológicos antes. Era notable lo diferentes que parecían. Particularmente los leones. Los leones en estado salvaje parecen unas diez veces más vivos. Son como animales diferentes. Sospecho que trabajar para uno mismo se siente mejor para los humanos de una manera muy similar a como debe sentirse vivir en estado salvaje para un depredador de amplio alcance como un león. La vida en un zoológico es más fácil, pero no es la vida para la que fueron diseñados.
Árboles
¿Qué tiene de antinatural trabajar para una gran empresa? La raíz del problema es que los humanos no fueron hechos para trabajar en grupos tan grandes.
Otra cosa que notas cuando ves animales en estado salvaje es que cada especie prospera en grupos de un cierto tamaño. Una manada de impalas puede tener 100 adultos; babuinos quizás 20; leones raramente 10. Los humanos también parecen diseñados para trabajar en grupos, y lo que he leído sobre cazadores-recolectores concuerda con la investigación sobre organizaciones y mi propia experiencia para sugerir aproximadamente cuál es el tamaño ideal: los grupos de 8 funcionan bien; con 20 se vuelven difíciles de manejar; y un grupo de 50 es realmente inmanejable. [1]
Sea cual sea el límite superior, claramente no estamos hechos para trabajar en grupos de varios cientos. Y sin embargo, por razones que tienen más que ver con la tecnología que con la naturaleza humana, una gran cantidad de personas trabajan para empresas con cientos o miles de empleados.
Las empresas saben que grupos tan grandes no funcionarían, así que se dividen en unidades lo suficientemente pequeñas para trabajar juntas. Pero para coordinarlas tienen que introducir algo nuevo: jefes.
Estos grupos más pequeños siempre están organizados en una estructura de árbol. Tu jefe es el punto donde tu grupo se une al árbol. Pero cuando usas este truco para dividir un grupo grande en otros más pequeños, sucede algo extraño que nunca he oído que nadie mencione explícitamente. En el grupo un nivel por encima del tuyo, tu jefe representa a todo tu grupo. Un grupo de 10 gerentes no es simplemente un grupo de 10 personas trabajando juntas de la manera habitual. Es realmente un grupo de grupos. Lo que significa que para que un grupo de 10 gerentes trabaje junto como si fueran simplemente un grupo de 10 individuos, el grupo que trabaja para cada gerente tendría que trabajar como si fuera una sola persona: los trabajadores y el gerente compartirían solo una unidad de libertad entre ellos.
En la práctica, un grupo de personas nunca es capaz de actuar como si fuera una sola persona. Pero en una organización grande dividida en grupos de esta manera, la presión siempre está en esa dirección. Cada grupo hace todo lo posible para trabajar como si fuera el pequeño grupo de individuos en el que los humanos fueron diseñados para trabajar. Ese era el propósito de crearlo. Y cuando propagas esa restricción, el resultado es que cada persona obtiene libertad de acción en proporción inversa al tamaño de todo el árbol. [2]
Cualquiera que haya trabajado en una organización grande ha sentido esto. Puedes sentir la diferencia entre trabajar para una empresa con 100 empleados y una con 10.000, incluso si tu grupo solo tiene 10 personas.
Jarabe de Maíz
Un grupo de 10 personas dentro de una organización grande es una especie de tribu falsa. El número de personas con las que interactúas es el adecuado. Pero algo falta: la iniciativa individual. Las tribus de cazadores-recolectores tienen mucha más libertad. Los líderes tienen un poco más de poder que los otros miembros de la tribu, pero generalmente no les dicen qué hacer y cuándo, como puede hacerlo un jefe.
No es culpa de tu jefe. El problema real es que en el grupo por encima de ti en la jerarquía, tu grupo entero es una persona virtual. Tu jefe es solo la forma en que esa restricción se te imparte.
Así que trabajar en un grupo de 10 personas dentro de una organización grande se siente correcto e incorrecto al mismo tiempo. En la superficie se siente como el tipo de grupo en el que se supone que debes trabajar, pero falta algo importante. Un trabajo en una gran empresa es como el jarabe de maíz de alta fructosa: tiene algunas de las cualidades de las cosas que te gustan, pero carece desastrosamente de otras.
De hecho, la comida es una excelente metáfora para explicar lo que está mal con el trabajo habitual.
Por ejemplo, trabajar para una gran empresa es lo normal, al menos para los programadores. ¿Qué tan malo puede ser? Bueno, la comida lo muestra bastante claramente. Si te dejaran en un punto aleatorio de América hoy, casi toda la comida a tu alrededor sería mala para ti. Los humanos no fueron diseñados para comer harina blanca, azúcar refinada, jarabe de maíz de alta fructosa y aceite vegetal hidrogenado. Y sin embargo, si analizaras el contenido de la tienda de comestibles promedio, probablemente encontrarías que estos cuatro ingredientes representan la mayoría de las calorías. La comida "normal" es terriblemente mala para ti. Las únicas personas que comen lo que los humanos fueron realmente diseñados para comer son unos pocos bichos raros con sandalias Birkenstock en Berkeley.
Si la comida "normal" es tan mala para nosotros, ¿por qué es tan común? Hay dos razones principales. Una es que tiene un atractivo más inmediato. Puedes sentirte mal una hora después de comer esa pizza, pero comer los primeros bocados se siente genial. La otra son las economías de escala. Producir comida chatarra escala; producir verduras frescas no. Lo que significa que (a) la comida chatarra puede ser muy barata y (b) vale la pena gastar mucho para promocionarla.
Si la gente tiene que elegir entre algo que es barato, muy promocionado y atractivo a corto plazo, y algo que es caro, oscuro y atractivo a largo plazo, ¿qué crees que elegirá la mayoría?
Lo mismo ocurre con el trabajo. El graduado promedio del MIT quiere trabajar en Google o Microsoft, porque es una marca reconocida, es seguro y le pagarán un buen salario de inmediato. Es el equivalente laboral de la pizza que comieron en el almuerzo. Los inconvenientes solo se harán evidentes más tarde, y entonces solo en una vaga sensación de malestar.
Y los fundadores y empleados tempranos de startups, mientras tanto, son como los bichos raros con sandalias Birkenstock de Berkeley: aunque son una minoría minúscula de la población, son los que viven como se supone que deben hacerlo los humanos. En un mundo artificial, solo los extremistas viven de forma natural.
Programadores
La restrictividad de los trabajos en grandes empresas es particularmente dura para los programadores, porque la esencia de la programación es construir cosas nuevas. Los vendedores hacen los mismos argumentos todos los días; el personal de soporte responde las mismas preguntas; pero una vez que has escrito un fragmento de código, no necesitas volver a escribirlo. Así que un programador que trabaja como se supone que deben hacerlo los programadores siempre está creando cosas nuevas. Y cuando eres parte de una organización cuya estructura otorga a cada persona libertad en proporción inversa al tamaño del árbol, te enfrentarás a resistencia cuando hagas algo nuevo.
Esto parece una consecuencia inevitable de la magnitud. Es cierto incluso en las empresas más inteligentes. Estaba hablando recientemente con un fundador que consideró empezar una startup justo después de la universidad, pero en su lugar fue a trabajar a Google porque pensó que aprendería más allí. No aprendió tanto como esperaba. Los programadores aprenden haciendo, y la mayoría de las cosas que quería hacer, no podía, a veces porque la empresa no se lo permitía, pero a menudo porque el código de la empresa no se lo permitía. Entre el lastre del código heredado, la sobrecarga de hacer desarrollo en una organización tan grande y las restricciones impuestas por las interfaces propiedad de otros grupos, solo pudo probar una fracción de las cosas que le hubieran gustado. Dijo que ha aprendido mucho más en su propia startup, a pesar de que tiene que hacer todos los recados de la empresa además de programar, porque al menos cuando programa puede hacer lo que quiera.
Un obstáculo aguas abajo se propaga aguas arriba. Si no se te permite implementar nuevas ideas, dejas de tenerlas. Y viceversa: cuando puedes hacer lo que quieras, tienes más ideas sobre qué hacer. Así que trabajar para uno mismo hace que tu cerebro sea más potente de la misma manera que un sistema de escape de baja restricción hace que un motor sea más potente.
Trabajar para uno mismo no tiene por qué significar empezar una startup, por supuesto. Pero un programador que decide entre un trabajo normal en una gran empresa y su propia startup probablemente aprenderá más haciendo la startup.
Puedes ajustar la cantidad de libertad que obtienes escalando el tamaño de la empresa para la que trabajas. Si empiezas la empresa, tendrás la mayor libertad. Si te conviertes en uno de los primeros 10 empleados, tendrás casi tanta libertad como los fundadores. Incluso una empresa con 100 personas se sentirá diferente a una con 1000.
Trabajar para una empresa pequeña no garantiza la libertad. La estructura de árbol de las organizaciones grandes establece un límite superior a la libertad, no un límite inferior. El jefe de una empresa pequeña aún puede optar por ser un tirano. El punto es que una organización grande se ve obligada por su estructura a serlo.
Consecuencias
Eso tiene consecuencias reales tanto para las organizaciones como para los individuos. Una es que las empresas inevitablemente se ralentizarán a medida que crezcan, sin importar cuánto intenten mantener su impulso de startup. Es una consecuencia de la estructura de árbol que toda organización grande se ve obligada a adoptar.
O más bien, una organización grande solo podría evitar ralentizarse si evitara la estructura de árbol. Y dado que la naturaleza humana limita el tamaño del grupo que puede trabajar junto, la única forma que puedo imaginar para que grupos más grandes eviten la estructura de árbol sería no tener estructura: que cada grupo sea realmente independiente y trabaje junto como lo hacen los componentes de una economía de mercado.
Eso podría valer la pena explorarlo. Sospecho que ya existen algunas empresas altamente particionables que se inclinan en esta dirección. Pero no conozco ninguna empresa de tecnología que lo haya hecho.
Hay una cosa que las empresas pueden hacer además de estructurarse como esponjas: pueden mantenerse pequeñas. Si tengo razón, entonces realmente vale la pena mantener una empresa lo más pequeña posible en cada etapa. Particularmente una empresa de tecnología. Lo que significa que es doblemente importante contratar a las mejores personas. Las contrataciones mediocres te perjudican dos veces: hacen menos trabajo, pero también te hacen grande, porque necesitas más de ellas para resolver un problema determinado.
Para los individuos, la conclusión es la misma: apunta a ser pequeño. Siempre será un fastidio trabajar para organizaciones grandes, y cuanto más grande sea la organización, más lo será.
En un ensayo que escribí hace un par de años, aconsejé a los recién graduados que trabajaran un par de años para otra empresa antes de empezar la suya. Ahora modificaría eso. Trabaja para otra empresa si quieres, pero solo para una pequeña, y si quieres empezar tu propia startup, adelante.
La razón por la que sugerí que los graduados universitarios no empezaran startups de inmediato fue porque sentí que la mayoría fracasarían. Y lo harán. Pero los programadores ambiciosos están mejor haciendo lo suyo y fracasando que trabajando en una gran empresa. Ciertamente aprenderán más. Incluso podrían estar mejor financieramente. Mucha gente en sus veintes se endeuda, porque sus gastos crecen incluso más rápido que el salario que parecía tan alto cuando salieron de la escuela. Al menos si empiezas una startup y fracasas, tu patrimonio neto será cero en lugar de negativo. [3]
Ahora hemos financiado tantos tipos diferentes de fundadores que tenemos suficientes datos para ver patrones, y parece que no hay ningún beneficio en trabajar para una gran empresa. Las personas que han trabajado durante unos años parecen mejores que las que salen directamente de la universidad, pero solo porque son mucho mayores.
Las personas que vienen a nosotros de grandes empresas a menudo parecen algo conservadoras. Es difícil decir cuánto se debe a que las grandes empresas las hicieron así, y cuánto es el conservadurismo natural que las hizo trabajar en las grandes empresas en primer lugar. Pero ciertamente una gran parte de ello se aprende. Lo sé porque he visto cómo se disipa.
Haber visto eso suceder tantas veces es una de las cosas que me convence de que trabajar para uno mismo, o al menos para un grupo pequeño, es la forma natural en que los programadores deben vivir. Los fundadores que llegan a Y Combinator a menudo tienen el aire abatido de los refugiados. Tres meses después están transformados: tienen tanta más confianza que parecen haber crecido varios centímetros. [4] Por extraño que suene, parecen más preocupados y más felices al mismo tiempo. Que es exactamente como describiría la forma en que los leones parecen en estado salvaje.
Ver a los empleados transformarse en fundadores deja claro que la diferencia entre ambos se debe principalmente al entorno, y en particular a que el entorno en las grandes empresas es tóxico para los programadores. En las primeras semanas de trabajar en su propia startup, parecen cobrar vida, porque finalmente están trabajando de la manera en que se supone que deben hacerlo las personas.
Notas
[1] Cuando hablo de que los humanos están hechos o diseñados para vivir de cierta manera, me refiero a la evolución.
[2] No solo sufren las hojas. La restricción se propaga tanto hacia arriba como hacia abajo. Así que los gerentes también están restringidos; en lugar de simplemente hacer cosas, tienen que actuar a través de subordinados.
[3] No financies tu startup con tarjetas de crédito. Financiar una startup con deuda suele ser una estupidez, y la deuda de tarjeta de crédito es la más estúpida de todas. La deuda de tarjeta de crédito es una mala idea, en general. Es una trampa tendida por empresas malvadas para los desesperados y los tontos.
[4] Los fundadores que financiamos solían ser más jóvenes (inicialmente animábamos a los estudiantes universitarios a postularse), y las primeras veces que vi esto solía preguntarme si realmente estaban creciendo físicamente.
Gracias a Trevor Blackwell, Ross Boucher, Aaron Iba, Abby Kirigin, Ivan Kirigin, Jessica Livingston y Robert Morris por leer borradores de este artículo.