¿Qué he aprendido de los usuarios?

Septiembre 2022

Recientemente les dije a los solicitantes de Y Combinator que el mejor consejo que podía darles para ser aceptados, por palabra, era: Explica lo que has aprendido de los usuarios.

Eso pone a prueba muchas cosas: si prestas atención a los usuarios, qué tan bien los entiendes e incluso cuánto necesitan lo que estás creando.

Después me hice la misma pregunta. ¿Qué he aprendido de los usuarios de YC, las startups que hemos financiado?

Lo primero que me vino a la mente fue que la mayoría de las startups tienen los mismos problemas. No hay dos que tengan exactamente los mismos problemas, pero es sorprendente cuánto siguen siendo los mismos los problemas, independientemente de lo que estén creando. Una vez que has asesorado a 100 startups haciendo cosas diferentes, rara vez te encuentras con problemas que no hayas visto antes.

Este hecho es una de las cosas que hacen que YC funcione. Pero no lo sabía cuando empezamos YC. Solo tenía unos pocos puntos de datos: nuestra propia startup y las iniciadas por amigos. Me sorprendió la frecuencia con la que los mismos problemas se repetían en diferentes formas. Muchos inversores en etapas posteriores podrían no darse cuenta de esto, porque los inversores en etapas posteriores podrían no asesorar a 100 startups en toda su carrera, pero un socio de YC obtendrá esta experiencia en el primer o segundo año.

Esa es una ventaja de financiar un gran número de empresas en etapas tempranas en lugar de un número menor de empresas en etapas posteriores. Obtienes muchos datos. No solo porque estás mirando más empresas, sino también porque más cosas salen mal.

Pero saber (casi) todos los problemas que las startups pueden encontrar no significa que asesorarlas pueda ser automatizado o reducido a una fórmula. No hay sustituto para las horas de oficina individuales con un socio de YC. Cada startup es única, lo que significa que deben ser asesoradas por socios específicos que las conozcan bien. [1]

Aprendimos eso de la manera difícil, en el notorio "batch que rompió YC" en el verano de 2012. Hasta ese momento tratábamos a los socios como un grupo. Cuando una startup solicitaba horas de oficina, obtenía la siguiente franja disponible publicada por cualquier socio. Eso significaba que cada socio tenía que conocer cada startup. Esto funcionó bien hasta 60 startups, pero cuando el batch creció a 80, todo se rompió. Los fundadores probablemente no se dieron cuenta de que algo andaba mal, pero los socios estaban confundidos e infelices porque a mitad del batch todavía no conocían a todas las empresas. [2]

Al principio estaba desconcertado. ¿Cómo podían estar bien las cosas con 60 startups y rotas con 80? Era solo un tercio más. Entonces me di cuenta de lo que había sucedido. Estábamos usando un algoritmo O(n 2). Así que, por supuesto, explotó.

La solución que adoptamos fue la clásica en estas situaciones. Dividimos el batch en grupos más pequeños de startups, cada uno supervisado por un grupo dedicado de socios. Eso solucionó el problema y ha funcionado bien desde entonces. Pero el batch que rompió YC fue una poderosa demostración de cuán individualizado tiene que ser el proceso de asesoramiento de startups.

Otra sorpresa relacionada es lo malos que pueden ser los fundadores para darse cuenta de sus problemas. Los fundadores a veces vienen a hablar sobre algún problema, y nosotros descubrimos uno mucho más grande en el curso de la conversación. Por ejemplo (y este caso es demasiado común), los fundadores vienen a hablar sobre las dificultades que tienen para recaudar dinero, y después de indagar en su situación, resulta que la razón es que la empresa está funcionando mal, y los inversores se dan cuenta. O los fundadores vienen preocupados porque todavía no han resuelto el problema de la adquisición de usuarios, y la razón resulta ser que su producto no es lo suficientemente bueno. Ha habido ocasiones en las que he preguntado: "¿Lo usarías tú mismo, si no lo hubieras construido?" y los fundadores, al pensarlo, dijeron: "No". Bueno, ahí está la razón por la que tienes problemas para conseguir usuarios.

A menudo los fundadores saben cuáles son sus problemas, pero no su importancia relativa. [3] Vendrán a hablar sobre tres problemas que les preocupan. Uno es de importancia moderada, otro no importa en absoluto, y otro matará a la empresa si no se aborda de inmediato. Es como ver una de esas películas de terror donde la heroína está profundamente molesta porque su novio le fue infiel, y solo está ligeramente curiosa por la puerta que misteriosamente está entreabierta. Quieres decir: ¡olvídate de tu novio, piensa en esa puerta! Afortunadamente, en las horas de oficina puedes hacerlo. Así que, aunque las startups todavía mueren con cierta regularidad, rara vez es porque entraron en una habitación con un asesino. Los socios de YC pueden advertirles dónde están los asesinos.

No es que los fundadores escuchen. Esa fue otra gran sorpresa: la frecuencia con la que los fundadores no nos escuchan. Hace un par de semanas hablé con una socia que llevaba un par de batches trabajando para YC y estaba empezando a ver el patrón. "Regresan un año después", dijo, "y dicen 'Ojalá hubiéramos escuchado'".

Me tomó mucho tiempo entender por qué los fundadores no escuchan. Al principio pensé que era mera terquedad. Esa es parte de la razón, pero otra razón, probablemente más importante, es que muchas cosas sobre las startups son contraintuitivas. Y cuando le dices algo contraintuitivo a alguien, lo que suena para ellos es que está mal. Así que la razón por la que los fundadores no nos escuchan es que no nos creen. Al menos no hasta que la experiencia les demuestra lo contrario. [4]

La razón por la que las startups son tan contraintuitivas es que son muy diferentes de la mayoría de las experiencias de las personas. Nadie sabe cómo es excepto aquellos que lo han hecho. Por eso los socios de YC generalmente deberían haber sido fundadores. Pero, extrañamente, la contraintuitividad de las startups resulta ser otra de las cosas que hacen que YC funcione. Si no fuera contraintuitivo, los fundadores no necesitarían nuestro consejo sobre cómo hacerlo.

El enfoque es doblemente importante para las startups en etapa temprana, porque no solo tienen cien problemas diferentes, sino que no tienen a nadie más que a los fundadores para trabajar en ellos. Si los fundadores se centran en cosas que no importan, no hay nadie centrándose en las cosas que sí importan. Así que la esencia de lo que sucede en YC es averiguar qué problemas importan más, luego idear formas de resolverlos, idealmente con una resolución de una semana o menos, y luego probar esas ideas y medir qué tan bien funcionaron. El enfoque está en la acción, con resultados medibles y a corto plazo.

Esto no implica que los fundadores deban apresurarse sin importar las consecuencias. Si corriges el rumbo con una frecuencia suficientemente alta, puedes ser simultáneamente decisivo a microescala y tentativo a macroescala. El resultado es un camino algo sinuoso, pero ejecutado muy rápidamente, como el camino que toma un corredor de fondo en el campo. Y en la práctica hay menos retrocesos de los que podrías esperar. Los fundadores suelen acertar sobre la dirección en la que correr, especialmente si tienen a alguien con experiencia como un socio de YC con quien rebotar sus hipótesis. Y cuando se equivocan, se dan cuenta rápido, porque hablarán de los resultados en las horas de oficina la semana siguiente. [5]

Una pequeña mejora en la capacidad de navegación puede hacerte mucho más rápido, porque tiene un doble efecto: el camino es más corto y puedes viajar más rápido por él cuando estás más seguro de que es el correcto. Ahí es donde reside gran parte del valor de YC, en ayudar a los fundadores a obtener un incremento adicional de enfoque que les permita moverse más rápido. Y dado que moverse rápido es la esencia de una startup, YC en efecto hace que las startups sean más parecidas a startups.

La velocidad define a las startups. El enfoque permite la velocidad. YC mejora el enfoque.

¿Por qué los fundadores tienen incertidumbre sobre qué hacer? En parte porque las startups, casi por definición, están haciendo algo nuevo, lo que significa que nadie sabe todavía cómo hacerlo, o en la mayoría de los casos, ni siquiera qué es "eso". En parte porque las startups son tan contraintuitivas en general. Y en parte porque muchos fundadores, especialmente los jóvenes y ambiciosos, han sido entrenados para ganar de la manera equivocada. Me tomó años darme cuenta de eso. El sistema educativo en la mayoría de los países te entrena para ganar hackeando el examen en lugar de hacer realmente lo que se supone que mide. Pero eso deja de funcionar cuando inicias una startup. Así que parte de lo que hace YC es reentrenar a los fundadores para que dejen de intentar hackear el examen. (Lleva un tiempo sorprendentemente largo. Un año después, todavía los ves volviendo a sus viejos hábitos).

YC no es simplemente fundadores más experimentados transmitiendo su conocimiento. Es más como especialización que aprendizaje. El conocimiento de los socios de YC y el de los fundadores tienen formas diferentes: No valdría la pena que un fundador adquiriera el conocimiento enciclopédico de problemas de startups que tiene un socio de YC, al igual que no valdría la pena que un socio de YC adquiriera la profundidad del conocimiento del dominio que tiene un fundador. Es por eso que todavía puede ser valioso para un fundador experimentado hacer YC, al igual que todavía puede ser valioso para un atleta experimentado tener un entrenador.

La otra gran cosa que YC les da a los fundadores son colegas, y esto puede ser incluso más importante que el consejo de los socios. Si miras la historia, el gran trabajo se agrupa alrededor de ciertos lugares e instituciones: Florencia a finales del siglo XV, la Universidad de Göttingen a finales del siglo XIX, The New Yorker bajo Ross, Bell Labs, Xerox PARC. Por muy bueno que seas, los buenos colegas te hacen mejor. De hecho, las personas muy ambiciosas probablemente necesiten colegas más que nadie, porque están muy privadas de ellos en la vida cotidiana.

Independientemente de si YC logra algún día estar a la par con esos famosos grupos, no será por falta de esfuerzo. Éramos muy conscientes de este fenómeno histórico y diseñamos deliberadamente YC para ser uno. A estas alturas, no es alardear decir que es el mayor grupo de fundadores de startups exitosos. Incluso las personas que intentan atacar a YC lo conceden.

Los colegas y los fundadores de startups son dos de las fuerzas más poderosas del mundo, por lo que esperarías que combinar ambas tuviera un gran efecto. Antes de YC, en la medida en que la gente pensaba en la cuestión, la mayoría asumía que no podían combinarse, que la soledad era el precio de la independencia. Así es como nos sentimos cuando iniciamos nuestra propia startup en Boston en la década de 1990. Teníamos un puñado de personas mayores a las que podíamos acudir para pedir consejo (de calidad variable), pero ningún par. No había nadie con quien pudiéramos compadecernos por el mal comportamiento de los inversores, o con quien especular sobre el futuro de la tecnología. A menudo les digo a los fundadores que hagan algo que ellos mismos quieran, y YC es ciertamente eso: fue diseñado para ser exactamente lo que queríamos cuando estábamos iniciando una startup.

Algo que queríamos era poder obtener financiación inicial sin tener que hacer rondas por gente rica al azar. Eso se ha convertido en una mercancía ahora, al menos en EE. UU. Pero los grandes colegas nunca pueden convertirse en una mercancía, porque el hecho de que se agrupen en algunos lugares significa que están proporcionalmente ausentes del resto.

Sin embargo, sucede algo mágico donde sí se agrupan. La energía en la sala en una cena de YC es como nada más que he experimentado. Nos habríamos contentado con tener una o dos startups más con las que hablar. Cuando tienes toda una sala llena, es otra cosa completamente.

Los fundadores de YC no solo se inspiran mutuamente. También se ayudan mutuamente. Esa es la cosa más feliz que he aprendido sobre los fundadores de startups: cuán generosos pueden ser al ayudarse mutuamente. Notamos esto en el primer batch y diseñamos conscientemente YC para magnificarlo. El resultado es algo mucho más intenso que, digamos, una universidad. Entre los socios, los exalumnos y sus compañeros de batch, los fundadores están rodeados de personas que quieren ayudarlos y pueden hacerlo.

Notas

[1] Por eso nunca me ha gustado cuando la gente se refiere a YC como un "bootcamp". Es intenso como un bootcamp, pero lo opuesto en estructura. En lugar de que todos hagan lo mismo, cada uno habla con los socios de YC para averiguar qué necesita su startup específica.

[2] Cuando digo que el batch de verano de 2012 se rompió, me refiero a que los socios sintieron que algo andaba mal. Las cosas aún no estaban tan rotas como para que las startups tuvieran una peor experiencia. De hecho, ese batch tuvo un rendimiento inusualmente bueno.

[3] Esta situación me recuerda a la investigación que muestra que las personas son mucho mejores respondiendo preguntas que juzgando cuán precisas son sus respuestas. Los dos fenómenos se sienten muy similares.

[4] Los Airbnbs fueron particularmente buenos escuchando, en parte porque eran flexibles y disciplinados, pero también porque habían pasado por un momento tan difícil durante el año anterior. Estaban listos para escuchar.

[5] La unidad óptima de decisión depende de cuánto tiempo se tarda en obtener resultados, y eso depende del tipo de problema que estés resolviendo. Cuando estás negociando con inversores, podrían ser un par de días, mientras que si estás construyendo hardware podrían ser meses.

Gracias a Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar y Garry Tan por leer borradores de esto.