Modo Fundador

Septiembre 2024

En un evento de YC la semana pasada, Brian Chesky dio una charla que todos los asistentes recordarán. La mayoría de los fundadores con los que hablé después dijeron que era la mejor que habían escuchado. Ron Conway, por primera vez en su vida, se olvidó de tomar notas. No voy a intentar reproducirla aquí. En cambio, quiero hablar sobre una pregunta que planteó.

El tema de la charla de Brian fue que la sabiduría convencional sobre cómo dirigir empresas más grandes está equivocada. A medida que Airbnb crecía, personas bienintencionadas le aconsejaron que debía dirigir la empresa de cierta manera para que escalara. Su consejo podría resumirse optimísticamente como "contrata a gente buena y dales espacio para hacer su trabajo". Él siguió este consejo y los resultados fueron desastrosos. Así que tuvo que encontrar una mejor manera por sí mismo, lo cual hizo en parte estudiando cómo Steve Jobs dirigía Apple. Hasta ahora parece estar funcionando. El margen de flujo de caja libre de Airbnb se encuentra ahora entre los mejores de Silicon Valley.

La audiencia en este evento incluía a muchos de los fundadores más exitosos que hemos financiado, y uno tras otro dijeron que les había sucedido lo mismo. Les habían dado el mismo consejo sobre cómo dirigir sus empresas a medida que crecían, pero en lugar de ayudar a sus empresas, las habían dañado.

¿Por qué le decían todos estas cosas equivocadas a estos fundadores? Ese fue el gran misterio para mí. Y después de darle vueltas un poco, descubrí la respuesta: lo que les estaban diciendo era cómo dirigir una empresa que no habían fundado, cómo dirigir una empresa si solo eres un gerente profesional. Pero este modo de operar es mucho menos efectivo que para los fundadores, se siente roto. Hay cosas que los fundadores pueden hacer y los gerentes no, y no hacerlas se siente mal para los fundadores, porque lo es.

En efecto, hay dos formas diferentes de dirigir una empresa: modo fundador y modo gerente. Hasta ahora, la mayoría de las personas, incluso en Silicon Valley, han asumido implícitamente que escalar una startup significaba cambiar al modo gerente. Pero podemos inferir la existencia de otro modo a partir del desconcierto de los fundadores que lo han intentado y del éxito de sus intentos por escapar de él.

Que yo sepa, no hay libros específicamente sobre el modo fundador. Las escuelas de negocios no saben que existe. Todo lo que tenemos hasta ahora son los experimentos de fundadores individuales que lo han estado descubriendo por sí mismos. Pero ahora que sabemos qué buscar, podemos buscarlo. Espero que en unos años el modo fundador sea tan bien entendido como el modo gerente. Ya podemos adivinar algunas de las formas en que diferirá.

La forma en que se enseña a los gerentes a dirigir empresas parece ser como el diseño modular, en el sentido de que tratas las subramas del organigrama como cajas negras. Les dices a tus subordinados directos qué hacer, y depende de ellos descubrir cómo. Pero no te involucras en los detalles de lo que hacen. Eso sería microgestionarlos, lo cual es malo.

Contrata a gente buena y dales espacio para hacer su trabajo. Suena genial cuando se describe así, ¿verdad? Excepto que en la práctica, a juzgar por el relato de un fundador tras otro, lo que esto a menudo significa es: contrata a impostores profesionales y deja que lleven la empresa al abismo.

Un tema que noté tanto en la charla de Brian como al hablar con los fundadores después fue la idea de ser "gaslighteados". Los fundadores sienten que están siendo "gaslighteados" por ambos lados: por las personas que les dicen que tienen que dirigir sus empresas como gerentes, y por las personas que trabajan para ellos cuando lo hacen. Por lo general, cuando todos a tu alrededor están en desacuerdo contigo, tu suposición por defecto debería ser que te equivocas. Pero esta es una de las raras excepciones. Los VCs que no han sido fundadores ellos mismos no saben cómo los fundadores deben dirigir empresas, y los ejecutivos de nivel C, como clase, incluyen a algunos de los mentirosos más hábiles del mundo. [1]

Sea lo que sea en lo que consista el modo fundador, está bastante claro que romperá el principio de que el CEO solo debe interactuar con la empresa a través de sus subordinados directos. Las reuniones "skip-level" (de niveles inferiores) se convertirán en la norma en lugar de una práctica tan inusual que tiene un nombre.

Por ejemplo, Steve Jobs solía organizar un retiro anual para lo que consideraba las 100 personas más importantes de Apple, y estas no eran las 100 personas en la cima del organigrama. ¿Puedes imaginar la fuerza de voluntad que se necesitaría para hacer esto en una empresa promedio? Y sin embargo, imagina lo útil que podría ser algo así. Podría hacer que una gran empresa se sienta como una startup. Presumiblemente, Steve no habría seguido teniendo estos retiros si no hubieran funcionado. Pero nunca he oído hablar de otra empresa que haga esto. Entonces, ¿es una buena idea o una mala? Todavía no lo sabemos. Eso es lo poco que sabemos sobre el modo fundador. [2]

Obviamente, los fundadores no pueden seguir dirigiendo una empresa de 2000 personas como lo hacían cuando tenía 20. Tendrá que haber cierta delegación. Dónde terminarán las fronteras de la autonomía, y cuán nítidas serán, probablemente variará de una empresa a otra. Incluso variarán de vez en cuando dentro de la misma empresa, a medida que los gerentes ganan confianza. Por lo tanto, el modo fundador será más complicado que el modo gerente. Pero también funcionará mejor. Ya lo sabemos por los ejemplos de fundadores individuales que avanzan a tientas hacia él.

De hecho, otra predicción que haré sobre el modo fundador es que una vez que descubramos qué es, encontraremos que un número de fundadores individuales ya estaban en gran parte allí, excepto que al hacer lo que hacían, muchos los consideraban excéntricos o algo peor. [3]

Curiosamente, es un pensamiento alentador que todavía sepamos tan poco sobre el modo fundador. Miren lo que los fundadores ya han logrado, y sin embargo, han logrado esto contra un viento en contra de malos consejos. Imaginen lo que harán una vez que podamos decirles cómo dirigir sus empresas como Steve Jobs en lugar de John Sculley.

Notas

[1] La forma más diplomática de expresar esta afirmación sería decir que los ejecutivos de nivel C experimentados a menudo son muy hábiles para "gestionar hacia arriba". Y no creo que nadie con conocimiento de este mundo lo dispute.

[2] Si la práctica de tener tales retiros se generalizara tanto que incluso las empresas maduras dominadas por la política comenzaran a hacerlo, podríamos cuantificar la senescencia de las empresas por la profundidad promedio en el organigrama de los invitados.

[3] También tengo otra predicción menos optimista: tan pronto como el concepto de modo fundador se establezca, la gente comenzará a usarlo mal. Los fundadores que son incapaces de delegar incluso cosas que deberían, usarán el modo fundador como excusa. O los gerentes que no son fundadores decidirán que deberían intentar actuar como fundadores. Eso puede funcionar, hasta cierto punto, pero los resultados serán desordenados cuando no funcione; el enfoque modular al menos limita el daño que un mal CEO puede hacer.

Gracias a Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar y Garry Tan por leer borradores de esto.