¿Qué hice este verano?

Octubre de 2005

El primer Summer Founders Program acaba de terminar. Nos sorprendió lo bien que fue. En general, solo alrededor del 10% de las startups tienen éxito, pero si tuviera que adivinar ahora, predeciría que tres o cuatro de las ocho startups que financiamos lo lograrán.

De las startups que necesitaban financiación adicional, creo que todas han cerrado una ronda o es probable que lo hagan pronto. Dos ya han rechazado ofertas de adquisición (a la baja).

Habríamos estado contentos si solo una de las ocho pareciera prometedora al final del verano. ¿Qué está pasando? ¿Alguna anomalía hizo que los solicitantes de este verano fueran especialmente buenos? Nos preocupa eso, pero no podemos pensar en ninguna. Lo descubriremos este invierno.

Todo el verano estuvo lleno de sorpresas. La mejor fue que la hipótesis que estábamos probando parece ser correcta. Los jóvenes hackers pueden iniciar empresas viables. Esta es una buena noticia por dos razones: (a) es un pensamiento alentador y (b) significa que Y Combinator, que se basa en esta idea, no está en apuros.

Edad

Más precisamente, la hipótesis era que el éxito en una startup depende principalmente de lo inteligente y enérgico que seas, y mucho menos de tu edad o de tu experiencia en negocios. Los resultados hasta ahora lo confirman. Los fundadores de verano de 2005 tenían entre 18 y 28 años (promedio 23), y no hay correlación entre sus edades y su desempeño.

Esto no debería ser realmente sorprendente. Bill Gates y Michael Dell tenían ambos 19 años cuando iniciaron las empresas que los hicieron famosos. Los fundadores jóvenes no son un fenómeno nuevo: la tendencia comenzó tan pronto como las computadoras se volvieron lo suficientemente baratas para que los estudiantes universitarios pudieran comprarlas.

Otra de nuestras hipótesis era que se puede iniciar una startup con menos dinero del que la mayoría piensa. Otros inversores se sorprendieron al escuchar que lo máximo que le dimos a cualquier grupo fueron $20,000. Pero sabíamos que era posible empezar con tan poco porque empezamos Viaweb con $10,000.

Y así lo demostró este verano. Tres meses de financiación son suficientes para entrar en segunda marcha. Tuvimos un día de demostración para inversores potenciales a las diez semanas, y siete de los ocho grupos tenían un prototipo listo para ese momento. Uno, Reddit, ya se había lanzado y pudo mostrar su sitio en vivo.

Un investigador que estudió las startups de SFP dijo que lo único que tenían en común era que todos trabajaban ridículamente duro. A la gente de esta edad se la suele considerar perezosa. Creo que en algunos casos no es tanto que carezcan de apetito por el trabajo, sino que el trabajo que se les ofrece no es apetitoso.

La experiencia del SFP sugiere que si dejas que las personas motivadas hagan trabajo real, trabajan duro, sin importar su edad. Como dijo uno de los fundadores: "Había leído que empezar una startup consumía tu vida, pero no tenía idea de lo que eso significaba hasta que lo hice."

Me sentiría culpable si fuera un jefe y obligara a la gente a trabajar tan duro. Pero no somos los jefes de estas personas. Están trabajando en sus propios proyectos. Y lo que los hace trabajar no somos nosotros, sino sus competidores. Como los buenos atletas, no trabajan duro porque el entrenador les grita, sino porque quieren ganar.

Tenemos menos poder que los jefes, y sin embargo los fundadores trabajan más duro que los empleados. Parece una victoria para todos. La única pega es que obtenemos en promedio solo alrededor del 5-7% de las ganancias, mientras que un empleador obtiene casi todo. (Confiamos en que sea el 5-7% de un número mucho mayor).

Además de trabajar duro, los grupos resultaron ser extraordinariamente responsables. No recuerdo una vez que uno no cumpliera algo que había prometido, ni siquiera llegando tarde a una cita. Esta es otra lección que el mundo aún tiene que aprender. Uno de los fundadores descubrió que la parte más difícil de organizar una reunión con ejecutivos de una gran compañía de telefonía móvil era conseguir que una empresa de alquiler le alquilara un coche, porque era demasiado joven.

Creo que el problema aquí es muy similar al de la aparente pereza de la gente de esta edad. Parecen perezosos porque el trabajo que se les da no tiene sentido, y actúan irresponsablemente porque no se les da poder. Algunos de ellos, de todos modos. Solo tenemos un tamaño de muestra de unos veinte, pero hasta ahora parece que si dejas que las personas en sus veintes sean sus propios jefes, están a la altura de las circunstancias.

Moral

Los fundadores de verano eran, por regla general, muy idealistas. También querían mucho hacerse ricos. Estas cualidades podrían parecer incompatibles, pero no lo son. Estos tipos quieren hacerse ricos, pero quieren hacerlo cambiando el mundo. No estarían (bueno, siete de los ocho grupos no lo estarían) interesados en ganar dinero especulando en bolsa. Quieren hacer algo que la gente use.

Creo que esto los hace más efectivos como fundadores. Por mucho que la gente trabaje por dinero, trabajará más por una causa. Y dado que el éxito en una startup depende tanto de la motivación, el resultado paradójico es que las personas con más probabilidades de ganar dinero son aquellas que no lo hacen solo por el dinero.

Los fundadores de Kiko, por ejemplo, están trabajando en un calendario Ajax. Quieren hacerse ricos, pero prestan más atención al diseño de lo que lo harían si esa fuera su única motivación. Se nota solo con mirarlo.

Nunca lo consideré hasta este verano, pero esta podría ser otra razón por la que las startups dirigidas por hackers tienden a ir mejor que las dirigidas por MBAs. Quizás no sea solo que los hackers entienden mejor la tecnología, sino que están impulsados por motivaciones más poderosas. Microsoft, como he dicho antes, es un ejemplo peligrosamente engañoso. Su cultura corporativa mediocre solo funciona para los monopolios. Google es un mejor modelo.

Considerando que los fundadores de verano son los tiburones en este océano, nos sorprendió lo asustados que estaban la mayoría de ellos de los competidores. Pero ahora que lo pienso, nosotros estábamos igual de asustados cuando empezamos Viaweb. Durante el primer año, nuestra reacción inicial ante la noticia de un competidor siempre fue: estamos condenados. Así como un hipocondríaco magnifica sus síntomas hasta que está convencido de que tiene alguna enfermedad terrible, cuando no estás acostumbrado a los competidores, los magnificas hasta convertirlos en monstruos.

Aquí hay una regla útil para las startups: los competidores rara vez son tan peligrosos como parecen. La mayoría se autodestruirán antes de que puedas destruirlos. Y ciertamente no importa cuántos haya, tanto como no importa al ganador de una maratón cuántos corredores tiene detrás.

"Es un mercado abarrotado", recuerdo que dijo preocupado un fundador.

"¿Eres el líder actual?", pregunté.

"Sí."

"¿Alguien puede desarrollar software más rápido que tú?"

"Probablemente no."

"Bueno, si estás a la cabeza ahora, y eres el más rápido, entonces te mantendrás a la cabeza. ¿Qué diferencia hace cuántos otros hay?"

Otro grupo estaba preocupado cuando se dio cuenta de que tenía que reescribir su software desde cero. Les dije que sería una mala señal si no lo hicieran. La función principal de tu versión inicial es ser reescrita.

Es por eso que aconsejamos a los grupos que ignoren problemas como la escalabilidad, la internacionalización y la seguridad de alto nivel al principio. [1] Me imagino a un defensor de las "mejores prácticas" diciendo que estos deberían considerarse desde el principio. Y tendría razón, excepto que interfieren con la función principal del software en una startup: ser un vehículo para experimentar con su propio diseño. Tener que adaptar la internacionalización o la escalabilidad es un fastidio, ciertamente. El único fastidio mayor es no tener que hacerlo, porque tu versión inicial era demasiado grande y rígida para evolucionar hacia algo que los usuarios querían.

Sospecho que esta es otra razón por la que las startups superan a las grandes empresas. Las startups pueden ser irresponsables y lanzar versiones 1 que son lo suficientemente ligeras como para evolucionar. En las grandes empresas, toda la presión está en la dirección de la sobreingeniería.

Lo que se aprendió

Una cosa que nos dio curiosidad este verano fue en qué necesitarían ayuda estos grupos. Eso resultó variar mucho. A algunos les ayudamos con asesoramiento técnico, por ejemplo, sobre cómo configurar una aplicación para que se ejecute en varios servidores. A la mayoría les ayudamos con cuestiones de estrategia, como qué patentar, qué cobrar y qué regalar. Casi todos querían asesoramiento sobre cómo tratar con futuros inversores: cuánto dinero debían aceptar y qué tipo de condiciones debían esperar.

Sin embargo, todos los grupos aprendieron rápidamente a lidiar con cosas como patentes e inversores. Estos problemas no son intrínsecamente difíciles, solo desconocidos.

Fue sorprendente, incluso un poco aterrador, lo rápido que aprendieron. El fin de semana antes del día de demostración para inversores, tuvimos una sesión de práctica donde todos los grupos hicieron sus presentaciones. Todas fueron terribles. Intentamos explicar cómo mejorarlas, pero no teníamos mucha esperanza. Así que el día de la demostración le dije a los ángeles y VCs reunidos que estos chicos eran hackers, no MBAs, y que si bien su software era bueno, no debíamos esperar presentaciones pulidas de ellos.

Los grupos procedieron entonces a dar presentaciones fabulosamente pulidas. Desaparecieron las recitaciones balbuceantes de listas de características. Era como si hubieran pasado la semana anterior en una escuela de actuación. Todavía no sé cómo lo hicieron.

Quizás verse las presentaciones mutuamente les ayudó a ver lo que estaban haciendo mal. Al igual que sucede en la universidad, los fundadores de verano aprendieron mucho unos de otros, quizás más de lo que aprendieron de nosotros. Muchos de los problemas que enfrentan son los mismos, desde tratar con inversores hasta hackear Javascript.

No quiero dar la impresión de que no hubo problemas este verano. Muchas cosas salieron mal, como suele suceder con las startups. Un grupo recibió una "hoja de términos explosiva" de algunos VCs. Casi todos los grupos que trataron con grandes empresas descubrieron que las grandes empresas hacen todo infinitamente lento. (Esto es de esperar. Si las grandes empresas no fueran incapaces, no habría espacio para que existieran las startups). Y, por supuesto, estuvieron las habituales pesadillas asociadas con los servidores.

En resumen, los desastres de este verano fueron solo las habituales enfermedades infantiles. Algunas de las ocho startups de este verano probablemente morirán eventualmente; sería extraordinario si las ocho tuvieran éxito. Pero lo que las matará no serán amenazas dramáticas y externas, sino una interna y mundana: no lograr suficiente.

Hasta ahora, sin embargo, las noticias son todas buenas. De hecho, nos sorprendió lo divertido que fue el verano para nosotros. La razón principal fue cuánto nos gustaron los fundadores. Son tan serios y trabajadores. Parece que también les gustamos nosotros. Y esto ilustra otra ventaja de invertir en lugar de contratar: nuestra relación con ellos es mucho mejor de lo que sería entre un jefe y un empleado. Y Combinator termina siendo más como un hermano mayor que como un padre.

Me sorprendió la cantidad de tiempo que pasé haciendo presentaciones. Afortunadamente, descubrí que cuando una startup necesitaba hablar con alguien, generalmente podía llegar a la persona adecuada con un máximo de un salto. Recuerdo preguntarme, ¿cómo se volvieron tan eminentes mis amigos? y un segundo después darme cuenta: mierda, tengo cuarenta.

Otra sorpresa fue que el formato de lote de tres meses, que nos vimos obligados a adoptar por las limitaciones del verano, resultó ser una ventaja. Cuando empezamos Y Combinator, planeamos invertir como lo hacen otras firmas de capital de riesgo: a medida que llegaban las propuestas, las evaluábamos y decidíamos sí o no. El SFP fue solo un experimento para empezar. Pero funcionó tan bien que planeamos hacer toda nuestra inversión de esta manera, un ciclo en verano y otro en invierno. Es más eficiente para nosotros y mejor para las startups también.

Varios grupos dijeron que nuestras cenas semanales los salvaron de un problema común que afecta a las startups: trabajar tanto que uno no tiene vida social. (Recuerdo esa parte demasiado bien). De esta manera, tenían garantizado un evento social al menos una vez a la semana.

Independencia

He oído describir a Y Combinator como un "incubadora". En realidad, somos lo contrario: las incubadoras ejercen más control que los VCs ordinarios, y nos esforzamos por ejercer menos. Entre otras cosas, las incubadoras suelen hacer que trabajes en su oficina, de ahí viene la palabra "incubadora". Ese parece ser el modelo equivocado. Si los inversores se involucran demasiado, sofocan una de las fuerzas más poderosas en una startup: la sensación de que es tu propia empresa.

Las incubadoras fueron fracasos notorios durante la Burbuja. Todavía hay debate sobre si esto se debió a la Burbuja o a que son una mala idea. Mi voto es que son una mala idea. Creo que fracasan porque seleccionan a las personas equivocadas. Cuando estábamos empezando una startup, nunca habríamos aceptado financiación de una "incubadora". Podemos encontrar espacio de oficina, gracias; solo dennos el dinero. Y las personas con esa actitud son las que probablemente tengan éxito en las startups.

De hecho, una cualidad que todos los fundadores compartieron este verano fue un espíritu de independencia. Me he estado preguntando sobre eso. ¿Hay personas que son simplemente mucho más independientes que otras, o todos serían así si se les permitiera?

Como con la mayoría de las preguntas de naturaleza/crianza, la respuesta es probablemente: un poco de ambas. Pero mi principal conclusión del verano es que hay más entorno en la mezcla de lo que la mayoría de la gente se da cuenta. Pude verlo por cómo cambiaron las actitudes de los fundadores durante el verano. La mayoría emergían de unos veinte años de que les dijeran qué hacer. Parecían un poco sorprendidos de tener total libertad. Pero crecieron en ello muy rápido; algunos de estos chicos ahora parecen unos diez centímetros más altos (metafóricamente) de lo que parecían al principio del verano.

Cuando preguntamos a los fundadores de verano qué les sorprendió más al iniciar una empresa, uno dijo: "lo más impactante es que funcionó".

Se necesitará más experiencia para saberlo con certeza, pero mi suposición es que muchos hackers podrían hacer esto: que si pones a las personas en una posición de independencia, desarrollan las cualidades que necesitan. Lánzalos por un acantilado, y la mayoría descubrirá en el camino hacia abajo que tienen alas.

La razón por la que esto es noticia para alguien es que las mismas fuerzas funcionan en la otra dirección también. La mayoría de los hackers son empleados, y esto te moldea en alguien para quien iniciar una startup parece imposible, tan seguro como iniciar una startup te moldea en alguien que puede manejarla.

Si tengo razón, "hacker" significará algo diferente en veinte años de lo que significa ahora. Cada vez más significará a las personas que dirigen la empresa. Y Combinator solo está acelerando un proceso que habría ocurrido de todos modos. El poder se está desplazando de las personas que manejan el dinero a las personas que crean tecnología, y si nuestra experiencia de este verano es una guía, esto será algo bueno.

Notas

[1] Por seguridad de alto nivel me refiero a los esfuerzos para proteger contra atacantes verdaderamente decididos.

La imagen nos muestra a nosotros, los fundadores de verano de 2005, y a los cofundadores de Smartleaf Mark Nitzberg y Olin Shivers en la mesa de 30 pies que Kate Courteau diseñó para nosotros. Foto de Alex Lewin.

Gracias a Sarah Harlin, Steve Huffman, Jessica Livingston, Zak Stone y Aaron Swartz por leer borradores de esto.