¿Qué le pasó a Yahoo?
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Agosto de 2010
Cuando empecé a trabajar en Yahoo después de que compraran nuestra startup en 1998, se sentía como el centro del mundo. Se suponía que iba a ser la próxima gran cosa. Se suponía que iba a ser lo que Google resultó ser.
¿Qué salió mal? Los problemas que arruinaron a Yahoo se remontan a mucho tiempo atrás, prácticamente al principio de la empresa. Ya eran muy visibles cuando llegué en 1998. Yahoo tenía dos problemas que Google no tenía: dinero fácil y ambivalencia sobre ser una empresa de tecnología.
Dinero
La primera vez que conocí a Jerry Yang, pensamos que nos reuníamos por diferentes razones. Él pensó que nos reuníamos para que pudiera vernos en persona antes de comprarnos. Yo pensé que nos reuníamos para poder mostrarle nuestra nueva tecnología, Revenue Loop. Era una forma de clasificar los resultados de búsqueda de compras. Los comerciantes pagaban un porcentaje de las ventas por el tráfico, pero los resultados se clasificaban no por la oferta, sino por la oferta multiplicada por la cantidad promedio que un usuario compraría. Era como el algoritmo que Google usa ahora para clasificar anuncios, pero esto era en la primavera de 1998, antes de que se fundara Google.
Revenue Loop era la clasificación óptima para la búsqueda de compras, en el sentido de que clasificaba por la cantidad de dinero que Yahoo ganaría con cada enlace. Pero no solo era óptimo en ese sentido. Clasificar los resultados de búsqueda por el comportamiento del usuario también mejora la búsqueda. Los usuarios entrenan la búsqueda: puedes empezar encontrando coincidencias basadas en la mera similitud textual, y a medida que los usuarios compran más cosas, los resultados de búsqueda mejoran cada vez más.
A Jerry no parecía importarle. Estaba confundido. ¿Le estaba mostrando tecnología que extraía el máximo valor del tráfico de búsqueda, y a él no le importaba? No podía saber si lo estaba explicando mal, o si simplemente tenía una cara de póker muy buena.
No me di cuenta de la respuesta hasta más tarde, después de empezar a trabajar en Yahoo. No era ninguna de mis suposiciones. La razón por la que a Yahoo no le importaba una técnica que extraía el valor total del tráfico era que los anunciantes ya estaban pagando de más por él. Si Yahoo simplemente extrajera el valor real, habrían ganado menos.
Por difícil que parezca creerlo ahora, el gran dinero en ese entonces eran los anuncios de banner. Los anunciantes estaban dispuestos a pagar cantidades ridículas por los anuncios de banner. Así que la fuerza de ventas de Yahoo había evolucionado para explotar esta fuente de ingresos. Liderados por un hombre grande y aterradoramente formidable llamado Anil Singh, los vendedores de Yahoo volaban a Procter & Gamble y regresaban con pedidos de un millón de dólares por impresiones de anuncios de banner.
Los precios parecían baratos en comparación con la prensa, que era con lo que los anunciantes, a falta de otra referencia, los comparaban. Pero eran caros en comparación con lo que valían. Así que estas grandes y tontas empresas eran una fuente peligrosa de ingresos en la que depender. Pero había otra fuente aún más peligrosa: otras startups de Internet.
Para 1998, Yahoo era el beneficiario de un esquema Ponzi de facto. Los inversores estaban entusiasmados con Internet. Una razón por la que estaban entusiasmados era el crecimiento de los ingresos de Yahoo. Así que invirtieron en nuevas startups de Internet. Las startups luego usaron el dinero para comprar anuncios en Yahoo para obtener tráfico. Lo que causó aún más crecimiento de ingresos para Yahoo, y convenció aún más a los inversores de que Internet valía la pena invertir en él. Cuando me di cuenta de esto un día, sentado en mi cubículo, salté como Arquímedes en su bañera, excepto que en lugar de "¡Eureka!" gritaba "¡Vende!"
Tanto las startups de Internet como las Procter & Gamble hacían publicidad de marca. No les importaba la segmentación. Solo querían que mucha gente viera sus anuncios. Así que el tráfico se convirtió en lo importante en Yahoo. No importaba qué tipo. [1]
No era solo Yahoo. Todos los motores de búsqueda lo estaban haciendo. Por eso intentaban que la gente empezara a llamarlos "portales" en lugar de "motores de búsqueda". A pesar del significado real de la palabra portal, lo que querían decir con ella era un sitio donde los usuarios encontrarían lo que querían en el propio sitio, en lugar de simplemente pasar por él de camino a otros destinos, como hacían en un motor de búsqueda.
Recuerdo haberle dicho a David Filo a finales de 1998 o principios de 1999 que Yahoo debería comprar Google, porque yo y la mayoría de los otros programadores de la empresa lo estábamos usando en lugar de Yahoo para buscar. Me dijo que no valía la pena preocuparse. La búsqueda era solo el 6% de nuestro tráfico, y estábamos creciendo un 10% al mes. No valía la pena hacerlo mejor.
No dije "¡Pero el tráfico de búsqueda vale más que otro tráfico!". Dije "Oh, está bien". Porque tampoco me di cuenta de cuánto valía el tráfico de búsqueda. No estoy seguro de que Larry y Sergey lo supieran entonces. Si lo hubieran sabido, Google presumiblemente no habría gastado ningún esfuerzo en la búsqueda empresarial.
Si las circunstancias hubieran sido diferentes, los que dirigían Yahoo podrían haberse dado cuenta antes de lo importante que era la búsqueda. Pero tenían el obstáculo más opaco del mundo entre ellos y la verdad: el dinero. Mientras los clientes estuvieran escribiendo grandes cheques por anuncios de banner, era difícil tomarse en serio la búsqueda. Google no tenía eso para distraerlos.
Hackers
Pero Yahoo también tenía otro problema que hacía difícil cambiar de dirección. Habían perdido el equilibrio desde el principio por su ambivalencia sobre ser una empresa de tecnología.
Una de las cosas más extrañas de Yahoo cuando empecé a trabajar allí era la forma en que insistían en llamarse a sí mismos una "empresa de medios". Si caminabas por sus oficinas, parecía una empresa de software. Los cubículos estaban llenos de programadores escribiendo código, gerentes de producto pensando en listas de características y fechas de lanzamiento, personal de soporte (sí, en realidad había personal de soporte) diciéndole a los usuarios que reiniciaran sus navegadores, y así sucesivamente, igual que una empresa de software. Entonces, ¿por qué se llamaban a sí mismos una empresa de medios?
Una razón era la forma en que ganaban dinero: vendiendo anuncios. En 1995 era difícil imaginar una empresa de tecnología ganando dinero de esa manera. Las empresas de tecnología ganaban dinero vendiendo su software a los usuarios. Las empresas de medios vendían anuncios. Así que debían ser una empresa de medios.
Otro gran factor era el miedo a Microsoft. Si alguien en Yahoo consideraba la idea de que debían ser una empresa de tecnología, el siguiente pensamiento habría sido que Microsoft los aplastaría.
Es difícil para cualquiera mucho más joven que yo entender el miedo que Microsoft aún inspiraba en 1995. Imagina una empresa con varias veces el poder que tiene Google ahora, pero mucho más mezquina. Era perfectamente razonable tenerles miedo. Yahoo los vio aplastar a la primera empresa de Internet exitosa, Netscape. Era razonable preocuparse de que si intentaban ser el próximo Netscape, sufrirían el mismo destino. ¿Cómo iban a saber que Netscape resultaría ser la última víctima de Microsoft?
Habría sido un movimiento inteligente fingir ser una empresa de medios para despistar a Microsoft. Pero desafortunadamente Yahoo realmente intentó ser una, de alguna manera. Los gerentes de proyecto en Yahoo eran llamados "productores", por ejemplo, y las diferentes partes de la empresa se llamaban "propiedades". Pero lo que Yahoo realmente necesitaba ser era una empresa de tecnología, y al intentar ser algo más, terminaron siendo algo que no era ni aquí ni allá. Es por eso que Yahoo como empresa nunca ha tenido una identidad claramente definida.
La peor consecuencia de intentar ser una empresa de medios fue que no se tomaron la programación lo suficientemente en serio. Microsoft (en aquel entonces), Google y Facebook han tenido culturas centradas en los hackers. Pero Yahoo trataba la programación como una mercancía. En Yahoo, el software dirigido al usuario estaba controlado por gerentes de producto y diseñadores. El trabajo de los programadores era simplemente llevar el trabajo de los gerentes de producto y diseñadores al paso final, traduciéndolo a código.
Un resultado obvio de esta práctica fue que cuando Yahoo construía cosas, a menudo no eran muy buenas. Pero ese no era el peor problema. El peor problema era que contrataban malos programadores.
Microsoft (en aquel entonces), Google y Facebook han estado obsesionados con contratar a los mejores programadores. Yahoo no lo estaba. Preferían buenos programadores a malos, pero no tenían el tipo de enfoque singular, casi obscenamente elitista en contratar a las personas más inteligentes que han tenido los grandes ganadores. Y cuando consideras cuánta competencia había por programadores cuando estaban contratando, durante la Burbuja, no es sorprendente que la calidad de sus programadores fuera desigual.
En tecnología, una vez que tienes malos programadores, estás condenado. No se me ocurre ningún caso en el que una empresa se haya hundido en la mediocridad técnica y se haya recuperado. Los buenos programadores quieren trabajar con otros buenos programadores. Así que una vez que la calidad de los programadores en tu empresa comienza a caer, entras en una espiral de muerte de la que no hay recuperación. [2]
En Yahoo, esta espiral de muerte comenzó temprano. Si alguna vez hubo un momento en que Yahoo fue un imán de talento al estilo de Google, ya había pasado cuando llegué en 1998.
La empresa se sentía prematuramente vieja. La mayoría de las empresas de tecnología eventualmente son absorbidas por trajes y gerentes intermedios. En Yahoo, parecía que habían acelerado deliberadamente este proceso. No querían ser un montón de hackers. Querían ser trajes. Una empresa de medios debería ser dirigida por trajes.
La primera vez que visité Google, tenían alrededor de 500 personas, el mismo número que Yahoo tenía cuando empecé a trabajar allí. Pero vaya si las cosas parecían diferentes. Todavía era una cultura muy centrada en los hackers. Recuerdo haber hablado con algunos programadores en la cafetería sobre el problema de manipular los resultados de búsqueda (ahora conocido como SEO), y preguntaron "¿qué deberíamos hacer?" Los programadores en Yahoo no habrían preguntado eso. Lo suyo no era razonar por qué; lo suyo era construir lo que los gerentes de producto especificaban. Recuerdo salir de Google pensando "Vaya, todavía es una startup".
No hay mucho que podamos aprender de la primera falla fatal de Yahoo. Probablemente sea demasiado esperar que cualquier empresa evite ser dañada por depender de una fuente de ingresos falsa. Pero las startups pueden aprender una lección importante de la segunda. En el negocio del software, no puedes permitirte no tener una cultura centrada en los hackers.
Probablemente el compromiso más impresionante que he oído sobre tener una cultura centrada en los hackers provino de Mark Zuckerberg, cuando habló en Startup School en 2007. Dijo que en los primeros días Facebook se esforzó por contratar programadores incluso para trabajos que normalmente no consistirían en programación, como RR. HH. y marketing.
Entonces, ¿qué empresas necesitan tener una cultura centrada en los hackers? ¿Qué empresas están "en el negocio del software" a este respecto? Como descubrió Yahoo, el área cubierta por esta regla es más grande de lo que la mayoría de la gente cree. La respuesta es: cualquier empresa que necesite tener buen software.
¿Por qué querrían los grandes programadores trabajar para una empresa que no tuviera una cultura centrada en los hackers, siempre y cuando hubiera otras que sí la tuvieran? Puedo imaginar dos razones: si les pagaran una cantidad enorme, o si el dominio fuera interesante y ninguna de las empresas en él fuera centrada en los hackers. De lo contrario, no puedes atraer a buenos programadores para que trabajen en una cultura centrada en los trajes. Y sin buenos programadores, no obtendrás buen software, sin importar cuántas personas pongas en una tarea, o cuántos procedimientos establezcas para garantizar la "calidad".
La cultura hacker a menudo parece un poco irresponsable. Por eso la gente que propone destruirla usa frases como "supervisión de adultos". Esa fue la frase que usaron en Yahoo. Pero hay cosas peores que parecer irresponsable. Perder, por ejemplo.
Notas
[1] Lo más parecido que tuvimos a la segmentación cuando estuve allí fue cuando creamos pets.yahoo.com para provocar una guerra de ofertas entre 3 startups de suministros para mascotas por el puesto de patrocinador principal.
[2] En teoría, podrías superar la espiral de muerte comprando buenos programadores en lugar de contratarlos. Puedes conseguir programadores que nunca habrían venido a ti como empleados comprando sus startups. Pero hasta ahora, las únicas empresas lo suficientemente inteligentes para hacer esto son empresas lo suficientemente inteligentes como para no necesitar hacerlo.
Gracias a Trevor Blackwell, Jessica Livingston y Geoff Ralston por leer borradores de esto.