El Pellizco Fatal

Diciembre de 2014

Muchas startups pasan por un punto, unos meses antes de morir, en el que, aunque tienen una cantidad significativa de dinero en el banco, también están perdiendo mucho cada mes, y el crecimiento de los ingresos es inexistente o mediocre. La empresa tiene, digamos, 6 meses de autonomía. O, para decirlo de forma más brutal, 6 meses antes de que quiebre. Esperan evitarlo consiguiendo más financiación de los inversores. [1]

Esa última frase es la fatal.

Puede que no haya nada sobre lo que los fundadores se autoengañen tanto como sobre el interés que tendrán los inversores en darles financiación adicional. Ya es difícil convencer a los inversores la primera vez, pero los fundadores esperan eso. Lo que les perjudica la segunda vez es la confluencia de tres fuerzas:

1. La empresa está gastando más ahora que la primera vez que consiguió financiación.

2. Los inversores tienen estándares mucho más altos para las empresas que ya han conseguido financiación.

3. La empresa está empezando a ser vista como un fracaso. La primera vez que consiguió financiación, no era ni un éxito ni un fracaso; era demasiado pronto para preguntar. Ahora es posible hacer esa pregunta, y la respuesta por defecto es fracaso, porque a estas alturas ese es el resultado por defecto.

Voy a llamar a la situación que describí en el primer párrafo "el pellizco fatal". Intento resistirme a acuñar frases, pero ponerle nombre a esta situación puede hacer que los fundadores se den cuenta de cuándo están en ella.

Una de las cosas que hace que el pellizco fatal sea tan peligroso es que se auto-refuerza. Los fundadores sobreestiman sus posibilidades de conseguir más financiación y, por lo tanto, son laxos a la hora de alcanzar la rentabilidad, lo que disminuye aún más sus posibilidades de conseguir financiación.

Ahora que conoce el pellizco fatal, ¿cómo evitarlo? En Y Combinator decimos a los fundadores que consiguen financiación que actúen como si fuera la última que van a recibir. Porque la naturaleza auto-reforzante de esta situación funciona también a la inversa: cuanto menos necesite financiación adicional, más fácil será conseguirla.

¿Qué hacer si ya está en el pellizco fatal? El primer paso es reevaluar la probabilidad de conseguir más financiación. Ahora, con una asombrosa hazaña de clarividencia, lo haré por usted: la probabilidad es cero. [2]

Quedan tres opciones: puede cerrar la empresa, puede aumentar lo que gana y puede disminuir lo que gasta.

Debería cerrar la empresa si está seguro de que fracasará sin importar lo que haga. Al menos podrá devolver el dinero que le quede y ahorrar los meses que habría pasado viéndola caer.

Sin embargo, rara vez las empresas tienen que fracasar. Lo que realmente le estoy dando aquí es la opción de admitir que ya se ha rendido.

Si no quiere cerrar la empresa, quedan aumentar los ingresos y disminuir los gastos. En la mayoría de las startups, los gastos = personas, y disminuir los gastos = despedir personas. [3] Decidir despedir gente suele ser difícil, pero hay un caso en el que no debería serlo: cuando hay personas a las que ya sabe que debería despedir pero está en negación al respecto. Si es así, ahora es el momento.

Si eso le hace rentable, o le permite llegar a la rentabilidad con el dinero que le queda, habrá evitado el peligro inmediato.

De lo contrario, tiene tres opciones: o tiene que despedir a gente buena, o conseguir que algunos o todos los empleados acepten un salario menor por un tiempo, o aumentar los ingresos.

Conseguir que la gente acepte un salario menor es una solución débil que solo funcionará cuando el problema no sea demasiado grave. Si su trayectoria actual no le lleva a la rentabilidad, pero puede superar el umbral recortando un poco los salarios, quizás pueda argumentarlo a todos. De lo contrario, probablemente solo esté posponiendo el problema, y eso será obvio para las personas cuyos salarios propone recortar. [4]

Lo que deja dos opciones: despedir a gente buena y ganar más dinero. Mientras intenta equilibrarlas, tenga en cuenta el objetivo final: ser una empresa de productos exitosa en el sentido de tener una sola cosa que mucha gente use.

Debería inclinarse más por despedir gente si la causa de su problema es la contratación excesiva. Si salió y contrató a 15 personas antes de saber siquiera lo que estaba construyendo, ha creado una empresa rota. Necesita averiguar qué está construyendo, y probablemente será más fácil hacerlo con un puñado de personas que con 15. Además, esas 15 personas podrían no ser las que necesita para lo que sea que termine construyendo. Así que la solución puede ser reducir el tamaño y luego averiguar en qué dirección crecer. Después de todo, no le está haciendo ningún favor a esas 15 personas si estrella la empresa con ellas a bordo. Todas perderán sus trabajos eventualmente, junto con todo el tiempo que dedicaron a esta empresa condenada.

En cambio, si solo tiene un puñado de personas, puede ser mejor centrarse en intentar ganar más dinero. Puede parecer fácil sugerir que una startup gane más dinero, como si eso se pudiera hacer pidiéndolo. Normalmente, una startup ya está intentando con todas sus fuerzas vender lo que sea que venda. Lo que sugiero aquí no es tanto intentar vender más, sino intentar ganar dinero de una manera diferente. Por ejemplo, si tiene una sola persona vendiendo mientras el resto escribe código, considere que todos trabajen en ventas. ¿De qué le servirá más código cuando esté fuera del negocio? Si tiene que escribir código para cerrar un trato concreto, adelante; eso se deriva de que todos trabajen en ventas. Pero solo trabaje en lo que le genere más ingresos lo antes posible.

Otra forma de ganar dinero de manera diferente es vender cosas diferentes, y en particular hacer más trabajo de consultoría. Digo "consultoría" porque hay una larga pendiente resbaladiza desde la creación de productos hasta la consultoría pura, y no tiene que bajar mucho por ella antes de empezar a ofrecer algo realmente atractivo a los clientes. Aunque su producto aún no sea muy atractivo, si es una startup, sus programadores a menudo serán mucho mejores que los que tienen sus clientes. O puede tener experiencia en algún campo nuevo que ellos no entiendan. Así que si cambia sus conversaciones de ventas un poco, de "¿quiere comprar nuestro producto?" a "¿qué necesita que pagaría mucho por ello?", puede descubrir que de repente es mucho más fácil extraer dinero de los clientes.

Sin embargo, sea despiadadamente mercenario cuando empiece a hacer esto. Está intentando salvar su empresa de la muerte, así que haga que los clientes paguen mucho, rápidamente. Y en la medida de lo posible, intente evitar las peores trampas de la consultoría. Lo ideal sería que creara una versión derivada de su producto, precisamente definida para el cliente, y que fuera en lo demás una venta de producto directa. Usted se queda con la propiedad intelectual y sin facturación por horas.

En el mejor de los casos, este trabajo de "consultoría" puede no ser solo algo que haga para sobrevivir, sino que puede resultar ser la cosa que no escala que define su empresa. No espere que lo sea, pero mientras se sumerge en las necesidades de usuarios individuales, mantenga los ojos abiertos a aberturas estrechas que tengan amplias vistas más allá.

Normalmente hay tanta demanda de trabajo personalizado que, a menos que sea realmente incompetente, tiene que haber algún punto en la pendiente de la consultoría en el que pueda sobrevivir. Pero no usé el término "pendiente resbaladiza" por accidente; la demanda insaciable de trabajo personalizado por parte de los clientes siempre le empujará hacia el fondo. Así que, aunque probablemente sobreviva, el problema ahora se convierte en sobrevivir con el menor daño y distracción.

La buena noticia es que muchas startups exitosas han pasado por experiencias cercanas a la muerte y han seguido prosperando. Solo tiene que darse cuenta a tiempo de que está cerca de la muerte. Y si está en el pellizco fatal, lo está.

Notas

[1] Hay un puñado de empresas que razonablemente no pueden esperar ganar dinero durante el primer año o dos, porque lo que están construyendo lleva mucho tiempo. Para estas empresas, sustituya "crecimiento de los ingresos" por "progreso". Usted no es una de estas empresas a menos que sus inversores iniciales acordaran de antemano que lo era. Y, francamente, incluso estas empresas desearían no serlo, porque la iliquidez del "progreso" las pone a merced de los inversores.

[2] Hay una variante del pellizco fatal en la que sus inversores existentes le ayudan prometiendo invertir más. O más bien, usted los interpreta como que prometen invertir más, mientras que ellos creen que solo están mencionando la posibilidad. La forma de resolver este problema, si tiene 8 meses de autonomía o menos, es intentar conseguir el dinero ahora mismo. Entonces, o conseguirá el dinero, en cuyo caso el problema (inmediato) estará resuelto, o al menos evitará que sus inversores le ayuden a permanecer en negación sobre sus perspectivas de financiación.

[3] Obviamente, si tiene gastos significativos aparte de los salarios que pueda eliminar, hágalo ahora.

[4] A menos, por supuesto, que la causa del problema sea que se están pagando salarios altos. Si, al reducir los salarios de los fundadores al mínimo que necesita, puede llegar a la rentabilidad, debería hacerlo. Pero es una mala señal si necesitó leer esto para darse cuenta de ello.

Gracias a Sam Altman, Paul Buchheit, Jessica Livingston y Geoff Ralston por leer borradores de esto.