Startup = Crecimiento

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Septiembre 2012

A startup es una empresa diseñada para crecer rápido. Ser de reciente fundación no convierte automáticamente a una empresa en una startup. Tampoco es necesario que una startup trabaje en tecnología, o que acepte financiación de capital riesgo, o que tenga algún tipo de "salida". Lo único esencial es el crecimiento. Todo lo demás que asociamos con las startups se deriva del crecimiento.

Si quieres empezar una, es importante que entiendas eso. Las startups son tan difíciles que no puedes permitirte ir a la deriva y esperar tener éxito. Tienes que saber que lo que buscas es el crecimiento. La buena noticia es que, si consigues crecimiento, todo lo demás tiende a encajar. Lo que significa que puedes usar el crecimiento como una brújula para tomar casi todas las decisiones que enfrentas.

Secuoyas

Empecemos con una distinción que debería ser obvia pero a menudo se pasa por alto: no todas las empresas de reciente fundación son startups. Millones de empresas se crean cada año en EE. UU. Solo una pequeña fracción son startups. La mayoría son negocios de servicios: restaurantes, peluquerías, fontaneros, etc. Estas no son startups, excepto en algunos casos inusuales. Una peluquería no está diseñada para crecer rápido. Mientras que un motor de búsqueda, por ejemplo, sí lo está.

Cuando digo que las startups están diseñadas para crecer rápido, lo digo en dos sentidos. En parte lo digo en el sentido de "intencionado", porque la mayoría de las startups fracasan. Pero también digo que las startups son diferentes por naturaleza, de la misma manera que una plántula de secuoya tiene un destino diferente al de un brote de judía.

Esa diferencia es la razón por la que existe una palabra distinta, "startup", para las empresas diseñadas para crecer rápido. Si todas las empresas fueran esencialmente similares, pero algunas, por suerte o por los esfuerzos de sus fundadores, acabaran creciendo muy rápido, no necesitaríamos una palabra separada. Podríamos simplemente hablar de empresas súper exitosas y menos exitosas. Pero, de hecho, las startups tienen un ADN diferente al de otros negocios. Google no es solo una peluquería cuyos fundadores fueron inusualmente afortunados y trabajadores. Google fue diferente desde el principio.

Para crecer rápidamente, necesitas crear algo que puedas vender a un mercado grande. Esa es la diferencia entre Google y una peluquería. Una peluquería no escala.

Para que una empresa crezca mucho, debe (a) crear algo que mucha gente quiera y (b) llegar a todas esas personas y servirles. Las peluquerías están bien en el apartado (a). Casi todo el mundo necesita cortarse el pelo. El problema para una peluquería, como para cualquier establecimiento minorista, es el (b). Una peluquería atiende a los clientes en persona, y pocos viajarán lejos para un corte de pelo. E incluso si lo hicieran, la peluquería no podría acomodarlos. [1]

Escribir software es una excelente manera de resolver el (b), pero aún puedes terminar limitado en el (a). Si escribes software para enseñar tibetano a hablantes de húngaro, podrás llegar a la mayoría de las personas que lo desean, pero no habrá muchas. Si haces software para enseñar inglés a hablantes de chino, sin embargo, estás en territorio de startups.

La mayoría de las empresas están fuertemente limitadas en (a) o (b). La característica distintiva de las startups exitosas es que no lo están.

Ideas

Parecería que siempre sería mejor empezar una startup que un negocio ordinario. Si vas a empezar una empresa, ¿por qué no empezar el tipo con más potencial? El truco es que este es un mercado (bastante) eficiente. Si escribes software para enseñar tibetano a húngaros, no tendrás mucha competencia. Si escribes software para enseñar inglés a hablantes de chino, te enfrentarás a una competencia feroz, precisamente porque es un premio mucho mayor. [2]

Las limitaciones que restringen a las empresas ordinarias también las protegen. Ese es el compromiso. Si abres una peluquería, solo tienes que competir con otros peluqueros locales. Si inicias un motor de búsqueda, tienes que competir con el mundo entero.

Sin embargo, lo más importante de lo que las limitaciones de un negocio normal protegen no es la competencia, sino la dificultad de tener nuevas ideas. Si abres un bar en un barrio concreto, además de limitar tu potencial y protegerte de los competidores, esa limitación geográfica también ayuda a definir tu empresa. Bar + barrio es una idea suficiente para un negocio pequeño. Lo mismo ocurre con las empresas limitadas en (a). Tu nicho te protege y te define.

Mientras que si quieres empezar una startup, probablemente tendrás que pensar en algo bastante novedoso. Una startup tiene que crear algo que pueda entregar a un mercado grande, y las ideas de ese tipo son tan valiosas que todas las obvias ya están tomadas.

Ese espacio de ideas ha sido tan minuciosamente examinado que una startup generalmente tiene que trabajar en algo que todos los demás han pasado por alto. Iba a escribir que uno tiene que hacer un esfuerzo consciente para encontrar ideas que todos los demás han pasado por alto. Pero así no es como empiezan la mayoría de las startups. Por lo general, las startups exitosas ocurren porque los fundadores son lo suficientemente diferentes de otras personas como para que las ideas que pocos más pueden ver les parezcan obvias. Quizás más tarde se dan cuenta de que han encontrado una idea en el punto ciego de los demás, y a partir de ahí hacen un esfuerzo deliberado por permanecer allí. [3] Pero en el momento en que empiezan las startups exitosas, gran parte de la innovación es inconsciente.

Lo que diferencia a los fundadores exitosos es que pueden ver problemas diferentes. Es una combinación particularmente buena ser bueno en tecnología y enfrentarse a problemas que se pueden resolver con ella, porque la tecnología cambia tan rápidamente que las ideas que antes eran malas a menudo se vuelven buenas sin que nadie se dé cuenta. El problema de Steve Wozniak era que quería su propio ordenador. Ese era un problema inusual en 1975. Pero el cambio tecnológico estaba a punto de convertirlo en uno mucho más común. Como no solo quería un ordenador sino que sabía cómo construirlos, Wozniak pudo hacerse uno. Y el problema que resolvió para sí mismo se convirtió en uno que Apple resolvió para millones de personas en los años venideros. Pero cuando a la gente común le pareció obvio que este era un gran mercado, Apple ya estaba establecida.

Google tiene orígenes similares. Larry Page y Sergey Brin querían buscar en la web. Pero a diferencia de la mayoría de la gente, tenían la experiencia técnica tanto para darse cuenta de que los motores de búsqueda existentes no eran tan buenos como podrían ser, como para saber cómo mejorarlos. Durante los siguientes años, su problema se convirtió en el problema de todos, a medida que la web crecía hasta un tamaño en el que no tenías que ser un experto en búsqueda quisquilloso para darte cuenta de que los viejos algoritmos no eran lo suficientemente buenos. Pero como sucedió con Apple, cuando todos los demás se dieron cuenta de lo importante que era la búsqueda, Google estaba afianzado.

Esa es una conexión entre las ideas de startups y la tecnología. El cambio rápido en un área descubre problemas grandes y solubles en otras áreas. A veces los cambios son avances, y lo que cambian es la solubilidad. Ese fue el tipo de cambio que produjo Apple; los avances en la tecnología de chips finalmente permitieron a Steve Wozniak diseñar un ordenador que podía permitirse. Pero en el caso de Google, el cambio más importante fue el crecimiento de la web. Lo que cambió allí no fue la solubilidad, sino la magnitud.

La otra conexión entre las startups y la tecnología es que las startups crean nuevas formas de hacer las cosas, y las nuevas formas de hacer las cosas son, en el sentido más amplio de la palabra, nueva tecnología. Cuando una startup comienza con una idea expuesta por el cambio tecnológico y crea un producto que consiste en tecnología en el sentido más estricto (lo que solía llamarse "alta tecnología"), es fácil confundir las dos cosas. Pero las dos conexiones son distintas y, en principio, se podría iniciar una startup que no estuviera impulsada por el cambio tecnológico, ni cuyo producto consistiera en tecnología, excepto en el sentido más amplio. [4]

Ritmo

¿Qué tan rápido tiene que crecer una empresa para ser considerada una startup? No hay una respuesta precisa. "Startup" es un polo, no un umbral. Empezar una no es más que una declaración de las ambiciones de uno. Te comprometes no solo a empezar una empresa, sino a empezar una de crecimiento rápido, y por lo tanto te comprometes a buscar una de las raras ideas de ese tipo. Pero al principio, no tienes más que un compromiso. Empezar una startup es como ser actor en ese sentido. "Actor" también es un polo en lugar de un umbral. Al principio de su carrera, un actor es un camarero que va a audiciones. Conseguir trabajo lo convierte en un actor exitoso, pero no se convierte en actor solo cuando tiene éxito.

Así que la verdadera pregunta no es qué tasa de crecimiento hace que una empresa sea una startup, sino qué tasa de crecimiento suelen tener las startups exitosas. Para los fundadores, eso es más que una pregunta teórica, porque equivale a preguntar si están en el camino correcto.

El crecimiento de una startup exitosa generalmente tiene tres fases:

1. Hay un período inicial de crecimiento lento o nulo mientras la startup intenta averiguar qué está haciendo.

2. A medida que la startup descubre cómo hacer algo que mucha gente quiere y cómo llegar a esas personas, hay un período de crecimiento rápido.

3. Finalmente, una startup exitosa se convertirá en una gran empresa. El crecimiento se ralentizará, en parte debido a límites internos y en parte porque la empresa está empezando a chocar con los límites de los mercados a los que sirve. [5]

Juntas, estas tres fases producen una curva en S. La fase cuyo crecimiento define la startup es la segunda, el ascenso. Su duración e inclinación determinan el tamaño de la empresa.

La inclinación es la tasa de crecimiento de la empresa. Si hay un número que todo fundador debe conocer siempre, es la tasa de crecimiento de la empresa. Esa es la medida de una startup. Si no conoces ese número, ni siquiera sabes si lo estás haciendo bien o mal.

Cuando conozco a fundadores por primera vez y les pregunto cuál es su tasa de crecimiento, a veces me dicen "conseguimos unos cien nuevos clientes al mes". Eso no es una tasa. Lo que importa no es el número absoluto de nuevos clientes, sino la proporción de nuevos clientes respecto a los existentes. Si realmente consigues un número constante de nuevos clientes cada mes, estás en problemas, porque eso significa que tu tasa de crecimiento está disminuyendo.

Durante Y Combinator medimos la tasa de crecimiento semanal, en parte porque hay muy poco tiempo antes del Demo Day, y en parte porque las startups necesitan retroalimentación frecuente de sus usuarios para ajustar lo que están haciendo. [6]

Una buena tasa de crecimiento durante YC es del 5-7% semanal. Si puedes alcanzar el 10% semanal, lo estás haciendo excepcionalmente bien. Si solo puedes gestionar el 1%, es una señal de que aún no has descubierto qué estás haciendo.

Lo mejor para medir la tasa de crecimiento es el ingreso. Lo siguiente mejor, para las startups que no cobran inicialmente, son los usuarios activos. Esa es una aproximación razonable al crecimiento de los ingresos porque, siempre que la startup empiece a intentar ganar dinero, sus ingresos probablemente serán un múltiplo constante de usuarios activos. [7]

Brújula

Normalmente aconsejamos a las startups que elijan una tasa de crecimiento que crean que pueden alcanzar, y luego simplemente intenten alcanzarla cada semana. La palabra clave aquí es "simplemente". Si deciden crecer un 7% semanal y alcanzan ese número, tienen éxito esa semana. No hay nada más que necesiten hacer. Pero si no lo alcanzan, han fallado en lo único que importaba, y deberían estar alarmados en consecuencia.

Los programadores reconocerán lo que estamos haciendo aquí. Estamos convirtiendo el inicio de una startup en un problema de optimización. Y cualquiera que haya intentado optimizar código sabe lo maravillosamente eficaz que puede ser ese tipo de enfoque estrecho. Optimizar código significa tomar un programa existente y modificarlo para que use menos de algo, generalmente tiempo o memoria. No tienes que pensar en lo que el programa debería hacer, solo hacerlo más rápido. Para la mayoría de los programadores, este es un trabajo muy satisfactorio. El enfoque estrecho lo convierte en una especie de rompecabezas, y generalmente te sorprende lo rápido que puedes resolverlo.

Centrarse en alcanzar una tasa de crecimiento reduce el problema, de otro modo, desconcertantemente multifacético de iniciar una startup a un solo problema. Puedes usar esa tasa de crecimiento objetivo para tomar todas tus decisiones; cualquier cosa que te proporcione el crecimiento que necesitas es ipso facto correcta. ¿Deberías pasar dos días en una conferencia? ¿Deberías contratar a otro programador? ¿Deberías centrarte más en el marketing? ¿Deberías dedicar tiempo a cortejar a algún cliente importante? ¿Deberías añadir la función x? Lo que sea que te dé tu tasa de crecimiento objetivo. [8]

Juzgarte por el crecimiento semanal no significa que no puedas mirar más allá de una semana. Una vez que experimentas el dolor de no alcanzar tu objetivo una semana (era lo único que importaba, y fallaste), te interesas por cualquier cosa que pueda evitarte ese dolor en el futuro. Así que estarás dispuesto, por ejemplo, a contratar a otro programador, que no contribuirá al crecimiento de esta semana pero quizás en un mes habrá implementado alguna nueva función que te dará más usuarios. Pero solo si (a) la distracción de contratar a alguien no te hace incumplir tus números a corto plazo, y (b) estás suficientemente preocupado por si puedes seguir alcanzando tus números sin contratar a alguien nuevo.

No es que no pienses en el futuro, solo que no piensas en él más de lo necesario.

En teoría, este tipo de escalada podría meter a una startup en problemas. Podrían terminar en un máximo local. Pero en la práctica, eso nunca sucede. Tener que alcanzar un número de crecimiento cada semana obliga a los fundadores a actuar, y actuar en lugar de no actuar es el factor clave para tener éxito. Nueve de cada diez veces, sentarse a planificar es solo una forma de procrastinación. Mientras que las intuiciones de los fundadores sobre qué colina escalar suelen ser mejores de lo que creen. Además, los máximos en el espacio de las ideas de startups no son puntiagudos y aislados. La mayoría de las ideas bastante buenas están adyacentes a otras aún mejores.

Lo fascinante de optimizar para el crecimiento es que puede descubrir ideas de startups. Puedes usar la necesidad de crecimiento como una forma de presión evolutiva. Si empiezas con un plan inicial y lo modificas según sea necesario para seguir alcanzando, digamos, un crecimiento semanal del 10%, puedes terminar con una empresa bastante diferente a la que pretendías iniciar. Pero cualquier cosa que crezca consistentemente un 10% semanal es casi seguro una mejor idea de lo que empezaste.

Hay un paralelismo aquí con los pequeños negocios. Así como la limitación de estar ubicado en un barrio concreto ayuda a definir un bar, la limitación de crecer a una tasa determinada puede ayudar a definir una startup.

Generalmente te irá mejor si sigues esa limitación dondequiera que te lleve en lugar de dejarte influir por alguna visión inicial, del mismo modo que un científico está mejor si sigue la verdad dondequiera que lo lleve en lugar de dejarse influir por lo que desearía que fuera. Cuando Richard Feynman dijo que la imaginación de la naturaleza es mayor que la imaginación del hombre, quiso decir que si sigues la verdad descubrirás cosas más geniales de las que podrías haber inventado. Para las startups, el crecimiento es una limitación muy parecida a la verdad. Cada startup exitosa es al menos en parte un producto de la imaginación del crecimiento. [9]

Valor

Es difícil encontrar algo que crezca consistentemente a varios por ciento a la semana, pero si lo haces, puedes haber encontrado algo sorprendentemente valioso. Si proyectamos hacia adelante, vemos por qué.

Una empresa que crece un 1% semanal crecerá 1.7 veces al año, mientras que una empresa que crece un 5% semanal crecerá 12.6 veces. Una empresa que gana $1000 al mes (un número típico al principio de YC) y crece un 1% semanal, cuatro años después ganará $7900 al mes, que es menos de lo que gana un buen programador en salario en Silicon Valley. Una startup que crece un 5% semanal, en cuatro años ganará $25 millones al mes. [10]

Nuestros antepasados debieron de encontrarse raramente con casos de crecimiento exponencial, porque nuestras intuiciones no son una guía aquí. Lo que les sucede a las startups de rápido crecimiento tiende a sorprender incluso a los fundadores.

Pequeñas variaciones en la tasa de crecimiento producen resultados cualitativamente diferentes. Por eso existe una palabra separada para las startups, y por qué las startups hacen cosas que las empresas ordinarias no hacen, como recaudar dinero y ser adquiridas. Y, extrañamente, también es la razón por la que fracasan con tanta frecuencia.

Considerando lo valiosa que puede llegar a ser una startup exitosa, cualquiera familiarizado con el concepto de valor esperado se sorprendería si la tasa de fracaso no fuera alta. Si una startup exitosa pudiera hacer que un fundador ganara $100 millones, entonces incluso si la probabilidad de éxito fuera solo del 1%, el valor esperado de empezar una sería de $1 millón. Y la probabilidad de que un grupo de fundadores suficientemente inteligentes y decididos tenga éxito a esa escala podría ser significativamente superior al 1%. Para las personas adecuadas, por ejemplo, el joven Bill Gates, la probabilidad podría ser del 20% o incluso del 50%. Por lo tanto, no es sorprendente que tantos quieran intentarlo. En un mercado eficiente, el número de startups fracasadas debería ser proporcional al tamaño de los éxitos. Y dado que estos últimos son enormes, los primeros también deberían serlo. [11]

Lo que esto significa es que, en cualquier momento dado, la gran mayoría de las startups estarán trabajando en algo que nunca va a ir a ninguna parte, y aun así glorificarán sus esfuerzos condenados con el grandioso título de "startup".

Esto no me molesta. Lo mismo ocurre con otras vocaciones de alta beta, como ser actor o novelista. Hace tiempo que me he acostumbrado. Pero parece molestar a mucha gente, especialmente a aquellos que han iniciado negocios ordinarios. Muchos se molestan porque estas llamadas startups reciben toda la atención, cuando apenas ninguna de ellas llegará a nada.

Si dieran un paso atrás y miraran el panorama general, podrían estar menos indignados. El error que cometen es que, al basar sus opiniones en evidencia anecdótica, están juzgando implícitamente por la mediana en lugar de por la media. Si juzgas por la startup mediana, todo el concepto de startup parece un fraude. Tienes que inventar una burbuja para explicar por qué los fundadores quieren iniciarlas o los inversores quieren financiarlas. Pero es un error usar la mediana en un dominio con tanta variación. Si miras el resultado promedio en lugar de la mediana, puedes entender por qué a los inversores les gustan, y por qué, si no son personas medianas, es una elección racional para los fundadores iniciarlas.

Tratos

¿Por qué a los inversores les gustan tanto las startups? ¿Por qué están tan ansiosos por invertir en aplicaciones para compartir fotos, en lugar de negocios sólidos que generan dinero? No solo por la razón obvia.

La prueba de cualquier inversión es la relación entre el rendimiento y el riesgo. Las startups pasan esa prueba porque, aunque son terriblemente arriesgadas, los rendimientos cuando tienen éxito son muy altos. Pero esa no es la única razón por la que a los inversores les gustan las startups. Un negocio ordinario de crecimiento más lento podría tener una relación rendimiento-riesgo igual de buena, si ambas fueran más bajas. Entonces, ¿por qué los VCs solo se interesan por las empresas de alto crecimiento? La razón es que se les paga al recuperar su capital, idealmente después de que la startup salga a bolsa, o en su defecto cuando sea adquirida.

La otra forma de obtener rendimientos de una inversión es en forma de dividendos. ¿Por qué no existe una industria de VC paralela que invierta en empresas ordinarias a cambio de un porcentaje de sus beneficios? Porque es demasiado fácil para las personas que controlan una empresa privada canalizar sus ingresos hacia sí mismas (por ejemplo, comprando componentes sobrevalorados a un proveedor que controlan) mientras hacen que parezca que la empresa tiene pocos beneficios. Cualquiera que invierta en empresas privadas a cambio de dividendos tendría que prestar mucha atención a sus libros.

La razón por la que a los VCs les gusta invertir en startups no son simplemente los rendimientos, sino también porque tales inversiones son muy fáciles de supervisar. Los fundadores no pueden enriquecerse sin enriquecer también a los inversores. [12]

¿Por qué los fundadores quieren tomar el dinero de los VCs? De nuevo, el crecimiento. La limitación entre las buenas ideas y el crecimiento opera en ambas direcciones. No es solo que necesites una idea escalable para crecer. Si tienes esa idea y no creces lo suficientemente rápido, los competidores lo harán. Crecer demasiado lento es particularmente peligroso en un negocio con efectos de red, que las mejores startups suelen tener en algún grado.

Casi todas las empresas necesitan una cierta cantidad de financiación para empezar. Pero las startups a menudo recaudan dinero incluso cuando son o podrían ser rentables. Podría parecer una tontería vender acciones de una empresa rentable por menos de lo que crees que valdrá más tarde, pero no es más tonto que comprar un seguro. Fundamentalmente, así es como las startups más exitosas ven la recaudación de fondos. Podrían hacer crecer la empresa con sus propios ingresos, pero el dinero y la ayuda adicionales proporcionados por los VCs les permitirán crecer aún más rápido. La recaudación de fondos te permite elegir tu tasa de crecimiento.

El dinero para crecer más rápido está siempre al alcance de las startups más exitosas, porque los VCs las necesitan más de lo que ellas necesitan a los VCs. Una startup rentable podría, si quisiera, simplemente crecer con sus propios ingresos. Crecer más lento podría ser ligeramente peligroso, pero lo más probable es que no las mate. Mientras que los VCs necesitan invertir en startups, y en particular en las startups más exitosas, o estarán fuera del negocio. Lo que significa que cualquier startup lo suficientemente prometedora recibirá dinero en condiciones que serían una locura rechazar. Y sin embargo, debido a la magnitud de los éxitos en el negocio de las startups, los VCs aún pueden ganar dinero con tales inversiones. Tendrías que estar loco para creer que tu empresa se volverá tan valiosa como una alta tasa de crecimiento puede hacerla, pero algunos lo creen.

Prácticamente todas las startups exitosas también recibirán ofertas de adquisición. ¿Por qué? ¿Qué tienen las startups que hace que otras empresas quieran comprarlas? [13]

Fundamentalmente, lo mismo que hace que todos los demás quieran las acciones de las startups exitosas: una empresa de rápido crecimiento es valiosa. Es algo bueno que eBay comprara Paypal, por ejemplo, porque Paypal es ahora responsable del 43% de sus ventas y probablemente más de su crecimiento.

Pero los adquirentes tienen una razón adicional para querer startups. Una empresa de rápido crecimiento no es solo valiosa, sino peligrosa. Si sigue expandiéndose, podría expandirse al propio territorio del adquirente. La mayoría de las adquisiciones de productos tienen algún componente de miedo. Incluso si un adquirente no se ve amenazado por la startup en sí, podría alarmarse ante la idea de lo que un competidor podría hacer con ella. Y dado que las startups son en este sentido doblemente valiosas para los adquirentes, los adquirentes a menudo pagarán más de lo que pagaría un inversor ordinario. [14]

Entender

La combinación de fundadores, inversores y adquirentes forma un ecosistema natural. Funciona tan bien que aquellos que no lo entienden se ven obligados a inventar teorías de conspiración para explicar lo bien que a veces resultan las cosas. Al igual que nuestros antepasados lo hicieron para explicar el funcionamiento aparentemente demasiado ordenado del mundo natural. Pero no hay una cábala secreta que haga que todo funcione.

Si partes de la suposición errónea de que Instagram no valía nada, tienes que inventar un jefe secreto para obligar a Mark Zuckerberg a comprarlo. Para cualquiera que conozca a Mark Zuckerberg, esa es la reductio ad absurdum de la suposición inicial. La razón por la que compró Instagram fue que era valiosa y peligrosa, y lo que la hacía así era el crecimiento.

Si quieres entender las startups, entiende el crecimiento. El crecimiento impulsa todo en este mundo. El crecimiento es la razón por la que las startups suelen trabajar en tecnología: porque las ideas para empresas de rápido crecimiento son tan raras que la mejor manera de encontrar nuevas es descubrir aquellas que recientemente se han vuelto viables por el cambio, y la tecnología es la mejor fuente de cambio rápido. El crecimiento es la razón por la que es una elección racional económicamente para tantos fundadores intentar iniciar una startup: el crecimiento hace que las empresas exitosas sean tan valiosas que el valor esperado es alto, aunque el riesgo también lo sea. El crecimiento es la razón por la que los VCs quieren invertir en startups: no solo porque los rendimientos son altos, sino también porque generar rendimientos a partir de ganancias de capital es más fácil de gestionar que generar rendimientos a partir de dividendos. El crecimiento explica por qué las startups más exitosas aceptan dinero de VC incluso si no lo necesitan: les permite elegir su tasa de crecimiento. Y el crecimiento explica por qué las startups exitosas casi invariablemente reciben ofertas de adquisición. Para los adquirentes, una empresa de rápido crecimiento no es solo valiosa, sino también peligrosa.

No es solo que si quieres tener éxito en algún dominio, tienes que entender las fuerzas que lo impulsan. Entender el crecimiento es de lo que se trata al iniciar una startup. Lo que realmente estás haciendo (y para consternación de algunos observadores, todo lo que realmente estás haciendo) cuando inicias una startup es comprometerte a resolver un tipo de problema más difícil que los negocios ordinarios. Te comprometes a buscar una de las raras ideas que generan crecimiento rápido. Debido a que estas ideas son tan valiosas, encontrar una es difícil. La startup es la encarnación de tus descubrimientos hasta ahora. Empezar una startup es, en efecto, muy parecido a decidir ser un científico investigador: no te comprometes a resolver ningún problema específico; no sabes con certeza qué problemas son solubles; pero te comprometes a intentar descubrir algo que nadie sabía antes. Un fundador de startup es, en efecto, un científico investigador económico. La mayoría no descubre nada tan notable, pero algunos descubren la relatividad.

Notas

[1] Estrictamente hablando, no necesitas muchos clientes, sino un mercado grande, lo que significa un alto producto del número de clientes por cuánto pagarán. Pero es peligroso tener muy pocos clientes, incluso si pagan mucho, o el poder que los clientes individuales tienen sobre ti podría convertirte en una empresa de consultoría de facto. Por lo tanto, sea cual sea el mercado en el que te encuentres, generalmente te irá mejor si te inclinas por crear el tipo de producto más amplio para él.

[2] Un año en Startup School, David Heinemeier Hansson animó a los programadores que querían empezar negocios a usar un restaurante como modelo. Lo que quiso decir, creo, es que está bien empezar empresas de software limitadas en (a) de la misma manera que un restaurante está limitado en (b). Estoy de acuerdo. La mayoría de la gente no debería intentar empezar startups.

[3] Ese tipo de reflexión es una de las cosas en las que nos centramos en Y Combinator. Es común que los fundadores descubran algo intuitivamente sin comprender todas sus implicaciones. Eso es probablemente cierto para los mayores descubrimientos en cualquier campo.

[4] Me equivoqué en "How to Make Wealth" cuando dije que una startup era una pequeña empresa que asume un problema técnico difícil. Esa es la receta más común pero no la única.

[5] En principio, las empresas no están limitadas por el tamaño de los mercados a los que sirven, porque podrían simplemente expandirse a nuevos mercados. Pero parece haber límites en la capacidad de las grandes empresas para hacerlo. Lo que significa que la desaceleración que proviene de chocar con los límites de los mercados de uno es, en última instancia, solo otra forma en que se expresan los límites internos.

Puede que algunos de estos límites puedan superarse cambiando la forma de la organización, específicamente dividiéndola.

[6] Esto es, obviamente, solo para startups que ya se han lanzado o pueden lanzarse durante YC. Una startup que construye una nueva base de datos probablemente no lo hará. Por otro lado, lanzar algo pequeño y luego usar la tasa de crecimiento como presión evolutiva es una técnica tan valiosa que cualquier empresa que pudiera empezar de esta manera probablemente debería hacerlo.

[7] Si la startup sigue la ruta de Facebook/Twitter y construye algo que esperan que sea muy popular pero del cual aún no tienen un plan definido para ganar dinero, la tasa de crecimiento tiene que ser mayor, aunque sea una aproximación al crecimiento de los ingresos, porque tales empresas necesitan un número enorme de usuarios para tener éxito en absoluto.

Cuidado también con el caso límite en el que algo se propaga rápidamente pero la rotación también es alta, de modo que tienes un buen crecimiento neto hasta que agotas a todos los usuarios potenciales, momento en el cual se detiene repentinamente.

[8] Dentro de YC, cuando decimos que es ipso facto correcto hacer lo que sea que te dé crecimiento, se da por sentado que esto excluye trucos como comprar usuarios por más de su valor de vida, contar usuarios como activos cuando en realidad no lo son, liberar invitaciones a un ritmo que aumenta regularmente para fabricar una curva de crecimiento perfecta, etc. Incluso si pudieras engañar a los inversores con tales trucos, al final te estarías perjudicando a ti mismo, porque estás desviando tu propia brújula.

[9] Por eso es un error tan peligroso creer que las startups exitosas son simplemente la encarnación de una idea inicial brillante. Lo que buscas inicialmente no es tanto una gran idea como una idea que pueda evolucionar hacia una gran idea. El peligro es que las ideas prometedoras no son meramente versiones borrosas de las grandes. A menudo son diferentes en tipo, porque los primeros adoptantes sobre los que evolucionas la idea tienen necesidades diferentes al resto del mercado. Por ejemplo, la idea que evoluciona hacia Facebook no es simplemente un subconjunto de Facebook; la idea que evoluciona hacia Facebook es un sitio para estudiantes de pregrado de Harvard.

[10] ¿Qué pasaría si una empresa creciera 1.7 veces al año durante mucho tiempo? ¿No podría crecer tanto como cualquier startup exitosa? En principio sí, por supuesto. Si nuestra empresa hipotética que gana $1000 al mes creciera un 1% semanal durante 19 años, crecería tanto como una empresa que crece un 5% semanal durante 4 años. Pero si bien tales trayectorias pueden ser comunes en, digamos, el desarrollo inmobiliario, no se ven mucho en el negocio de la tecnología. En tecnología, las empresas que crecen lentamente tienden a no crecer tanto.

[11] Cualquier cálculo de valor esperado varía de persona a persona dependiendo de su función de utilidad para el dinero. Es decir, el primer millón vale más para la mayoría de las personas que los millones subsiguientes. Cuánto más depende de la persona. Para los fundadores que son más jóvenes o más ambiciosos, la función de utilidad es más plana. Lo que probablemente sea parte de la razón por la que los fundadores de las startups más exitosas de todas tienden a ser jóvenes.

[12] Más precisamente, este es el caso en los mayores ganadores, que es de donde provienen todos los rendimientos. Un fundador de startup podría hacer el mismo truco de enriquecerse a expensas de la empresa vendiéndoles componentes sobrevalorados. Pero no valdría la pena para los fundadores de Google hacerlo. Solo los fundadores de startups fracasadas se tentarían, pero esas son amortizaciones desde el punto de vista de los VCs de todos modos.

[13] Las adquisiciones se dividen en dos categorías: aquellas en las que el adquirente quiere el negocio, y aquellas en las que el adquirente solo quiere a los empleados. El último tipo a veces se llama adquisición de RR. HH. Aunque nominalmente son adquisiciones y a veces a una escala que tiene un efecto significativo en el cálculo del valor esperado para los fundadores potenciales, las adquisiciones de RR. HH. son vistas por los adquirentes como más parecidas a bonos de contratación.

[14] Una vez le expliqué esto a algunos fundadores que acababan de llegar de Rusia. Les pareció novedoso que si amenazabas a una empresa, te pagarían una prima. "En Rusia simplemente te matan", dijeron, y solo estaban bromeando a medias. Económicamente, el hecho de que las empresas establecidas no puedan eliminar simplemente a los nuevos competidores puede ser uno de los aspectos más valiosos del estado de derecho. Y por lo tanto, en la medida en que veamos a los incumbentes suprimir a los competidores a través de regulaciones o demandas de patentes, deberíamos preocuparnos, no porque sea una desviación del estado de derecho en sí, sino de lo que el estado de derecho pretende.

Gracias a Sam Altman, Marc Andreessen, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston y Harj Taggar por leer borradores de esto.