“创始人模式”

2024年9月

上周在 YC 的一次活动中，Brian Chesky 发表了一次演讲，让所有在场的人都难以忘怀。事后我交谈过的大多数创始人都说这是他们听过的最好的演讲。Ron Conway 一生中第一次忘记做笔记。我不打算在这里重述它。相反，我想谈谈它提出的一个问题。

Brian 演讲的主题是，关于如何运营大型公司的传统智慧是错误的。随着 Airbnb 的发展，好心人建议他必须以某种方式运营公司才能扩大规模。他们的建议可以乐观地概括为“聘用优秀的人才，并给他们足够的空间来完成工作。” 他听从了这个建议，结果是灾难性的。因此，他不得不自己找到一种更好的方法，他通过研究 Steve Jobs 如何运营 Apple 来做到这一点。到目前为止，它似乎正在奏效。Airbnb 的自由现金流利润率现在是硅谷最好的之一。

参加这次活动的观众包括我们资助的许多最成功的创始人，他们一个接一个地说，同样的事情也发生在他们身上。他们被告知了同样的关于如何运营公司的建议，但这些建议并没有帮助他们的公司，反而损害了他们。

为什么每个人都告诉这些创始人错误的事情？ 这对我来说是一个很大的谜。经过一番思考后，我想出了答案：他们被告知的是如何运营一家你没有创立的公司——如果你仅仅是一名职业经理人，该如何运营一家公司。但是，这种模式的效率太低了，以至于创始人觉得它已经坏掉了。创始人可以做一些经理人做不到的事情，而不做这些事情会让创始人觉得不对劲，因为它确实不对劲。

实际上，有两种不同的公司运营方式：创始人模式和经理模式。到目前为止，即使在硅谷，大多数人也默认认为，扩大创业公司的规模意味着切换到经理模式。但是，我们可以从尝试过这种模式的创始人的沮丧以及他们摆脱这种模式的尝试的成功中推断出另一种模式的存在。

据我所知，目前还没有专门关于创始人模式的书籍。商学院不知道它的存在。到目前为止，我们所拥有的只是个别创始人的实验，他们一直在自己摸索。但是现在我们知道我们在寻找什么了，我们可以搜索它。我希望在几年内，创始人模式能够像经理模式一样被人们所理解。我们已经可以猜测到它的一些不同之处。

经理们被教导的运营公司的方式似乎类似于模块化设计，即你将组织结构图的子树视为黑盒子。你告诉你的直接下属该做什么，由他们自己决定如何做。但是你不会参与他们所做事情的细节。那样会微观管理他们，这是不好的。

聘用优秀的人才，并给他们足够的空间来完成工作。这样描述听起来很棒，不是吗？ 除非在实践中，从一位又一位创始人的报告来看，这通常意味着：聘用专业的造假者，让他们把公司搞垮。

我在 Brian 的演讲和之后与创始人的交谈中都注意到的一个主题是被“煤气灯效应”(gaslit) 的想法。创始人觉得他们被来自双方的人“煤气灯效应”——一方面是告诉他们必须像经理一样运营公司的人，另一方面是为他们工作的人。通常，当周围的每个人都不同意你的观点时，你的默认假设应该是你错了。但这是一个罕见的例外。没有做过创始人的风险投资家不知道创始人应该如何运营公司，而 C 级高管作为一个群体，包括世界上一些最熟练的骗子。[1]

无论创始人模式包含什么，很明显，它将打破 CEO 应该仅通过其直接下属与公司互动的原则。“越级”会议将成为常态，而不是一种如此不寻常以至于有一个名称的实践。一旦你放弃了这种约束，就会有大量的排列组合可供选择。

例如，Steve Jobs 过去常常为他认为 Apple 最重要的 100 人举办年度务虚会，而这些人并不是组织结构图中最高的 100 人。你能想象在一家普通公司做到这一点需要多大的意志力吗？ 然而，想象一下这样的事情会多么有用。它可以让一家大公司感觉像一家创业公司。如果这些务虚会不起作用，Steve 大概不会一直举办下去。但我从未听说过另一家公司这样做。那么，这是一个好主意还是一个坏主意？ 我们仍然不知道。这就是我们对创始人模式知之甚少的原因。[2]

显然，创始人不能像运营 20 人的公司那样运营一家 2000 人的公司。肯定会有一定数量的授权。自主权的边界最终在哪里，以及它们有多清晰，可能会因公司而异。随着经理们赢得信任，它们甚至会在同一家公司内不时变化。因此，创始人模式将比经理模式更复杂。但它也会运作得更好。我们已经从个别创始人摸索着走向它的例子中知道了这一点。

事实上，我对创始人模式的另一个预测是，一旦我们弄清楚它是什么，我们会发现许多个别创始人已经完成了大部分工作——只是在做他们所做的事情时，他们被许多人认为是古怪的或更糟的。[3]

奇怪的是，我们对创始人模式仍然知之甚少，这是一个令人鼓舞的想法。看看创始人已经取得的成就，但他们是在逆着不良建议的逆风取得的。想象一下，一旦我们能告诉他们如何像 Steve Jobs 而不是 John Sculley 那样运营他们的公司，他们会做什么。

注释

[1] 更委婉的说法是，经验丰富的 C 级高管通常非常擅长向上管理。我认为任何了解这个世界的人都不会对此提出异议。

[2] 如果举办此类务虚会的做法变得如此普遍，以至于即使是政治主导的成熟公司也开始这样做，我们可以通过受邀者在组织结构图上的平均深度来量化公司的衰老程度。

[3] 我还有另一个不太乐观的预测：一旦创始人模式的概念确立，人们就会开始滥用它。即使是应该授权的事情也无法授权的创始人会以创始人模式为借口。或者不是创始人的经理会决定他们应该尝试像创始人一样行事。这甚至可能在某种程度上奏效，但当它不起作用时，结果会很糟糕；模块化方法至少可以限制糟糕的 CEO 所能造成的损害。

感谢 Brian Chesky、Patrick Collison、Ron Conway、Jessica Livingston、Elon Musk、Ryan Petersen、Harj Taggar 和 Garry Tan 阅读了本文的草稿。