扼杀创业公司的18个错误
想创办一家创业公司？ 获得 Y Combinator 的资助。
2006年10月
在最近一次演讲后的问答环节，有人问创业公司为何会失败。我愣了几秒后意识到这有点像个圈套问题。这等同于问如何让创业公司成功——如果你避免了所有失败原因，你就会成功——而这是一个太大的问题，无法即兴回答。
后来我意识到，从这个方向审视问题可能会有所帮助。如果你有一份你不应该做的事情的清单，你就可以通过反其道而行之将其转化为成功的秘诀。而且这种形式的清单在实践中可能更有用。发现自己做了不该做的事情比始终记住该做的事情更容易。 [1]
从某种意义上说，扼杀创业公司的只有一个错误：没有做出用户想要的东西。如果你做出了用户想要的东西，你很可能就会没事，无论你做了什么或没做什么。如果你没有做出用户想要的东西，那么你就完蛋了，无论你做了什么或没做什么。所以这实际上是导致创业公司未能做出用户想要的东西的18个原因的清单。几乎所有的失败都归结于此。
1. 单一创始人
你有没有注意到，由一个人创办的成功创业公司是多么的少？即使是你认为只有一个创始人的公司，比如 Oracle，通常也发现不止一个。这似乎不太可能是巧合。
只有一个创始人有什么问题？首先，这是一张不信任票。这可能意味着创始人无法说服他的任何朋友和他一起创办公司。这相当令人担忧，因为他的朋友是那些最了解他的人。
但即使创始人的朋友都错了，公司是个好赌注，他仍然处于劣势。创办一家创业公司对一个人来说太难了。即使你能独自完成所有工作，你也需要同事一起集思广益，劝你不要做愚蠢的决定，并在事情出错时鼓励你。
最后一点可能是最重要的。创业公司的低谷期是如此之低，以至于很少有人能独自承受。当你有多个创始人时，团队凝聚力将他们紧密地联系在一起，这种方式似乎违反了守恒定律。每个人都想“我不能让我的朋友失望”。这是人性中最强大的力量之一，而当只有一个创始人时，这种力量就缺失了。
2. 糟糕的地理位置
创业公司在某些地方蓬勃发展，而在另一些地方则不然。硅谷占据主导地位，其次是波士顿、西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。之后就没多少了。即使在纽约，人均创业公司数量可能也只有硅谷的二十分之一。在休斯顿、芝加哥和底特律这样的城市，这个数字小到无法衡量。
为什么下降如此之快？可能与其他行业的原因相同。美国第六大时尚中心是哪里？第六大石油、金融或出版中心是哪里？无论它们是什么，它们可能都离顶尖太远，以至于称它们为中心都具有误导性。
城市为何会 成为 创业中心是一个有趣的问题，但创业公司在其中蓬勃发展的原因可能与其他任何行业相同：那里是专家聚集的地方。标准更高；人们对你正在做的事情更理解；你想雇佣的人想住在那里；配套产业在那里；你在偶然相遇中遇到的人也在同一个行业。谁也不知道这些因素是如何结合起来促进硅谷的创业公司发展，又扼杀底特律的创业公司的，但从各地人均创业公司数量来看，它们确实如此。
3. 边缘利基市场
大多数申请 Y Combinator 的团队都面临一个共同问题：选择一个小型、不起眼的利基市场，希望能避免竞争。
如果你看小孩子玩运动，你会发现低于某个年龄段的孩子会害怕球。当球靠近他们时，他们的本能是躲开。我八岁时作为外野手没接到多少球，因为每当高飞球朝我飞来时，我都会闭上眼睛，举起手套，与其说是为了接球，不如说是为了保护自己。
选择一个边缘项目就像我八岁时处理高飞球的策略一样。如果你做出任何好东西，你都会有竞争对手，所以你不如面对它。你只能通过避免好主意来避免竞争。
我认为这种逃避大问题的情况大多是无意识的。并不是人们想到了宏伟的想法，但因为看起来更安全而决定追求更小的想法。你的潜意识甚至不会让你想到宏伟的想法。所以解决方案可能是，在不涉及自己的情况下思考想法。对于“别人”来说，作为一个创业公司，什么会是一个伟大的想法？
4. 模仿性想法
我们收到的许多申请都是对现有公司的模仿。这是一个想法来源，但不是最好的。如果你看看成功创业公司的起源，很少有公司是模仿其他创业公司而创办的。他们的想法从何而来？通常来自创始人发现的某个具体、尚未解决的问题。
我们的创业公司制作在线商店软件。当我们开始时，市面上还没有这样的东西；少数可以订购的网站都是由网络顾问花费巨资手工制作的。我们知道，如果在线购物兴起，这些网站将不得不由软件生成，所以我们编写了一些。相当直截了当。
似乎最好的问题是那些亲自影响你的问题。Apple 的诞生是因为 Steve Wozniak 想要一台电脑，Google 是因为 Larry 和 Sergey 在网上找不到东西，Hotmail 是因为 Sabeer Bhatia 和 Jack Smith 无法在工作中交换电子邮件。
所以，与其复制 Facebook，并做一些 Facebook 恰当地忽略的变体，不如从另一个方向寻找想法。与其从公司开始，然后回溯它们解决的问题，不如寻找问题，并想象可能解决这些问题的公司。 [2] 人们抱怨什么？你希望有什么？
5. 固执
在某些领域，成功之道在于对你想要实现的目标有一个愿景，并无论遇到什么挫折都坚守它。创办创业公司不属于其中。坚守愿景的方法适用于赢得奥运金牌之类的问题，因为问题是明确定义的。创业公司更像科学，你需要顺藤摸瓜，无论它通向何方。
所以不要太执着于你最初的计划，因为它很可能是错的。大多数成功的创业公司最终做的事情与他们最初的意图不同——通常是如此不同，以至于它甚至不像同一家公司。你必须准备好在更好的想法出现时识别它。而其中最困难的部分往往是抛弃你的旧想法。
但对新想法的开放性必须恰到好处。每周都切换到一个新想法同样是致命的。有没有某种外部测试可以使用？一个方法是问这些想法是否代表某种进展。如果在每个新想法中你都能重新利用你为以前的想法构建的大部分东西，那么你可能处于一个收敛的过程中。而如果你不断从头开始，那是一个不好的迹象。
幸运的是，你可以向某人寻求建议：你的用户。如果你正在考虑转向某个新方向，而你的用户似乎对此感到兴奋，那很可能是一个不错的选择。
6. 雇佣糟糕的程序员
我忘了把这一点包含在列表的早期版本中，因为我认识的几乎所有创始人都不是程序员。这对他们来说不是一个严重的问题。他们可能会不小心雇佣到糟糕的人，但这不会扼杀公司。在紧要关头，他们可以自己做任何需要的事情。
但当我思考90年代电子商务领域的大多数创业公司是如何被扼杀的，那就是糟糕的程序员。许多公司都是由商业人士创办的，他们认为创业公司的工作方式是，你有一个聪明的想法，然后雇佣程序员来实现它。这实际上比听起来要难得多——事实上几乎不可能——因为商业人士无法分辨哪些是好的程序员。他们甚至没有机会接触到最好的程序员，因为真正优秀的人都不想为商业人士的愿景打工。
实际上发生的情况是，商业人士选择了他们认为好的程序员（简历上写着他是 Microsoft Certified Developer），但他们并非如此。然后他们困惑地发现，他们的创业公司像二战轰炸机一样缓慢前行，而他们的竞争对手却像喷气式战斗机一样呼啸而过。这种创业公司处于与大公司相同的位置，但却没有大公司的优势。
那么，如果你不是程序员，如何选择好的程序员呢？我认为没有答案。我正要说你必须找一个好的程序员来帮助你招聘。但如果你无法识别好的程序员，你又如何做到这一点呢？
7. 选择错误的平台
一个相关的问题（因为它往往是由糟糕的程序员完成的）是选择错误的平台。例如，我认为许多创业公司在互联网泡沫时期通过决定在 Windows 上构建基于服务器的应用程序而自取灭亡。Hotmail 在被 Microsoft 收购多年后仍然在 FreeBSD 上运行，大概是因为 Windows 无法处理负载。如果 Hotmail 的创始人选择了使用 Windows，他们就会被淹没。
PayPal 只是险些躲过一劫。在他们与 X.com 合并后，新任 CEO 想要切换到 Windows——即使 PayPal 联合创始人 Max Levchin 表明他们的软件在 Windows 上的扩展性只有 Unix 的1%。幸运的是，PayPal 最终更换了 CEO。
平台是一个模糊的词。它可能意味着操作系统，或者编程语言，或者建立在编程语言之上的“框架”。它暗示着既支持又限制的东西，就像房子的地基一样。
关于平台的可怕之处在于，总有一些平台在局外人看来是好的、负责任的选择，然而，就像90年代的 Windows 一样，如果你选择它们，它们会毁了你。Java applets 可能是最引人注目的例子。这本应是交付应用程序的新方式。据推测，它扼杀了几乎100%相信它的创业公司。
你如何选择正确的平台？通常的方法是雇佣好的程序员，让他们选择。但如果你不是程序员，你可以使用一个技巧：访问顶尖的计算机科学系，看看他们在研究项目中使用了什么。
8. 发布缓慢
所有规模的公司都很难完成软件开发。这是媒介固有的特性；软件总是完成了85%。需要意志力才能突破这一点，并将产品发布给用户。 [3]
创业公司会为延迟发布找各种借口。大多数都等同于人们在日常生活中拖延的借口。总有一些事情需要先发生。也许吧。但如果软件100%完成并准备好一键发布，他们还会等待吗？
快速发布的一个原因是，它迫使你真正“完成”一定量的工作。在发布之前，没有任何东西是真正完成的；你可以从发布任何东西时总是伴随而来的大量工作中看出这一点，无论你认为它有多么完成。你需要发布的另一个原因是，只有通过从用户那里获得反馈，你才能完全理解你的想法。
几个不同的问题表现为发布延迟：工作速度过慢；没有真正理解问题；害怕与用户打交道；害怕被评判；同时处理太多不同的事情；过度完美主义。幸运的是，你可以通过一个简单的权宜之计来对抗所有这些问题：强迫自己相当快地发布“一些东西”。
9. 发布过早
发布过慢可能扼杀了比发布过快多一百倍的创业公司，但发布过快也是有可能的。这里的危险在于你毁坏了你的声誉。你发布了一个东西，早期采用者试用后，如果它不好，他们可能永远不会回来。
那么，你需要发布的最少内容是什么？我们建议创业公司思考他们计划做什么，确定一个核心，它既 (a) 自身有用，又 (b) 可以逐步扩展到整个项目，然后尽快完成它。
这与我（以及许多其他程序员）编写软件时使用的方法相同。思考总体目标，然后从编写其最小的、能做任何有用事情的子集开始。如果它是一个子集，你无论如何都必须编写它，所以最坏的情况是你不会浪费时间。但更可能的是，你会发现实现一个可工作的子集既能提振士气，又能帮助你更清楚地看到其余部分应该做什么。
你需要打动的早期采用者是相当宽容的。他们不期望一个新发布的产品能做所有事情；它只需要做“一些事情”。
10. 没有明确的用户群体
不了解用户就无法构建用户喜欢的东西。我之前提到，最成功的创业公司似乎都是从解决创始人自己的问题开始的。也许这里有一个规律：你创造的财富与你理解所解决问题的程度成正比，而你最了解的问题就是你自己的问题。 [4]
这只是一个理论。但反过来则不是理论：如果你试图解决你不理解的问题，你就完蛋了。
然而，令人惊讶的是，许多创始人似乎愿意假设某人（他们不确定具体是谁）会想要他们正在构建的东西。创始人自己想要吗？不，他们不是目标市场。那是谁呢？青少年。对本地活动感兴趣的人（这是一个长期陷阱）。或者“商业”用户。什么商业用户？加油站？电影制片厂？国防承包商？
你当然可以为自己以外的用户构建东西。我们也做过。但你应该意识到你正在踏入危险领域。你实际上是在依靠仪表飞行，所以你应该 (a) 有意识地转变思路，而不是像往常一样假设你可以依靠直觉，并且 (b) 查看仪表。
在这种情况下，仪表就是用户。为他人设计时，你必须是经验主义的。你不能再猜测什么会奏效；你必须找到用户并衡量他们的反应。所以，如果你要为青少年、“商业”用户或不包括你在内的其他群体制作东西，你必须能够说服一些特定的人使用你正在制作的东西。如果你不能，你就走错了方向。
11. 融资过少
大多数成功的创业公司在某个时候都会获得资金。就像拥有不止一个创始人一样，从统计学上讲，这是一个不错的选择。那么，你应该拿多少钱呢？
创业公司的资金是以时间来衡量的。每个不盈利的创业公司（最初几乎都是如此）在资金耗尽并不得不停止之前，都有一定的时间。这有时被称为“跑道”，就像“你还有多少跑道？”这是一个很好的比喻，因为它提醒你，当资金耗尽时，你将要么腾飞，要么死亡。
资金过少意味着不足以腾飞。腾飞意味着什么取决于具体情况。通常你需要达到一个明显更高的水平：如果你只有一个想法，一个可用的原型；如果你有一个原型，发布产品；如果你已经发布，实现显著增长。这取决于投资者，因为在你盈利之前，你必须说服他们。
所以，如果你从投资者那里拿钱，你必须拿足够的钱来达到下一步，无论那是什么。 [5] 幸运的是，你对花多少钱以及下一步是什么都有一定的控制权。我们建议创业公司最初将两者都设置得很低：几乎不花钱，并将你的初始目标简单地设定为构建一个可靠的原型。这为你提供了最大的灵活性。
12. 花钱太多
花钱太多和融资过少很难区分。如果你资金耗尽，你可以说两者都是原因。唯一能决定称之为哪一个的方法是与其他创业公司进行比较。如果你融资了五百万却资金耗尽，你可能花钱太多了。
烧钱太多不像以前那么常见了。创始人似乎已经吸取了教训。此外，创办一家创业公司的成本也越来越低。因此，截至本文撰写之时，很少有创业公司花钱太多。我们资助的公司中没有一家是这样。（这不仅仅是因为我们投资金额小；许多公司已经进行了后续融资。）
烧钱的经典方式是雇佣很多人。这会给你带来双重打击：除了增加你的成本，它还会减慢你的速度——所以消耗得更快的钱必须持续更长时间。大多数黑客都明白为什么会这样；Fred Brooks 在《人月神话》中解释过。
我们对招聘有三点一般性建议：(a) 如果可以避免，就不要招聘，(b) 用股权而不是薪水支付员工，这不仅是为了省钱，更是因为你想要那种足够投入以至于更喜欢这种方式的人，以及 (c) 只雇佣那些要么写代码要么出去获取用户的人，因为这些是你在最初阶段唯一需要做的事情。
13. 融资过多
资金过少会如何扼杀你显而易见，但资金过多是否存在问题呢？
是，也不是。问题与其说是钱本身，不如说是伴随而来的东西。正如一位在 Y Combinator 演讲的风险投资家所说：“一旦你拿了我几百万美元，倒计时就开始了。”如果风险投资家资助你，他们不会让你只是把钱存银行，然后继续像两个吃泡面的人一样运营。他们希望这些钱投入工作。 [6] 最起码你会搬进合适的办公空间并雇佣更多的人。那会改变氛围，而且不完全是变得更好。现在你大部分员工将是雇员而不是创始人。他们不会那么投入；他们需要被告知该做什么；他们会开始参与办公室政治。
当你融资很多钱时，你的公司就会搬到郊区并有了孩子。
也许更危险的是，一旦你拿了很多钱，就更难改变方向。假设你最初的计划是向公司销售产品。在获得风险投资后，你雇佣了一支销售团队来做这件事。现在，如果你意识到你应该为消费者而不是企业制作这个产品，会发生什么？那是完全不同的一种销售方式。实际上，你会发生什么呢？你不会意识到这一点。你的人越多，你就越会保持同一方向。
大额投资的另一个缺点是它们耗费的时间。融资所需的时间随着金额的增加而增加。 [7] 当金额上升到数百万时，投资者会变得非常谨慎。风险投资家从不明确说“是”或“否”；他们只是让你陷入一场看似永无止境的对话。因此，筹集风险投资规模的资金是一个巨大的时间黑洞——可能比创业公司本身的工作量还要大。你也不希望把所有时间都花在与投资者交谈上，而你的竞争对手却在忙着构建产品。
我们建议寻求风险投资的创始人接受他们得到的第一个合理交易。如果你从一家声誉良好的公司那里获得了一份估值合理、条款没有异常苛刻的报价，就接受它，然后继续构建公司。 [8] 谁在乎你是否能在别处获得30%更好的交易？从经济上讲，创业公司是一场要么全有要么全无的游戏。在投资者之间讨价还价是浪费时间。
14. 糟糕的投资者管理
作为创始人，你必须管理你的投资者。你不应该忽视他们，因为他们可能有有用的见解。但你也不应该让他们经营公司。那应该是你的工作。如果投资者有足够的远见来经营他们资助的公司，他们为什么不自己创办呢？
惹恼投资者而忽视他们可能比向他们屈服的危险性要小。在我们的创业公司中，我们犯了忽视的错误。我们的大部分精力都耗费在与投资者的争议中，而不是投入到产品中。但这比屈服的代价要小，屈服可能会摧毁公司。如果创始人知道自己在做什么，那么将他们一半的注意力集中在产品上，总比让不了解情况的投资者全力以赴要好。
你管理投资者需要付出多少努力，通常取决于你拿了多少钱。当你筹集到风险投资规模的资金时，投资者会获得很大的控制权。如果他们拥有董事会多数席位，他们实际上就是你的老板。在更常见的情况下，创始人与投资者代表人数相等，决定性投票由中立的外部董事投出，投资者只需说服外部董事，他们就能控制公司。
如果一切顺利，这应该无关紧要。只要你看起来进展迅速，大多数投资者都会不干涉你。但创业公司的事情并非总是一帆风顺。投资者甚至给最成功的公司也制造过麻烦。最著名的例子之一是 Apple，其董事会在解雇 Steve Jobs 时犯了一个几乎致命的错误。显然，即使是 Google 早期也受到了投资者很多指责。
15. 为了（所谓的）利润牺牲用户
我一开始说，如果你做出了用户想要的东西，你就会没事，你可能注意到了我没有提到拥有正确的商业模式。这并不是因为赚钱不重要。我并不是建议创始人创办没有赚钱机会的公司，希望在它们垮掉之前脱手。我们告诉创始人最初不要担心商业模式的原因是，做出人们想要的东西要困难得多。
我不知道为什么做出人们想要的东西如此困难。它看起来应该很简单。但你可以从很少有创业公司能做到这一点看出它一定很难。
因为做出人们想要的东西比从中赚钱困难得多，所以你应该把商业模式留到以后再考虑，就像你会把一些琐碎但麻烦的功能留到版本2一样。在版本1中，解决核心问题。而创业公司的核心问题是如何 创造财富（= 人们想要某物的程度 x 想要它的人数），而不是如何将财富转化为金钱。
获胜的公司是那些把用户放在第一位的公司。例如 Google。他们让搜索功能奏效，然后才考虑如何从中赚钱。然而，一些创业公司创始人仍然认为，从一开始就不关注商业模式是不负责任的。他们常常受到那些经验来自适应性较差行业的投资者的鼓励。
不考虑商业模式“确实”是不负责任的。但十倍不负责任的是不考虑产品。
16. 不愿亲自动手
几乎所有程序员都宁愿花时间写代码，让别人处理从中赚钱的麻烦事。而且不只是懒惰的人。Larry 和 Sergey 最初似乎也有同感。在开发出他们的新搜索算法后，他们首先尝试的是让其他公司购买它。
创办公司？呸。大多数黑客宁愿只出主意。但正如 Larry 和 Sergey 所发现的，创意市场并不大。没有人会相信一个想法，直到你将其体现在产品中，并用它来发展用户群。那时他们才会大笔支付。
也许这会改变，但我怀疑它不会改变太多。没有什么比用户更能说服收购方了。这不仅仅是风险降低了。收购方也是人，他们很难仅仅因为聪明就付给一群年轻人数百万美元。当一个想法体现在一家拥有大量用户的公司中时，他们可以告诉自己，他们购买的是用户而不是聪明才智，这更容易让他们接受。 [9]
如果你想吸引用户，你可能不得不从电脑前站起来，去寻找一些用户。这是一项令人不快的工作，但如果你能强迫自己去做，你成功的机会就会大得多。在我们2005年夏天资助的第一批创业公司中，大多数创始人把所有时间都花在构建他们的应用程序上。但有一个人有一半时间都在与手机公司高管交谈，试图安排交易。你能想象这对一个黑客来说有什么比这更痛苦的吗？ [10] 但这得到了回报，因为这家创业公司似乎是那批公司中最成功的一个数量级。
如果你想创办一家创业公司，你必须面对一个事实：你不能只搞技术。至少有一位黑客必须花一些时间处理商业事务。
17. 创始人之间的争吵
创始人之间的争吵出人意料地常见。我们资助的创业公司中，大约有20%的创始人离开了。这种情况经常发生，以至于我们改变了对股权归属的态度。我们仍然不强制要求，但现在我们建议创始人进行股权归属，以便人们能够有序退出。
然而，创始人的离开不一定会扼杀一家创业公司。许多成功的创业公司都发生过这种情况。 [11] 幸运的是，通常是投入最少的创始人离开。如果有三位创始人，其中一位不温不火的离开了，那没什么大不了的。如果你只有两位，其中一位离开了，或者一位拥有关键技术技能的人离开了，那问题就更大了。但即使那样也是可以存活的。Blogger 曾一度只剩一个人，但他们恢复过来了。
我所见过的创始人之间的大多数争议，如果他们在选择合伙人时更谨慎一些，本可以避免。大多数争议不是因为情况，而是因为人。这意味着它们是不可避免的。而且大多数曾被此类争议所困扰的创始人，在创办公司时可能都有过疑虑，但他们压制了这些疑虑。不要压制疑虑。在公司成立之前解决问题比之后容易得多。所以不要因为你的室友会感到被冷落而把他纳入你的创业公司。不要因为某人拥有你需要的技能而你担心找不到其他人就与你不喜欢的人创办公司。人是创业公司最重要的组成部分，所以不要在这方面妥协。
18. 半心半意的努力
你听说过的大多数失败的创业公司都是轰轰烈烈的失败。那些实际上是失败中的精英。最常见的类型不是犯下惊人错误的，而是没做什么事的——我们甚至从未听说过的，因为那只是几个人在做日常工作的同时兼职启动的项目，但从未取得任何进展，并逐渐被放弃了。
从统计学上讲，如果你想避免失败，最重要的似乎是辞掉日常工作。大多数失败的创业公司创始人没有辞掉日常工作，而大多数成功的创始人辞掉了。如果创业失败是一种疾病，CDC 就会发布公告警告人们避免日常工作。
那是否意味着你应该辞掉日常工作呢？不一定。我在这里猜测，但我想许多这些潜在的创始人可能没有创办公司所需的那种决心，而且在他们内心深处，他们知道这一点。他们不愿在创业公司上投入更多时间的原因是，他们知道这是一项糟糕的投资。 [12]
我还猜测有一部分人，如果他们迈出一步并全职投入，本可以成功，但他们没有。我不知道这部分人有多大，但如果赢家/边缘/无望的进展呈现出你所期望的分布，那么那些如果辞掉日常工作本可以成功的人数，可能比真正成功的人数大一个数量级。 [13]
如果这是真的，那么大多数本可以成功的创业公司失败了，是因为创始人没有全力以赴。这当然与我在世界上看到的情况相符。大多数创业公司失败是因为它们没有做出人们想要的东西，而大多数没有做到的原因是因为它们没有足够努力。
换句话说，创办创业公司就像其他所有事情一样。你可能犯的最大错误就是不够努力。如果成功有什么秘诀的话，那就是不要否认这一点。
注释
[1] 这不是失败原因的完整列表，只是你可以控制的那些。还有一些你无法控制的，特别是无能和坏运气。
[2] 具有讽刺意味的是，Facebook 的一个可能奏效的变体是专门为大学生设计的 Facebook。
[3] Steve Jobs 曾试图通过说“真正的艺术家会交付产品”来激励人们。这是一个很好的句子，但不幸的是不真实。许多著名的艺术作品都是未完成的。这在有严格截止日期的领域是真实的，比如建筑和电影制作，但即使在那里，人们也倾向于不断调整，直到作品被从他们手中夺走。
[4] 可能还有第二个因素：创业公司创始人往往处于技术前沿，所以他们面临的问题可能特别有价值。
[5] 你应该比你认为需要的拿更多，也许多50%到100%，因为软件编写和交易完成所需的时间都比你预期的要长。
[6] 既然人们有时称我们为风险投资家，我应该补充一点，我们不是。风险投资家投资大量他人的资金。我们投资少量自己的资金，就像天使投资人一样。
[7] 当然不是线性增长，否则筹集五百万美元将需要永远。实际上，它只是感觉像需要永远。
不过，如果你把风险投资家不投资的情况也算进去，那么在中位数情况下，它确实会永远持续下去。也许我们应该这样做，因为追逐大额投资的危险不仅在于它们耗时很长。那是“最好的”情况。真正的危险是你将花费大量时间却一无所获。
[8] 一些风险投资家会给你一个人为的低估值，看看你是否有胆量要求更多。风险投资家玩这种游戏很糟糕，但有些确实如此。如果你正在与其中之一打交道，你应该在估值上稍微争取一下。
[9] 假设 YouTube 的创始人在2005年去找 Google，告诉他们：“Google Video 设计得很糟糕。给我们1000万美元，我们会告诉你你们犯了哪些错误。”他们会遭到无情嘲笑。十八个月后，Google 为同样的教训支付了16亿美元，部分原因在于他们可以告诉自己，他们购买的是一种现象，或者一个社区，或者诸如此类的模糊事物。
我无意苛责 Google。他们做得比竞争对手好，竞争对手现在可能已经完全错过了视频这艘船。
[10] 是的，确实有：与政府打交道。但电话公司也差不多。
[11] 比大多数人意识到的要多得多，因为公司不会宣传这一点。你知道 Apple 最初有三位创始人吗？
[12] 我不是在贬低这些人。我自己也没有那种决心。自从 Viaweb 之后，我曾两次接近创办创业公司，两次我都放弃了，因为我意识到，如果没有贫困的刺激，我根本不愿意承受创业的压力。
[13] 那么，你如何知道自己是属于应该辞掉日常工作的那一类人，还是属于可能更大、不应该辞掉的那一类人呢？我曾一度认为这很难自我判断，你应该寻求外部建议，然后才意识到这正是我们所做的。我们认为自己是投资者，但从另一个角度看，Y Combinator 是一项服务，旨在为人们提供是否辞掉日常工作的建议。我们可能会犯错，而且无疑经常犯错，但我们至少会为我们的结论下赌注。
感谢 Sam Altman、Jessica Livingston、Greg McAdoo 和 Robert Morris 阅读了本文草稿。